文｜新消費內參 焦逸夢
近日，不少連鎖超市TOP10企業都發布了2022年前三季度財報。和去年的大規模虧損相比，今年也沒好到哪兒去。
家家悅股份還能盈利，其前三季度歸屬于上市公司股東的凈利潤營收1.87億元，而其它最新披露了財報的零售企業仍然虧損。
永輝超市前三季歸母凈利潤同比減虧59.29%，實現歸母凈利潤-8.87億元；中百集團前三季度歸屬于上市公司股東的凈利潤-1.16億元，同比減少369.71%；蘇寧易購前三季度同比減虧39.94％，凈虧損45.45億元，同時，蘇寧易購的財報也顯示，家樂福超市今年第三季度平均每三天就關閉一家門店；步步高前三季度，歸屬于上市公司股東的凈利潤為1792.97萬元，但前三季度扣非后凈利潤為-3396.3萬元。
零售企業持續承壓，大賣場業態的經營情況仍不樂觀。而在這種情況下，會員店業態卻煥發出前所未有的生命力。
山姆會員商店正在為待開的7家新店招聘人才；盒馬X會員店將有2家新店年底在上海開業；麥德龍聲稱要將100多家麥德龍門店全改成會員店……已經規?；臅T店品牌門店如今都在跑馬圈地。
一邊是大賣場的虧損、收縮，一邊是會員店的開店，大賣場到底怎么了？會員店崛起的底層邏輯是什么？如今國內市場能容得下這么多會員店嗎？哪個會員店最有可能贏得最后的勝利？
大賣場“退退退”，會員店加速
全球零售巨頭沃爾瑪，1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。此后大賣場業態在中國經歷了20多年的輝煌。
2000年左右，我記得那時，我常常跟著父母坐上通往大超市的免費購物班車，車上載滿了人，盡是歡聲笑語，新奇的我不厭其煩跑上跑下坐超市的長扶梯，再買上一堆愛吃的零食，那是我童年最快樂的時光之一了。作為時代的眼淚，2008年以后，超市的購物班車就變少了，甚至00后們可能都不知道購物班車的存在。
而如今，曾經提供了豐富商品的大賣場，正在我們眼前一點一點衰敗。如開頭所述 ，那些主營大賣場的零售企業幾乎大部分都陷入虧損中。
新的業態一點點生根發芽、壯大，大賣場的客流被嚴重分流，從京東淘寶再到囊括了下沉市場的拼多多，電商巨頭們蠶食著大賣場的市場份額；各種細分業態如水果店、社區生鮮小店、便利店、零食店等，用更便利、品質更高的產品，也分走了大賣場的流量。動輒幾萬SKU的大賣場擁抱線上吃力，想掉頭改產品也很難。
而一直寂寂無名的山姆會員店，直到2008年還只有3家店，此后每年新增1到2家店，到2016年山姆一共開了15家店，而2017年這一年，山姆一口氣新開了5家會員店，拓店速度開始加快。
靈獸傳媒創始人陳岳峰稱：“其實從山姆開的第一家會員店到現在，已經有二三十年了，早期像萬客隆、麥德龍都嘗試過會員店的業態。山姆十幾年前還在昆明開過店，后來又退出了，那個時候中產階級還不夠多，有些地方沒有會員店生存的土壤。但后來山姆會員店的業績其實一直都還不錯?！?/p>
那十幾年前在中國開會員店到底缺什么？2003年，清華大學經濟管理學院營銷系教授李飛指出兩點，第一，在國外，會員制是人均國民生產總值達到 1 萬美元后產生的。第二，會員制商店在國外面向的是那些平時工作繁忙、一次性購買足量商品的家庭，他們基本都是開車來的。
而2019 年年末，中國人均 GDP 達到 1 萬美元，私家車的保有量沖破 2 億輛。中國的中產階級群體在壯大，工作繁忙的人也更多了。
慢慢地，曾經會員店缺少的條件補上了。無獨有偶，會員制鼻祖“Costco”在2019年進入中國，當時甚至因為客流量太大不得不關店停業。
