文｜新眸 鹿堯

編輯｜桑明強

前幾天發生了件挺有意思的事。

我的老板說他發現了個問題：“飛書用時間長了，會卡。今天把它卸載一遍重裝，就順暢了。”我問他是不是因為內存太多了？他說不是，因為之前清理過內存，但問題依然存在；那是安裝包里卡bug了？他也不清楚。

后來他發了個朋友圈吐槽：“飛書是不是內存怪獸啊，用的時間長了后，消息彈得慢，甚至有時候都不彈了，聊天框信息彈出一卡一卡的，在線文檔、多維表格、知識庫確實挺好用，但最基本的IM別拉垮啊。”他告訴我之前在釘釘上，也遇到類似的問題，最終的解決方案是：卸載重裝。

很快，有飛書員工在他朋友圈下面留言會去反饋下。效果也確實不錯：對方在1小時內就拉了個飛書群，然后負責人把問題轉到技術那邊，IM的相關技術人員都在群里，回應也很迅速。不過因為軟件被重裝了一遍，所以還得等再出狀況才能進行具體的問題定位。

朋友圈和聊天截圖

這件事情讓我們都挺有感觸的。因為在大家的印象里，尤其從國內軟件市場來看，無論是做產品的，還是做服務的，雖然大家都在強調客戶至上、以用戶為中心，口號雖然早已深入人心，但真正能做到的、并且把后續服務做周到、做得好的公司真沒幾家。

這的確是一個老大難的問題。

因為這里不僅要考慮產品的姿態，比如你到底是服務用戶還是去教育用戶的；但換個角度想，處理好用戶反饋這件事，本身對企業來說也不是容易的。

我們都知道，售后服務是一次營銷的最后過程，也是再次營銷的開始，類似物流領域的“最后一公里”難題：從分揀中心到客戶手中這段短距離，通過運輸工具將貨物送至客戶手中。整個配送的末端環節看似簡單，但由于是唯一直接和客戶面對面的一環，同時商家、消費者、配送流程的不確定性，人力、交通、非經常性成本等疊加，反而比前端更不好控制。

而且，國內C端和B端的市場、業務、需求、供給各方面都非常復雜，導致從實現反饋信息的獲取、篩選、定位，到解決問題，整條鏈路困難重重，同時又涉及到各種技術和員工的成本。所以即使企業去嘗試解決了，但眾口難調，加上巨大的內損，很難說他們會不會得不償失。

要知道，To B的生意除了重銷售，還得有配套服務，據說飛書的做法是，即使對方僅是小企業主，他們也會拉群找很多人去定向服務，這就意味著，為了服務一個客戶，解決一個問題，都得需要消耗不菲的人力成本。

但事實上，飛書用戶比企微、釘釘少了好幾倍，但傳言中高峰期的8000名員工卻多了好幾倍（但事實是沒這么多人，7000中是因為把其他BU融進的人也算在內），所以外界認為，飛書想實現收支平衡甚至商業化的難度不是一般的大。 

新眸之前也討論過不少有關產品的問題，比如產品創新、戰略，以及產品功能等，但實際上這些想解決的都是產品在前端要做的事，而不是后端的用戶反饋和售后服務。雖然“用戶體驗”貫穿了產品整個生命周期，也是被產品經理用爛的話術，但越到后面反而越重要，能落實到位的并不多。

原因很復雜，所以這篇文章我們將以飛書卡頓現象作為切入點，繼續聊聊這個話題。

01、先聊飛書，讓子彈飛一會

和釘釘、企業微信一樣，飛書也是從內部孵化出的產物。

從2012年最開始用的Skype，到后面的微信、Slack、釘釘，這些軟件都不能適應并滿足字節跳動的需求，所以內部就組建了一個效率工程團隊，自己開發系統和文檔、IM這類協作工具，并集成到Lark（飛書前身）里面，人事業務放在People，jd的描述是“推動人力資源全流程信息化的變革。”

到這里，其實飛書和企微、釘釘的差別就已經顯現了。前者的關鍵詞都是“效率”和“流程信息化”，意味著飛書想做的是協同辦公的效率工具，自下而上、重協作、輕管理。但后者的初衷其實是企業IM，是用來自上而下進行組織管理、連接用戶的工具。

