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美團能成為超級生活平臺么?

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美團能成為超級生活平臺么?

超級生活平臺是門好生意嗎?未必。

文|新眸 顧煜

編輯|桑明強

當被問及美團是否進行著無邊界擴展時,王興曾表示:“我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人?給他們提供什么服務?我們就會不斷嘗試各種業務。”

后來事情的發展也的確如此,專注生活服務領域的業務拓展,美團一直把“高頻帶動低頻”當作生長的底層邏輯,從軌跡上來看,王興本人也想把美團打造成一個超級生活平臺。

放在好幾年前,這看起來確實是一門十分誘人的好生意。根據艾瑞咨詢的數據調研,2020年中國本地生活服務市場規模為19.5萬億元,到2025年將達到35.3萬億元。但今時不同往日,一方面,隨著美團優選、美團買菜等新業務相繼推出,讓美團在成本端的壓力逐年增大;另一方面,百度、抖音以及阿里巴巴的接連入場,讓行業的競爭日益激烈。

表現在財務數據上,二者相加,直接導致了美團近兩年以來的增長引擎式微。

與之相對應的,是來自二級市場的質疑聲此起彼伏,他們似乎并不好看美團不斷開辟的新業務。自2021年以來,美團股價一路震蕩下行,跌幅甚至超過60%,拋開互聯網整體都處于價值重估的大環境因素,美團本身在業務拓展層面也未給到市場足夠的信心,以至于今年8月的時侯,外媒也曝出大股東拋售股票的消息。

美團正在經歷著有史以來的最大挑戰。雖然王興一直在強調要長期有耐心,并把亞馬遜的長期投資作為榜樣,但相比美團,后者擁有更龐大的會員體系以及高度的會員粘性,讓它在業務多元化這條路上游刃有余,反觀美團,在構建超級生活平臺這條路上,走得并不順利。

超級生活平臺讓美團負重前行

用戶是美團的核心資源,從團購到外賣,一直以來,美團都奉行著薄利多銷的市場策略以實現用戶的快速增長。但隨著互聯網人口紅利的消失,問題的核心就變成了怎么讓用戶終身價值延伸,從公開披露的數據上來看,美團的年活躍用戶增長數呈現出逐漸放緩的趨勢,其中,今年第二季度用戶數環比第一季度減少了約820萬。

與漸趨飽和的用戶數相對應的,是同行之間的競爭在加劇。比如在今年8月,抖音宣布攜手餓了么,強勢進入本地生活賽道,在抖音強大的流量體系加持下,美團外賣所依仗的“用戶-騎手-商家”三方協同增長的獨特競爭優勢變得難以維系。

究其原因,是因為美團的盤子太大了,過去依靠地推鐵軍打下的江山,放到現在反倒讓它運營端壓力陡增。參照高頻帶低頻的商業邏輯,當高頻業務出現頹勢,則勢必會對低頻業務造成影響,現階段美團主要的盈利來源依然是到店、酒店以及旅游業務,這也就意味著,外賣業務的減速間接地削弱了美團的現金流能力。

因此,這兩年的美團一直動作不斷,試圖開發出新的增量業務,維持過去的增長。比如2020年上線的美團優選,當時社區團購一度被認為是一個新的風口,美團也曾把戰略重心偏移,但現實并未如預期。

由于美團優選打的是質量牌,定位在一、二線城市的中、高端用戶層面,增加了美團在供應鏈方面的投入成本的同時,也錯失了對社區團購需求最大的下沉市場。根據財報顯示,2020年,美團新業務共收入272億,投入381億;而到2021年,雖然新業務收入增長至502億,但成本飆升至886億元。

連續兩年的新業務探索虧損,讓美團認識到社區團購業務的局限性,后來的美團調轉方向,決定深耕下沉市場,利用前期在社區團購打下的供應鏈基礎上,試圖結合外賣業務撮合的騎手網絡,發展即時零售。這個正確的決策,讓美團暫時緩了一口氣,表現在今年第二季度財報上,美團虧損同比減少約75%。

