文|筷玩思維 李三刀

筷玩思維今天這篇文章的關鍵詞是“選擇”。

之所以要強調選擇，這也是和餐飲業的發展階段有所相關的，從企查查數據來看，我們輸入“餐飲”這個關鍵詞，搜索范圍設置在“名詞”、“經營范圍”、“品牌/產品”、“企業簡介”(餐飲相關)，登記狀態選擇“存續”、“在業”(確保數據有用)，最后得出的數據為1317萬，但實際的餐飲玩家必然高于在業注冊數，在千萬量級數的餐飲賽道，有數據統計，2021年餐飲閉店率高達30%，其中還不排除沒開業就關門以及剛開業不到三個月就關門的殘酷事實。

那些倒閉的企業全是餐飲小白嗎？事實并不盡然，在當下餐飲環境，很多餐飲老炮發展新品牌、正當年的實力品牌開新的直營店等同樣也會面臨失敗。

那么，失敗是能力問題還是資源問題？為什么經驗豐富的餐飲老炮攜手資本同樣會在餐飲現實中碰壁？或許單純將失敗歸為不懂餐飲、沒有資源、大環境不佳、資本寒冬是不太客觀的，在能力及資源問題的層面，我們是時候來講講“選擇”這個大問題了。

選擇是什么？難道談論選擇就可以避開能力、資源嗎？也并非如此，我們談的是在以能力、資源、環境等為背景的情況下應該如何思考選擇。

思考與決策更多應從“選擇”出發，選擇高于能力、資源

我們打個比喻，比如你有千萬現金，你又是一個想再次入局餐飲行業的餐飲大神，關于能力問題，它的思維定式是：手握千萬資金的餐飲老炮如何開好一家新餐飲門店？同樣背景的情況，如果是選擇問題，它的定式就發生了改變：手握千萬資金的餐飲老炮，到底要不要再進軍餐飲業？進軍餐飲會是最好的選擇嗎？如果答案是確定的，那么該如何分配資源？

1)能力問題、資源問題考慮的是有沒有以及如何做好，選擇問題更多考慮的是做與不做

能力問題問的是怎么做好(沒做前)與為什么做不好(沒做好之后，如果做得好就不會有這個問題)？而選擇問題是一個自由的定式，你可以提前看到這樣的問題，然后避開它，是可以做也可以不做的更高維度(我們通常是在有所選擇的情況下做的選擇)。

非常明顯，思考能力還是思考選擇？導向截然不同。

比如，在投胎的大門外，工作人員問你：你要能力還是要選擇？

①能力：你有白手起家的能力，可以從窮小子奮斗為資本大神，也有可能是一個富二代再創業的故事(背后的隱藏式很明顯，你有白手起家的金手指，但你可能投生在貧民窟，直到99歲歷盡艱辛才起家成功，并可能在成功時一激動而魂歸天國)。

②選擇：你有白手起家的能力，可以從窮小子奮斗為資本大神，也有可能是一個富二代再創業的故事，那么你選擇窮小子的奮斗故事，還是做一個嘴含金湯匙的富二代(選擇第二項可以避免第一項，以實現效率和效益的最大化——我們并沒有假設這是絕對的情況，在小部分概率下，后者也是壞的選擇，比如投入勾心斗角、利益至上的大家族并成為最不受寵的一員)？

當你有選擇的時候，你會避開很多不必要的內容(雖然“要能力還是要選擇”本身也是一種選擇)。

能力路線的選擇導向是：你可以選擇成為一個有能力的人。但事實上，真正的選擇是“你可以選擇成為一個沒有能力但依然活得很好的人”。

能力的本質強調了能力的重要性，而選擇超越于選擇之上，選擇還可以直接否定能力的意義(不做選擇本身也是一種選擇)。

之所以我們認為選擇很重要，是因為選擇確實更深入決策，對于餐飲人來說，要選擇的事情很多，比如選擇什么品類、選擇什么樣的品類表達方式，簡單看來，選擇就是對于能力和資源的調動，而如果選擇不夠高質量，它甚至會浪費能力、浪費資源。

2)從交易成本到經驗

且把背景回到餐飲業。

我們把時間線拉長，一家包子店最早要自己做蒸籠、自己出去買面粉(過去還有自己種小麥、自己磨面粉)、自己做餡料，甚至自己設計門店、自己給門店裝修等，而到了當下，設計和裝修一般交給了設計公司和裝修公司，而蒸籠、面粉這類可以直接采購，之所以會有這樣的導向，并不是自己不會做，也不是自己做不好，而是別人比自己做得更好，也比自己做更省成本(再次表明，選擇高于能力和資源)。