對工具的定義，在多年前的某次大會上，飛書CEO謝欣曾表示：“一定是先進的工具，當你使用的時候，除了工具，也使用了先進的工作方式。”張一鳴則一直把“保證透明且快速的信息流動能力”當作字節的重要指標，這決定了公司的運行效率，把這樣的能力通過商業化外溢出去，構成了飛書的底層邏輯。

隨著在字節內部獲得了巨大成功，飛書開始將已有的經驗產品化，2020年正式對外免費開放，很快坐上協同辦公領域的第三號位。大部分人在用過飛書后都會表示：確實先進好用。但據QuestMobile數據顯示，截至今年3月，雖然飛書的員工卻比前釘釘、企微加起來還多幾倍，但從月活上看，釘釘2.2億，企微9800萬，飛書600萬左右。

其實在2020年，飛書的全年DAU目標是2000萬，去年3月份，又制定過一個上半年DAU 1000萬的目標，但彼時它的DAU僅300萬；到了5月，謝欣表示“通常市場上成熟的To B公司不應該以DAU作為目標”，并且表明立場：飛書更在意在先進企業里的滲透率。

與此同時，和活躍用戶動輒過億的企微、釘釘相比，從數據上看，飛書的確不占優勢，同時市場份額遠低于競對、ROI不成比例、營收堪憂、產品雖好用但并不難復刻、超前的概念和方法論水土不服......這些看衰的理由都說明：飛書在國內的增長遠沒有達到預期。

謝欣選擇在先進的企業里精耕細作，但同時又強調飛書是通用普適的。但問題是，什么樣的企業才是先進的？是像字節的，還是也可以不像字節的？換句話說，飛書在字節內部獲得啊哈時刻，沒有辦法在不夠先進的國內市場實現所謂的PMF。

PMF意思是，在一個好的市場，打造一個滿足市場和用戶需求的產品。但拋開飛書，事實上，大量的數據會證明，產品與市場匹配是很難達到的，即便從國外數據來看，Netflix、Airbnb這樣的巨頭，都至少花了數年的時間迭代嘗試。因為你不僅需要考慮產品能解決什么問題，還要搞清楚，產品是否卡位在一個廣闊的或利基的市場上。

這時候回到飛書身上，我們不否認它是個好產品，只是它可能不是最適合當下市場的產品。按照以往的慣例，這樣的產品應該早就被內部pass了，但字節不僅在首次組織架構調整中，將飛書列為六大核心板塊之一，還放寬了要求：飛書的生長不以用戶體量為目標，也不急于破圈。

有報道稱，成立初期，飛書的定位是“做頭條十年以后的產品”，它實際上是字節對未來趨勢的一次預判，像喬布斯一樣在等一個“大機遇”。就像20年前的企業開始打通CRM、ERP這些信息工具一樣，隨著國內數字化轉型程度的加深，SaaS與企業的連接越發縱深，轉移成本更高，對組織協作有更深的需求。

飛書想拿下并留住的，是付費意愿更高、追求高效率的客群，當使用者站上企業C位，這也意味著飛書離好日子就不遠了。

隨著互聯網公司廣告業務普遍式微，飛書被寄予承擔起未來營收大任，最后大概率走向的是高定制收費的差異化道路，包括現在的飛書文檔、飛書妙記、多維表格這些功能板塊，其實更像是在線協同趨勢下，提供整體解決方案的新一代的Office套件。

但當下環境是，大部分企業仍是老板思維為主，用戶連接為主，有些甚至所謂信息化還沒玩明白，又怎么能去做好數字化，用“更先進”的飛書呢？

02、產品上市跟公司IPO一樣，都不應該是終點

那如果換個思路，當唱衰飛書的聲音不斷時，PMF的說法就一定是合理的嗎？也未必。

首先，PMF是針對產品處于前期的一個定義，但評估它的指標卻是滯后的。簡單來說，因為范式的轉移總是需要冷啟動，產品從出來到被接受，中間的驗證是需要時間的，并且企業只有在取得PMF很長時間后，才能判斷自己是否真的PMF了，進而再總結如何精準卡位、并滿足什么需求的方法論；另一方面，PMF原則上并不能與營利等指標直接掛鉤，某階段賺到錢的公司，也不一定就是PMF。