據浙商證券測算,到2025年,即時零售規模將超7000億,CAGR將達28%,具有廣闊的發展空間。屆時,美團能夠憑借運營多年的騎手網絡,取得快速發展。但問題也同樣的棘手,和社區團購相類似,即時零售賽道玩家眾多,競爭更加激烈。面對抖音+餓了么,京東+達達的聯合競爭,生長在圖文交互體系下的美團,依靠外賣業務形成的護城河,也不是那么堅不可摧。

最典型的例子是,為了在即時零售領域站穩腳跟,美團計劃將美團優選升級為明日達超市,并提出了“真的真的真的省”這一口號,這就意味著美團將延續其薄利多銷的利潤策略。而據晚點LatePost報道,美團優選正試圖將SKU由現在的1500提升至3000個,追平了山姆等會員制超市。

下一輪的巨額投入即將來臨,美團頂著資本市場的壓力,背負著新業務,但新業務能否創造足夠的盈利還未可知。

超級生活平臺需要一個流量中心

人們理解的超級生活平臺,并不是簡單地把所有服務聚合在一起,而是要求多種服務多種管理方式,在分散管理的同時,要求有一個核心點能夠將所有的功能串聯起來,從而形成一個完整的商業體系。

以前的美團選擇了“吃”,在抓住“吃”這一高頻需求的基礎上,以外賣為通信基點,將業務擴展到了到店、酒店乃至打車,最終形成了“餐飲+其他”的多元化場景。

但在外賣平臺用戶增速持續下降的基礎上,面對抖音方面施加的壓力,美團開始意識到需要一個新的核心業務,使其既能拉動用戶規模的增長,又能將旗下所有業務組織起來,成為超級生活平臺的流量入口,所以,同城零售就成為了首選。

但零售業務的發展,并沒有從根本上解決美團所面臨的困境。因為美團自身戰略定位,還是放在了解決消費者確定性的需求上,這就導致美團APP的用戶,大多是帶著明確需求而來,從搜索到購買,用戶不會再進行過多的停留。據QuestMobile數據顯示,今年6月,美團的DAU為0.91億,單用戶日均使用時長為16分鐘。這就導致零售仍然只是一個拉動用戶增長、獲得經營利潤的業務,而非我們理解的超級生活平臺所需的“連接器”。

不僅如此,無論是外賣、打車、酒店,還是零售業務,美團的受眾主力還是一、二線城市中的80、90后,流量池、用戶池始終沒有得到大規模的拓展。一個超級生活平臺,自始至終服務的都是同一撥人,應用上限自然難以突破。

反觀抖音,在短視頻的基礎上,成功拓展了直播以及團購業務;微信呢,在抖音以及快手的壓力下,視頻號的使用時長直逼朋友圈。究其原因,這兩個平臺具有龐大的用戶規模以及高度的用戶粘性,就像一個巨大的流量池子,能夠根據側重點的不同進行分發。在源源不斷的流量支持下,旗下業務也得到快速發展,慢慢長成為超級平臺。

由此可見,超級平臺的構建,是需要有一個能夠吸收大量用戶的流量池子,以此為核心進行邊界擴展,使得各個服務之間串聯起來,形成業務閉環。顯然,美團方面也意識到了這一點,所以在今年,美團先后嘗試通過與快手合作以及大力發展直播業務等,來自建流量生態,但目前就結果上來看,收效甚微,合作至今,快手平臺上美團的粉絲總量共36.4萬,視頻點贊數始終維持在100-300之間。

從團購到外賣再到零售,美團的戰略重心一直在變,口號也從“T型戰略”,演化為“Food+Platform”,再到如今的“零售+科技”,但在以市場和用戶需求作為導向的戰略下,美團將不可避免地直面用戶粘性較弱、業務分散的痛點。

想象力被O2O連接困難癥限制

從另一個角度來看,超級生活服務平臺,歸根到底,還是實現O2O業務閉環。但O2O業務,既是金礦,也是陷阱。

O2O(Online to Offline),顧名思義,是指將線下的商務機會與互聯網結合,讓互聯網成為線下交易的前臺。通俗點說,就是將原本線下的交易,統統在線上完成,目前主要生活服務領域得以運用,具有廣闊的發展前景。《中國O2O市場研究報告》曾預言,生活類O2O會是下一個億萬級市場。