聊得遠一些，你要吃蘋果，你會出門花十塊錢直接買一袋蘋果，而不是拿一粒蘋果種子自己去種蘋果樹，不是你不會種，也不是你的命沒有蘋果樹結果的周期那么長，更不是你沒有耐心，甚至不是說你急于求成，認識到你應該做什么比你會什么更重要。

可以看到，市場經濟的選擇看的是經濟學的交易成本理論，某富翁有兩娃，富翁給大寶10塊錢，大寶沒敢花，一直存著，二寶拿著10塊錢賺了30塊，富翁一看不得了，于是把大寶存著的10塊錢一并給了二寶，這就是馬太效應，會通過選擇讓資金增值，錢就會往你這里流動，這也是社會分工的意義。

很多時候，我們并不會直接考慮到自己有沒有選擇，而且能力和資源大多時候也會限制我們的選擇，比如很多開店的人只是認為自己應該去開店，或者認為開店能賺錢、更自由就去了，千金難買我愿意是年少輕狂的表現形式，但這種形式的代價并不小。

還有更多人是被能力和資源限制了想象力，比如甲更會做火鍋，于是就去開了一家火鍋店，事實是：你會什么、精通什么，這和最后的成功有關聯，但并不是必然的關系，從烹飪之于餐飲業的角度來看，餐飲業的復雜度早已超越了餐飲的烹飪技術本身。

拼到最后，不是你會什么、你有什么資源(這些確實重要，但往往不是最重要的)，而是你怎么用你會的東西來賺錢、你怎么用你有的(舍不得孩子套不住狼)或者沒有的資源(空手套白狼)換取更多的新資源？

今天的商業環境更多是超越已有能力、已有資源之上的，比如你不會炒菜，你可以雇傭炒菜大師，也可以到餐廳邊打工邊學，還可以去烹飪學校；如果你缺錢，可以找人借錢，也可以找銀行貸款……

市場經濟講究的是分工價值，這個思維到消費端也是一樣的，顧客可以選擇花15元去吃一碗面，也可以花5塊錢吃泡面，或者花多一些錢吃正餐，并不是他有多少錢就吃什么(他可能有一百萬，但基本不會一餐就吃掉一百萬)，更不是什么便宜吃什么，而是在他的選擇中，誰是最有效率(快)和效益(好)的(并非全部條件)。

商業同樣講究效率(賺得快)和效益(賺得多)，比起個人，商業還要講究可持續(賺得久)，對于前兩個要素，經濟成本原理可以解決(可以計算)，而后者則得通過經驗以及文化等角度做深度評估。

比如選擇一個好品類，你可以計算這個品類賺錢的效率，但它未來如何，我們不能兩眼一抹黑交給時間，而是應該更深入評估。

為什么烤鴨卷不是北京烤鴨店，也不是手抓餅經營者做出來的？

當代社會下的人心浮躁、功利，講究所見所得，這樣的思維定式更容易掉入精心設計的陷阱，網紅品類就是選品會遇到的大問題/大陷阱(并非絕對情況)。

網紅品類雖然大多會被證明是短期的，不過在得到即擁有的情況下，曾經的巔峰也是巔峰，一個多金、光芒萬丈、有著諸多愛慕者的優秀青年，局內人考慮的不是他未來會不會英年早逝/渣不渣，大多數人考慮的是如何在諸多追求者中搶到他。人們頭腦一熱，就會忽略很多長期問題，如果你只用快思考，那么慢思考的長期價值就會缺失。

蒜頭外賣運營課堂/閆寒餐飲智庫創始人閆寒認為，堂食最好不要去押注網紅品類，網紅品類要從短期爆火到長期爆火，這個概率是非常低的。

比如答案茶，之前非?；穑芏嗳硕紦屩ゼ用?，結果不必多說。關于網紅品類，大多數人忽略了一個問題：網紅如果火的不是產品，更不是它的品牌價值，那么這個網紅就只是一個形式，而如果形式是可以復制的，那么公眾的目光也就可以被轉移掉。

閆寒補充稱，如果網紅是因為產品很好吃，而且這種好吃是有獨特性的，這就是有價值的網紅產品，但是光有價值還不夠，它還得是一個長期的好品類，這時候我們就得考慮到產品以及品類的文化根基。