回歸原旨，市面上對飛書的很多解讀，像定位、創新、設計、商業模式等，仍是對在產品前端的拆解，通過各種指標和定義在變量中做爭辯。但即便是PMF的產品仍然會面臨不確定性。

那么，在不確定性中找到常量，避開DAU、MAU的短板來提高收入，這就要解決開頭所說的用戶本位的問題。因為你會發現，無論是To C還是To B，做產品還是做服務，如果是產品本位意味著要做出差異化，但殊途同歸，如果以用戶為本位思考用戶體驗，這就是個共性話題。

舉個例子，我們過去講的新消費品牌，往往是聚焦吃喝玩樂的即時性消費。這樣一來，消費活動都發生在前臺，營銷被看得更重，而質保、售后、增值服務等后臺的鏈條就比較粗糙甚至沒有。但如果設想一下，對于擁有海量消費者的2C產品，出了問題后你想找個人解決，可能只有AI客服應付一下，但為了提高效率好像也無可厚非。

To B的產品用戶體驗也一直被低估。因為雖然產品是老板買來給員工提高效率的，本身是被強制使用，用戶體驗怎么樣好像沒那么重要，但你要是這么想就明顯狹隘了，因為用戶體驗是貫穿了客戶和產品互動的全流程的。

再看飛書，本身作為一款工具類SaaS，要提高續費率，做ROI高的事情，在價值交換的過程中實現最大化，就越需要注重服務，比如當產品出了問題，客戶一反饋，一個專家團隊就撲上來維修、更新，支持產品的最佳化使用，這樣的售后服務就是一個好體驗，所以在企業服務中，客戶成功經理是一個十分重要的崗位。

所以人們把飛書的打法總結為以C打B，好的體驗帶動使用者傳播口碑，來影響企業購買決策。比如因為高效，飛書吸引了小米，小米也說好用之后，又吸引了蔚小理。

這種通過口碑傳播，實現裂變和增長的方式并不新鮮。美團早期在千團大戰時沒有像其他平臺一樣鋪廣告，而是搞地推做口碑；幾年前雷軍的小米，從集結100位超級粉絲開始，從“只為發燒友而生”的垂直定位，到“極致性價比”的大眾定位，也是通過一步一步改進用戶反饋，積累了口碑確定下來的。

類似的一個經典故事，早期的QQ郵箱根本不被市場認可，因為對用戶來說非常笨重難用。所以在研究目標用戶使用習慣的過程中，騰訊內部形成了“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。在此基礎上修整調試，QQ郵箱才被市場逐漸接納起來。

以上其實都是在說一件事，要重視用戶反饋和用戶體驗。就像管理學大師彼得·德魯克講過的話：如果一個目標不可衡量，就不可增長。顯然，產品的真實用戶在這一過程中充當了衡量的角色。

但遺憾的是，國內又有多少家企業能真正做到用戶至上呢？

B端的業務包括產品和服務，剛開始，也許客戶因為優惠或定制服務選擇產品，但如果客戶每天很忙沒空了解產品，即便知道“自我有需求”也不知道“你具體哪塊能幫上忙”。同時在產品本位下，功能迭代越來越復雜，造成客戶很難一句話理解清楚，信任就無法建立，到最后也只陷入被動的同質化內卷中。

從異常出現、嘗試求助，到故障處理、問題解決，售后是為用戶服務的最后一站，說白了是一個企業可持續發展的保障和價值的體現，一個不想可持續發展的企業，是不需要售后的，因為他賺完錢可能就“走人”了。

當然，產品功能的改變、bug的修復并不是有求必應，所以又往往是產品不夠、服務來湊，客戶情緒好了，邏輯認可了，也能夠包容一些不完美，甚至成為自發推薦者，即使在老板思維主導的當下，員工們雖然不能決定用哪款產品，但能決定要不要繼續使用下去。但這些總是容易被企業忽視。