國內的零售企業也紛紛效仿開始做會員店，你不得不佩服中國企業的模仿能力和速度，在Costco進入中國一年多以后，2021年下半年，盒馬、麥德龍、家樂福、家家悅、fudi、永輝都開出了倉儲會員店，2021年可謂“會員店元年”，大半個連鎖商超都開始試水。
迄今為止，山姆剛剛在廣西南寧開完第39家店，麥德龍16個月開出22家會員店，盒馬16個月開出了7家會員店，Costco如今在國內僅開出上海和蘇州兩家店。
總之，會員店這個業態開始越來越多出現在中國大地上。
Costco們賺錢的底層邏輯
為什么這些企業都開始癡迷開會員店，它賺錢嗎？答案是，毋庸置疑，當然賺，很賺。有多賺呢？
以新一線城市武漢為例，據了解，山姆會員店光谷店的單店年銷售額突破10億元。而傳統大賣場的年平均銷售額在1億元左右。會員店比大賣場的營收翻了10倍。
再看利潤。據業內人士透露，有行業人士表示，山姆在中國地區貢獻了沃爾瑪一半以上的利潤，如果屬實的話，這意味著什么？意味著山姆會員店30多家店貢獻的利潤，比沃爾瑪大賣場、沃爾瑪惠選社區店300多家店還要多。沃爾瑪中國也在財報中多次提到，是山姆的雙位數增長抵消了大賣場的疲軟銷售。
根據官方數據，在2020年，山姆會員店在中國的會員數量還是300萬，而截止2021年11月底，會員數量突破400萬人，僅會員費收入就達10.4億元，續費率80%以上。
會員店這么賺錢，那會員店賺錢的底層邏輯到底是什么？和傳統大賣場有何不同？
我們來看看財報。先看毛利率，Costco2022財年（截至2022年8月28日的過去12個月）的毛利率為10.18%，低于沃爾瑪的25%左右，也低于永輝超市的20%左右。
再看凈利率，會員制商店與大賣場的凈利率差不多，都在2%-3%。毛利率相差一倍，凈利率卻差不多，只能說明會員店有其他的營收來源。財報顯示，Costco2022財年凈收入為58.4億美元（約為419.19億元），會員收入為42.24億美元（約為303.19億元）。會員收入占凈收入的72%，也就是說，Costco等會員店掙錢主要靠的是會員費，而不是像傳統大賣場一樣靠商品差價賺錢。
此外，Costco日常經營費用率在 10%，遠低于同行 15%-25% 的費用率。此外，Costco 為了壓低租金成本，選址多在郊區高速公路附近，土地賣場物業 80% 為自持。從這一角度來看，Costco等會員店用10%的毛利率覆蓋了10%左右的費用。
當傳統大賣場還在采用動輒1-2萬個SKU、前店后倉、精美的貨架陳列、選址核心商圈時，Costco等會員店采用3000-4000個的SKU、倉店一體、倉儲式陳列、遠離城市的選址；當傳統大賣場賺商品差價時，Costco等會員店用300元每人每年的會員費篩選出中產階級，并用接近成本的商品價格、差異化的選品、大包裝，獲得會員的高客單價、高復購率、高周轉率。
Costco庫存周轉天數30天，一年庫存能轉12次，而永輝超市（傳統賣場）存貨周轉天數為70~80天，一年庫存只能轉5次左右。
以上，我們發現傳統大賣場和會員店設計了完全不同的盈利模式，毛利率不同，凈利構成不同，費用率也不同。
而隨著各種渠道價格越來越透明，過去大賣場用剛需高頻的生鮮，帶動日用品、煙酒等高毛利高客單商品銷售的模式在慢慢失效，成本結構更優的渠道一點點搶走了大賣場的客流量，吃掉了大賣場利潤。客流下滑、利潤下降 、庫存高企，再加上實體經濟普遍面臨的房租和人工成本上漲，大賣場業態舉步維艱。
據財報，美國第二大折扣零售商，Target2022年第一財季（2022年1月22日到4月22日）的利潤與去年同期相比下降了52%，庫存水平占銷售額的60%。在財報電話會議上，Target稱，公司庫存中有太多消費者已經不想要的商品，包括大型電器和家具。