餐飲的文化根基并不復雜，而且也可以計算、可以推理，一個品類過去有沒有人愛吃、現在有沒有人愛吃，再到現在有多少人愛吃、是一個地方愛吃還是全國和全球人都愛吃，比如螺螄粉就是這樣的品類，此外還有火鍋、燒烤等。

雖然火爆可以運營，但產品生命周期的長短是沒法做假的，我們在選擇品類的時候就要看到這些無法做假的東西。

不過，選擇大眾品類也有一個痛點，就是大眾品類很容易平凡化，甚至陷入平庸。要打破這個局限性，就得考慮如何出奇，但出奇不是玩各種花樣，而是回到消費者的視角觀察、解決消費端會思考的問題。

比如從烤鴨到烤鴨卷(小檔口生意，賣的不是烤鴨，而是烤鴨卷以及其它肉卷)，它是北京烤鴨和手抓餅的組合創新，烤鴨卷不是特別火，不過好歹也算是一個超級爆品，而且這個品類在目前看還是很有持續性的。嚴格來說，烤鴨卷其實沒有太了不起的新意，它就是解決了消費者愛吃烤鴨，又怕麻煩的問題，產品在降低消費者支出(提高消費者的效益)的同時，還有很好的效率，這就是全然的消費價值思維。

但我們還要思考，為什么烤鴨卷不是北京烤鴨店，也不是手抓餅經營者做出來的(類似的還有從麻辣香鍋和石鍋拌飯綜合出來的香鍋拌飯)？這就是筷玩思維本篇文章探討的核心，選擇一定是基于能力和資源之上的，好的選擇可以帶來更多的可能，而可持續性還要回到消費思維層面思考，基于文化基礎，再做出一些利于消費者的事兒(順應消費者的需求，提高消費者的效率和效益)。

除了考慮到消費者，商家視角也是關于長期主義、關于選擇的核心范疇

有了交易成本、文化根基、消費效益、消費效率這些工具(針對商家端還有利潤等，本篇不提過多的概念，避免復雜化)，我們對于選擇的思考，還有一個不能忽視的要點：是否適合。

我們從外賣和堂食的產品邏輯說起，很多人認為外賣和堂食是餐廳的陰面和陽面，而產品的本質是相通的。其實不盡然，外賣和堂食的場景雖然都是在飯桌上，但表達形式不同，需求也會有所差異，一個是服務員端上桌，另一個是配送員送到家，這一個小小的變化也使得產品表現的邏輯以及消費者對產品的需求幾乎天差地別。

閆寒舉了一個例子，比如一些餐廳有蜂窩煤炒飯，上桌時服務員會給炒飯點火，但在外賣，餐廳并沒有讓蜂窩煤炒飯也實現點火的效果，不是技術上做不到，而是成本太高、存有安全和操作上的難點，同時這樣做看起來也很傻。

對于商家來說，首先是選擇什么樣的產品(前文內容)，其次是考慮這個產品在堂食和外賣應該如何表達、如何做出堂食的獨特性、如何做出外賣的價值，設定好了內容，之后就是如何通過已有的產品、服務、體驗來提高顧客的消費愉悅度，讓顧客與品牌產生長期的感情。

進一步來看，顧客對于外賣的效率需求比堂食更高，因為外賣需要考慮到配送，而堂食不需要，嚴格來說，外賣要做的不是考慮配送，而是如何把外賣的配送時間均衡掉、如何不讓外賣產品因為配送而“變形、變味”，外賣產品如果都是廚師現炒，效率就很低，適合外賣的一定是那些提前燉煮、風味標準化、出品環節較少的快產品。

再就是料理包，料理包很照顧對效率有很高要求的顧客，但要知道，料理包產品目前有一定的缺陷，它需要餐飲端去優化這些問題，從產品的角度來看，料理包更適合B端，而不是C端。

這也是一種選擇，選擇哪些產品用料理包、哪些產品要門店現炒，經營者要選擇產品最適合的表達形式，以契合顧客端和品牌端。

一個項目能長期做下去一定是考慮到了顧客和商家這兩者的種種需求，消費者愉悅了，商家也開心，同時還能賺錢，這個項目才能持續，而這同樣是選擇出來的，更是做好了“選擇”的深度評估。品牌既是運營出來的，更是由“選擇”成就的。