但現在O2O市場發展真的成熟到,能讓美團實現可持續的盈利嗎?恐怕還沒有。

其實從O2O這個名字就可以推測出,目前O2O市場發展的難點,主要在兩個方面:一是線上流量入口;二是線下用戶連接。

一直以來,本地生活服務致力于解決,從用戶到商家,從線上到線下的匹配效率問題,這就要求了線上、線下高度網絡化、信息化。問題也正出在這里,隨著互聯網的發展,美團、餓了么、抖音等線上平臺的發展日益完善的同時,線下的規模化、標準化鏈接卻停滯不前,本地生活服務的擴張面臨瓶頸。

當O2O業務逐漸步入大眾視野,各互聯網大廠也紛紛入局,線上的競爭日益激烈。面對阿里、百度、字節等互聯網大廠的層層加碼,美團能否在生活平臺流量入口的競爭中站穩腳跟,仍未可知。

如果說各互聯網企業的線上平臺是在競爭中穩步發展,那么線下業務的開展多處于停滯狀態。某O2O公司創始人說:“O2O還是兩頭挑子一頭熱,互聯網端很熱,但上千萬的本地商戶還沒有卷到O2O的浪潮中。”

就以美團為例,目前本地生活的O2O業務,多集中在團購以及優惠券方面,并沒有真正做到與商家鏈接。就餐飲領域而言,很多商家雖然開通了外賣服務,但在線下都有自己一套獨立的線上點餐以及支付體系,并沒有真正實現與美團線上業務結合。

不僅如此,由于本地生活領域,商家眾多,這就導致了不同商家之間的信息化程度不同,平臺難以統一接入。因此,為了能夠順利鏈接線下,平臺不僅需要發展自身的IT業務,還需要到店鋪設設備,平臺需要投入巨額的成本。但即便是這樣,還有很多商家并不愿意,將線上業務完全鋪設到平臺中來。

而且,即使平臺愿意進行長線投資,鋪平O2O的線下業務,那么新的問題來了,以收取傭金為生的O2O業務,需要多長時間、多大規模才能回本,甚至能不能回本?這些問題的答案都還不清楚。與O2O業務一樣,美團仍需一段時間來證明超級生活服務平臺的可行性。

本文為轉載內容,授權事宜請聯系原著作權人。

美團

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美團能成為超級生活平臺么?

超級生活平臺是門好生意嗎?未必。

文|新眸 顧煜

編輯|桑明強

當被問及美團是否進行著無邊界擴展時,王興曾表示:“我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人?給他們提供什么服務?我們就會不斷嘗試各種業務。”

后來事情的發展也的確如此,專注生活服務領域的業務拓展,美團一直把“高頻帶動低頻”當作生長的底層邏輯,從軌跡上來看,王興本人也想把美團打造成一個超級生活平臺。

放在好幾年前,這看起來確實是一門十分誘人的好生意。根據艾瑞咨詢的數據調研,2020年中國本地生活服務市場規模為19.5萬億元,到2025年將達到35.3萬億元。但今時不同往日,一方面,隨著美團優選、美團買菜等新業務相繼推出,讓美團在成本端的壓力逐年增大;另一方面,百度、抖音以及阿里巴巴的接連入場,讓行業的競爭日益激烈。

表現在財務數據上,二者相加,直接導致了美團近兩年以來的增長引擎式微。

與之相對應的,是來自二級市場的質疑聲此起彼伏,他們似乎并不好看美團不斷開辟的新業務。自2021年以來,美團股價一路震蕩下行,跌幅甚至超過60%,拋開互聯網整體都處于價值重估的大環境因素,美團本身在業務拓展層面也未給到市場足夠的信心,以至于今年8月的時侯,外媒也曝出大股東拋售股票的消息。

美團正在經歷著有史以來的最大挑戰。雖然王興一直在強調要長期有耐心,并把亞馬遜的長期投資作為榜樣,但相比美團,后者擁有更龐大的會員體系以及高度的會員粘性,讓它在業務多元化這條路上游刃有余,反觀美團,在構建超級生活平臺這條路上,走得并不順利。

超級生活平臺讓美團負重前行

用戶是美團的核心資源,從團購到外賣,一直以來,美團都奉行著薄利多銷的市場策略以實現用戶的快速增長。但隨著互聯網人口紅利的消失,問題的核心就變成了怎么讓用戶終身價值延伸,從公開披露的數據上來看,美團的年活躍用戶增長數呈現出逐漸放緩的趨勢,其中,今年第二季度用戶數環比第一季度減少了約820萬。