某種程度上，大賣場和會員店并不完全是競爭關系，大賣場的目標客群還是大眾群體，而會員店的客群是中產階級，會員店只是分走了大賣場里的部分中高端客群，而更多的“窮人”被300元每年的會員費、客單價1000元的會員店擋在門外。
大賣場有自己的問題，會員店有自己的生存邏輯，會員店替代不了大賣場，大賣場也用不了會員店的模式。
跟隨者多為連鎖商超，會員店的門檻是什么？
上面我們說完了會員店的底層邏輯，有人會說，我看懂這個模式了，我也想做，能不能做？
第一步，我也起個名字，叫XX會員店。山姆普通會員費用260元/年，麥德龍會員店普通會員費199元/年，盒馬X會員店普通會員費258元/年，Costco中國會員的會員費是299元/年，上海門店開業前的促銷價曾為199元/年。那我也收個200-300元的會員費。
第二步，這些會員店看起來長得都很像，都是精簡SKU、倉儲式排列、都有自有品牌，我也照貓畫虎。
山姆會員店平均SKU數量為4000個，Costco平均SKU數量也為4000個，盒馬X會員店平均SKU數量為3000個，麥德龍會員店平均SKU數量為4000-6000個。而且都實行寬類窄品，就是每一種大類下，僅提供一兩種產品，解決消費者的選擇困難癥。那我也做4000個SKU，也做寬類窄品。
第三步，做自有品牌。據了解，山姆自有品牌的銷售占比超過35%，盒馬X自有品牌“盒馬MAX”占比已接近30%，Costco自有品牌的銷售占比近30%，麥德龍自有商品、獨有產品占比超20%。那我也去全國找供應商，找代工，也把自有品牌占比做到30%。
第四步，選址偏郊區。以山姆為例，山姆會員商店標準店體量一般在1-2萬平方米，層高9米，600-800個停車位。那我也按這個標準去選址，可是開一家這樣的店要投資多少錢呢？據了解，武漢光谷的山姆會員店，建筑面積達2萬平方米，投資金額約為5000萬美元，約等于3.2億元人民幣。那我就準備這么多錢，沒錢？沒關系，融資唄。
店有了，供應商有了，產品有了，再招募人工是不是就能開店了？
真的這么簡單嗎？第一步，叫會員店，收會員費顧客就自愿來了嗎？實際上，顧客愿意出會員費，購買的是什么？是品牌溢價。一個新的零售品牌如何做到這些。
第二步，選4000個SKU，那到底該怎么設計產品結構，選什么樣的品類？照抄山姆、Costco，那顯然不行，會員店要的就是獨家供應和差異化選品。舉一個很具體的例子，如何像山姆那樣持續制造網紅爆款？
第三步，做自有品牌，怎么找到既能提供好產品，又能把價格壓低的優質供應商？
第四步，選址偏郊區，怎么找到滿足要求的址？找到了，怎么把這個選址談下來？一個單店動輒幾個億的重投資，有多少個資本機構能投得起，且愿意投？
看起來條條大路通羅馬，實際上每條路上都困難重重。會員店固然賺錢，但入局的門檻也是很高的。
“從技術層面上，會員是付費進來的，那你的商品一定要很棒很強，這需要專業的買手。只有專業買手還不夠，你背后還要有規模的支撐，因為你沒有規模的話，很難獲得成本的優勢。”山姆會員商店中國首席采購官張青在接受媒體采訪時稱。
實際上，山姆也對外輸出了方法論，比如為了打造網紅產品，山姆在企業微信上開發了一個小工具開放給所有員工，這些員工就變成商品信息搜集的情報源，一旦發現好的網紅商品，就可以掃碼上傳圖片，匯總到后臺分享給采購。
正常一個產品的研發周期為３到４個月，而山姆的網紅商品平均開發周期在半年到2年之間。
“最受中國會員喜愛”的排名前三的沃爾瑪自有品牌單品中，谷飼牛肉排名前列。也就是說這個產品在銷售端是相對流暢的，而山姆的供應鏈也足夠給力，比如，山姆掌握了澳洲谷飼100天牛肉在中國80%的貨源，憑借供應鏈的優勢，可以將一塊澳洲西冷牛排的價格壓到30元。
