文|零售商業財經 博雅
編輯|鶴翔
近日，貴州省工商聯合會與貴州省企業聯合會共同發布了“2022貴州民營企業100強榜單”。該榜單以2021年度企業營業收入為基準，其中，貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司（下稱“老干媽”）以42.01億元的營收額，位列第11位。
回溯2017至2021年的百強榜單，老干媽營收總額均在貴州民營企業前十名內。去年，老干媽在榜單中位列第六，2020年營收總額為54.03億元。稍不留神，“貴州名片”老干媽不僅排名跌出前十，連業績都跌回了四年前（2018年營收43.28億元）。
時代浪潮翻涌，相繼捅出大簍子的李氏兄弟不僅沒能完成接班使命——幫助企業順利轉型，反而讓老干媽“變了味”，丟掉了品牌情懷，徹底成為一門生意。
如今，新興辣椒品牌如雨后春筍般涌現，他們在新興渠道另辟蹊徑，以創新的營銷方式俘獲年輕人的胃和心。75歲的“老干媽”陶華碧即便親自出山、直播帶貨，也改變不了老干媽品牌老化、老無所依的窘境。
01 “褪色”的貴州名片
作為“貴州名片”，老干媽不僅是一瓶辣醬、一瓶餐廳大廚必需的調味料、打工人的下飯神器，更承載著思鄉游子們心心念念的家鄉味。
曾經，在陶華碧“左手抓生產，右手控價格”的帶領下，老干媽以“零缺陷”通過美國食品藥品監督管理局(FDA)食品安全檢查；數十年間，不論成本變化與否，始終保持著穩定的價格帶，并擁有我國辣椒醬市場約五分之一的市場份額。
如今，世界變化太快。在穿越產品周期和市場周期的過程中，老干媽近年來頹勢盡顯，很難用一招“辣”吃遍天了。
“現在的老干媽不值得買，以前買一瓶舍不得吃，但也兩三天就能干完一瓶，現在是吃不下，吃幾口就丟在那等著發霉了。”消費者的直觀感受道出了老干媽的產品困境。
物資匱乏年代，小餐館里老干媽炒飯、老干媽拌飯都是爆款，普通家庭能擁有一瓶老干媽都是幸福至極的事兒。互聯網時代，“先顛覆、再重構,所有的生意都值得再做一遍”的創業信條給市場帶來了更多樣的消費選擇。
縱觀辣醬行業，由于調味品的生產設備、原材料等方面極易被模仿，產品操作工序和原材料加工大同小異，讓不少創業者將目光投向了這條準入門檻相對較低的賽道。
數據顯示，2020年，中國辣醬市場已達400億元規模；2021年，中國吃辣人群已超過6.5億人次，并且以每年10%左右的增長速度不斷擴容。
現階段，我國已有超5000家企業涌入辣醬市場。虎邦、飯爺、佐大獅、李子柒辣醬等新興辣醬品牌因時而生，他們將目光瞄準年輕消費群體的同時，用多品類、多口味、多營銷搶占年輕人心智，并想方設法在辣醬市場搶占市場份額。
平價市場，比老干媽更物美價廉的“替代品”不斷涌現；高端市場，新奇、多元的辣醬快速崛起，這也難免讓消費者越來越挑剔，甚至覺得“老干媽不香了”。
在老干媽崛起的那些年，基于辣醬產品“非必需、可替代”的屬性，陶華碧將品質放在了第一位，以口味上的不可替代性，賦予了老干媽極強的產品力和消費粘性
但基于市場的不斷擴大，辣醬賽道涌入不少分食者，競品越來越多，競爭也愈發激烈，這也導致老干媽的市占率一度從超20%下滑到不足15%。
如今，在產品端、渠道端以及終端，老干媽的優勢都在下滑，明顯邁入了品牌發展四大路徑（起步期、高速發展期、穩定發展期、逐步衰退期）中的衰退期，呈現出品牌老化的特征。
老干媽如何才能延緩衰老？
很顯然，老干媽需要從多場景、多渠道、多品類布局，只有在創新消費場景、渠道融合等層面形成完善的體系，才能迎來更好的市場發展空間。但這一切的前提是，擁有與時俱進的管理體系。