與漸趨飽和的用戶數相對應的,是同行之間的競爭在加劇。比如在今年8月,抖音宣布攜手餓了么,強勢進入本地生活賽道,在抖音強大的流量體系加持下,美團外賣所依仗的“用戶-騎手-商家”三方協同增長的獨特競爭優勢變得難以維系。

究其原因,是因為美團的盤子太大了,過去依靠地推鐵軍打下的江山,放到現在反倒讓它運營端壓力陡增。參照高頻帶低頻的商業邏輯,當高頻業務出現頹勢,則勢必會對低頻業務造成影響,現階段美團主要的盈利來源依然是到店、酒店以及旅游業務,這也就意味著,外賣業務的減速間接地削弱了美團的現金流能力。

因此,這兩年的美團一直動作不斷,試圖開發出新的增量業務,維持過去的增長。比如2020年上線的美團優選,當時社區團購一度被認為是一個新的風口,美團也曾把戰略重心偏移,但現實并未如預期。

由于美團優選打的是質量牌,定位在一、二線城市的中、高端用戶層面,增加了美團在供應鏈方面的投入成本的同時,也錯失了對社區團購需求最大的下沉市場。根據財報顯示,2020年,美團新業務共收入272億,投入381億;而到2021年,雖然新業務收入增長至502億,但成本飆升至886億元。

連續兩年的新業務探索虧損,讓美團認識到社區團購業務的局限性,后來的美團調轉方向,決定深耕下沉市場,利用前期在社區團購打下的供應鏈基礎上,試圖結合外賣業務撮合的騎手網絡,發展即時零售。這個正確的決策,讓美團暫時緩了一口氣,表現在今年第二季度財報上,美團虧損同比減少約75%。

據浙商證券測算,到2025年,即時零售規模將超7000億,CAGR將達28%,具有廣闊的發展空間。屆時,美團能夠憑借運營多年的騎手網絡,取得快速發展。但問題也同樣的棘手,和社區團購相類似,即時零售賽道玩家眾多,競爭更加激烈。面對抖音+餓了么,京東+達達的聯合競爭,生長在圖文交互體系下的美團,依靠外賣業務形成的護城河,也不是那么堅不可摧。

最典型的例子是,為了在即時零售領域站穩腳跟,美團計劃將美團優選升級為明日達超市,并提出了“真的真的真的省”這一口號,這就意味著美團將延續其薄利多銷的利潤策略。而據晚點LatePost報道,美團優選正試圖將SKU由現在的1500提升至3000個,追平了山姆等會員制超市。

下一輪的巨額投入即將來臨,美團頂著資本市場的壓力,背負著新業務,但新業務能否創造足夠的盈利還未可知。

超級生活平臺需要一個流量中心

人們理解的超級生活平臺,并不是簡單地把所有服務聚合在一起,而是要求多種服務多種管理方式,在分散管理的同時,要求有一個核心點能夠將所有的功能串聯起來,從而形成一個完整的商業體系。

以前的美團選擇了“吃”,在抓住“吃”這一高頻需求的基礎上,以外賣為通信基點,將業務擴展到了到店、酒店乃至打車,最終形成了“餐飲+其他”的多元化場景。

但在外賣平臺用戶增速持續下降的基礎上,面對抖音方面施加的壓力,美團開始意識到需要一個新的核心業務,使其既能拉動用戶規模的增長,又能將旗下所有業務組織起來,成為超級生活平臺的流量入口,所以,同城零售就成為了首選。

但零售業務的發展,并沒有從根本上解決美團所面臨的困境。因為美團自身戰略定位,還是放在了解決消費者確定性的需求上,這就導致美團APP的用戶,大多是帶著明確需求而來,從搜索到購買,用戶不會再進行過多的停留。據QuestMobile數據顯示,今年6月,美團的DAU為0.91億,單用戶日均使用時長為16分鐘。這就導致零售仍然只是一個拉動用戶增長、獲得經營利潤的業務,而非我們理解的超級生活平臺所需的“連接器”。