你可以模仿選址、空間、陳列方式這些表面要素，可你模仿不了山姆的供應鏈資源、商品選品能力、對用戶消費習慣的洞察能力。要知道山姆這20多年來一直在默默積累經驗，根據用戶的消費習慣，研發、選品、打磨供應鏈，積累規模優勢。而這些才是冰山之下的門檻。你可以把會員店這個生意模式說得頭頭是道，做起來卻很難。
會員店“內卷”，市場容量卻有限
會員店的目標客群是中產階級，在中產階級看來，山姆會員店這樣的會員店提供了較高的商品品質、相對的低價，而且不需要耗費太多精力挑挑選選，直接閉眼入即可。
而目前國內的一些會員店，只是形似，并沒有把握到關鍵。
不少連鎖商超，只是在形式上像會員店，比如倉儲式陳列、收會員費，但沒有會員卡也能進入，有的沒有會員卡也能結賬。
而且不少商超，并沒有按照遠郊選址的原則，而是直接在城區里原有大賣場店基礎上改版，直接改成縮小版的會員店。
靈獸傳媒創始人陳岳峰稱稱：“有些會員店，還在采用傳統供應商的模式，依然是坐商的思想，等著采購找上門來，收進場費等費用，商品的品質并沒有得到根本改善。并沒有像會員店一樣，根據自己的產品結構、打造新品的節奏，去找優質供應商。”
為何連鎖商超做會員“店形似而不神似”？可能是因為國內的連鎖商超之所以去做會員店，很多時候是將其視“為救命稻”草般的存在，仍在轉型和探索。
盒馬是因為要自負盈虧，盒馬做會員店業態業界似乎并不意外，因為盒馬幾乎所有的業態都做。
麥德龍做會員店被業內認為是原有業態的困窘所致。為了做會員店，麥德龍請來了曾負責沃爾瑪大賣場和山姆的各項電商業務的陳志宇。近日，麥德龍還宣稱要將100多家麥德龍改成會員店。而以前不需要會員卡也能進入的麥德龍，也變得更像“會員店”了，據了解，在北京已開業的4家麥德龍會員店，消費者在進入超市與結賬前，都需出示會員碼。
Costco進入中國三四年只開出了2家店，而Costco財報中也提到，中國區的Costco會員續費率并不高，這些都被視為“Costco到中國水土不服”的信號。
在陳岳峰看來，Costco還需要適應中國市場，比如Costco提供了修輪胎服務，在北美很流行是因為美國的人工成本很貴，但在中國就不一定流行，中國人工成本相對便宜，而且有太多的4S店和修理廠可供選擇。
此外，中國的消費者購物習慣已經改變了，線上購物是消費者的生活方式。Costco除了少部分商品可以通過電商購買外，并沒有提供配送到家服務，而麥德龍、山姆會員店、盒馬X會員店都提供了配送到家的服務。
“這些會員店中，目前還是山姆更有優勢些，這么多年在中國經營，山姆已經占領了一些用戶心智，短時間內，其它家超越的可能性不大，而Costco還在適應中國市場，不管是拓店還是與中國消費者的鏈接上，山姆都更順暢些。而且消費者在買了一家的會員卡后，如果都能滿足需求，似乎也沒有換一家的理由?！标愒婪宸Q。
艾媒咨詢數據顯示，2021年中國倉儲會員超市行業同比增長12.3%，市場規模達304.3億元。據預測，2025年這一數據有望接近400億元。
但在陳岳峰看來，“這是一場井噴期的紅利爭奪戰，但市場容量是有限的。中國的城市，不需要那么多會員店，像北京7到8家也就夠了。會員店的快速拓張也就是幾年的時間，不會持續增長，中產也不會一直壯大。像一些六七線城市，大賣場的生意依然很好?！?/p>
唯一的不變是變化，二十多年前在中國“坐冷板凳”會員店業態如今迎來了爆紅，而曾經紅極一時的大賣場業態逐漸疲軟。成功往往不是瞬間發生的，失敗也不是毫無征兆地突然倒塌，在塵埃落定之前，長期做會員店的企業在一點點積累、抓住機會，而大賣場的經營方可能也意識到了問題，只是尾大不掉，改革并不順利也不容易。
商業很多時候就是這樣，瞬息萬變，充滿危機又充滿機會，就看你怎么做了。