03、改來改去，不算真的迭代

“你們的產品是功能堆疊，而飛書關注的是用戶背后的真正需求。”有人在知乎上這么評價一款辦公軟件。

很多時候，2B的產品遷移成本極高，行業本身就容易馬太效應；另外產品推出后，企業在原先標準化的基礎上，為了實現多樣化，不斷迭代、擴容、縫縫補補，一開始的思路是做減法，但到后面變成了做加法，這樣的創新是沒有靈魂的。

這個階段產品經理還是功能型的，他們覺得產品僅僅是個軟件，能加的都可以加上，但這種從結論推出產品的邏輯反了，考慮的既不是MVP，也不是真的迭代。如果換個思路，從用戶本位出發，先提出問題再去分析結論，比如怎樣提高一款產品的用戶使用時長，分析后落實執行方案，往往能減少更多的冗余。

就像張小龍曾說，“大部分的所謂創新，都是把問題搞復雜化。”這幾乎是當下國內所有產品難以走出的怪圈，所以某次大會上，他說每天有13億人要教他做微信，但這樣也會有矛盾，以至于網友吐槽微信最多的是：噴得再多也沒用，微信擺爛也不改。但反常識的是，即使他不改，也還是穩居國內移動端APP第一的寶座。

更多的原因或許不在于微信這款軟件本身有多好，它實際上是踩到了時代的一個節點上：2011年移動互聯網時代的到來，加上騰訊在社交領域的勢能，種種原因之下，微信從IM變成了一款國民級CRM軟件，但微信最厲害的地方，是它承載了最多的日活月活數據量，但卻很少出現故障，偶爾bug還會登上熱搜。

于是有人說，那學學微信吧靠自己的產品想法。但一方面的確是沒微信當年的的好時節，再者這套邏輯也不能完全搬到2B產品上，后者還是更要貼著客戶需求來的，用戶反饋是一種信息來源，也是一種需求的表征，客戶與產品方存在的信息差，不僅會讓前者承擔一定后果，后者后期在維護期間也是種很大隱形成本。

不過，在獲取用戶反饋這件事上，對企業來說也確實不容易。不僅要有足夠的用戶觸達途徑，對反饋信息進行篩選確認，及時安排人員處理，還要保證軟件的穩定性。甚至有時候沒有反饋的大多數用戶，才能夠代表某個需求最迫切，因為如果客戶連吐槽都不愿意，那多半對這個產品放棄，轉投競品去了。

所以謝欣曾坦言，2B廠商并不是不關心產品體驗，而是沒有機會、沒有條件去關心。就像前面說的，飛書的人員那么多，意味著細節問題會被反復推敲，難以避免反復賽馬，這又不得不考慮到人效的ROI，但謝欣明確表示過對于投入將長期持續下去。

去年的一次媒體對話，彼時字節跳動CEO張楠表示：飛書在客戶留存上沒挑戰，深度使用客戶沒有流失。“給客戶降價這種方式是不管用的，持續的產品創新迭代，理解他的場景，用通用的產品服務好差異化的這些需求，才是持續有競爭力的方式。”

事實上，飛書的技術人才密度的確是攻堅大客戶的保障，意味著大力出奇跡下的幾千人團隊，注定不是為小精英創業團隊而生，但矛盾仍然是飛書文化上與傳統大客戶的沖突，以及all in one下需要自研全線定制產品的壓力。

另一邊，釘釘可以依賴阿里云做高定制項目，企微靠微信實現快速引流，飛書雖然是字節親兒子，但實際上缺乏集團優勢。如果按去年字節的架構調整，飛書BU和火山引擎BU均屬于互相獨立的一級BU，在客戶需求解決手段和工具打造上，難以避免產品業務重復建設帶來的內耗。

2018年的時候，張一鳴提出把飛書當作字節從C到B的第二增長曲線，三四年過去了，謝欣卻感謝集團沒有給太大的營收壓力，或許正是這樣的包容才讓飛書實現好用，但這樣的寬限還能維持到多久呢？就是另外一個值得討論的話題了