不僅如此,無論是外賣、打車、酒店,還是零售業務,美團的受眾主力還是一、二線城市中的80、90后,流量池、用戶池始終沒有得到大規模的拓展。一個超級生活平臺,自始至終服務的都是同一撥人,應用上限自然難以突破。

反觀抖音,在短視頻的基礎上,成功拓展了直播以及團購業務;微信呢,在抖音以及快手的壓力下,視頻號的使用時長直逼朋友圈。究其原因,這兩個平臺具有龐大的用戶規模以及高度的用戶粘性,就像一個巨大的流量池子,能夠根據側重點的不同進行分發。在源源不斷的流量支持下,旗下業務也得到快速發展,慢慢長成為超級平臺。

由此可見,超級平臺的構建,是需要有一個能夠吸收大量用戶的流量池子,以此為核心進行邊界擴展,使得各個服務之間串聯起來,形成業務閉環。顯然,美團方面也意識到了這一點,所以在今年,美團先后嘗試通過與快手合作以及大力發展直播業務等,來自建流量生態,但目前就結果上來看,收效甚微,合作至今,快手平臺上美團的粉絲總量共36.4萬,視頻點贊數始終維持在100-300之間。

從團購到外賣再到零售,美團的戰略重心一直在變,口號也從“T型戰略”,演化為“Food+Platform”,再到如今的“零售+科技”,但在以市場和用戶需求作為導向的戰略下,美團將不可避免地直面用戶粘性較弱、業務分散的痛點。

想象力被O2O連接困難癥限制

從另一個角度來看,超級生活服務平臺,歸根到底,還是實現O2O業務閉環。但O2O業務,既是金礦,也是陷阱。

O2O(Online to Offline),顧名思義,是指將線下的商務機會與互聯網結合,讓互聯網成為線下交易的前臺。通俗點說,就是將原本線下的交易,統統在線上完成,目前主要生活服務領域得以運用,具有廣闊的發展前景。《中國O2O市場研究報告》曾預言,生活類O2O會是下一個億萬級市場。

但現在O2O市場發展真的成熟到,能讓美團實現可持續的盈利嗎?恐怕還沒有。

其實從O2O這個名字就可以推測出,目前O2O市場發展的難點,主要在兩個方面:一是線上流量入口;二是線下用戶連接。

一直以來,本地生活服務致力于解決,從用戶到商家,從線上到線下的匹配效率問題,這就要求了線上、線下高度網絡化、信息化。問題也正出在這里,隨著互聯網的發展,美團、餓了么、抖音等線上平臺的發展日益完善的同時,線下的規模化、標準化鏈接卻停滯不前,本地生活服務的擴張面臨瓶頸。

當O2O業務逐漸步入大眾視野,各互聯網大廠也紛紛入局,線上的競爭日益激烈。面對阿里、百度、字節等互聯網大廠的層層加碼,美團能否在生活平臺流量入口的競爭中站穩腳跟,仍未可知。

如果說各互聯網企業的線上平臺是在競爭中穩步發展,那么線下業務的開展多處于停滯狀態。某O2O公司創始人說:“O2O還是兩頭挑子一頭熱,互聯網端很熱,但上千萬的本地商戶還沒有卷到O2O的浪潮中。”

就以美團為例,目前本地生活的O2O業務,多集中在團購以及優惠券方面,并沒有真正做到與商家鏈接。就餐飲領域而言,很多商家雖然開通了外賣服務,但在線下都有自己一套獨立的線上點餐以及支付體系,并沒有真正實現與美團線上業務結合。

不僅如此,由于本地生活領域,商家眾多,這就導致了不同商家之間的信息化程度不同,平臺難以統一接入。因此,為了能夠順利鏈接線下,平臺不僅需要發展自身的IT業務,還需要到店鋪設設備,平臺需要投入巨額的成本。但即便是這樣,還有很多商家并不愿意,將線上業務完全鋪設到平臺中來。

而且,即使平臺愿意進行長線投資,鋪平O2O的線下業務,那么新的問題來了,以收取傭金為生的O2O業務,需要多長時間、多大規模才能回本,甚至能不能回本?這些問題的答案都還不清楚。與O2O業務一樣,美團仍需一段時間來證明超級生活服務平臺的可行性。

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