02 跑不贏時代的“管理”
陶華碧，她是創業初期給貧困學生消賬的“老干媽”，也是企業發展壯大后，用親情打動員工，極具人格魅力的“老干媽”。
在公司僅有40名員工時，手工切辣椒的工作曾一度被員工們視作苦差事，但陶華碧卻帶頭示范，還苦中作樂表示：“把辣椒當成蘋果切，就不辣眼睛了。”大家被“老干媽”的沖勁與果敢所激勵，紛紛開始拿起菜刀“切蘋果”。
公司發展到2000多人時，陶華碧始終堅持在管理上突出親情化特征，不僅給所有員工包吃包住，還能記住60%員工的姓名，甚至在生日當天收到“老干媽”親手做的長壽面。
在陶華碧眼中，公司是一個大家庭，她希望用“干媽式”管理給員工提供一種有歸屬感的終身關系。可惜的是，家庭作坊的傳統管理模式早已不適應互聯網時代企業經營發展與人才培養。
“親情式”雇傭模式適合處于穩定期的公司，隨著公司不斷壯大，需利用規模經濟，改進流程，對管理方式進行變革。
“我們是一個團隊，不是什么家庭。”奈飛公司CEO里德的觀點與《聯盟》一書中對現代企業管理方式的變革式認知如出一轍。作者認為，商業世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關系框架——球隊聯盟式。
打造家文化，不如打造球隊文化。
這些年，關于老干媽權力交接的討論未曾斷過，原本應由賢能者完成的現代化企業改革，或許早在陶華碧選擇退休并將股份分給兩個兒子的那一刻，就為企業傳承問題埋下了“唯親”大患。
2000年，大兒子李貴山接手老干媽49%的股權；2012年，小兒子李妙行（原名李輝）接手老干媽的50%股權。公司業務方面，由李貴山主營銷售，李妙行主營生產。
在陶華碧眼中，大兒子李貴山雖只有高中文化，卻是一個“秀才”。當年為了減輕她的工作負擔，毅然辭掉了“鐵飯碗”，教她寫名字，給她念文件。此后李貴山成為了老干媽公司第一任總經理。
可家中長子并未成為家中典范，“秀才”李貴山無心研究辣醬，反而因冒然投資房地產的“爛尾樓”事件讓“老干媽”蒙羞。
小兒子李妙行則成為了陶華碧“東方不亮西方亮”的家族寄托，但也因“改配方”事件差點砸掉了老干媽苦心經營二十余年的金字招牌。
企業變革本身是一把雙刃劍，一個真正優秀的企業是善于掌握變革的。企業變革的核心是組織變革，組織變革支撐了企業戰略目標的實現。
“雙李時代”各種“坑媽”操作讓老干媽美譽度直線下降，也讓原本被老干媽“霸占”辣醬市場就此撕開了一個小口。管理跑不贏時代的老干媽，不得不面對更“卷”的市場壓力。
03 “麻辣女皇”不敢退休
創業不易，傳承更難。
家族企業中，“子承父業”并不是一件容易的事，“廢太子”萬洪建掀起的千億雙匯父子鏖戰還歷歷在目，“企二代如何接班”也成為了穿越創始人周期的核心命題之一。
“通過走訪我發現，零售企業接班問題非常的普遍，而且矛盾非常多。”首都經濟貿易大學教授、消費大數據研究院執行院長陳立平教授曾在第五屆全國自有品牌大會上提出了他對“企一代與企二代”的看法。
企一代作為創業者，將企業從無到有地創造出來，而他們的二代能否作為優秀的守業者、傳承者，在一代的基礎上發揚光大、創建新高，通常沒有標準答案。
從穿越創始人與團隊周期來看，同樣是家族企業，從小被稱為“娃哈哈公主”的宗馥莉卻以創業式傳承的姿態與父親宗慶后并行。
相比之下，老干媽在企業接班、組織管理上并未與時代接軌。
第一，偏向保守的內部文化使得在任人唯親還是任人唯賢問題上處理得不好。
在人才培養方面，陶華碧雖然有過短暫的“淬火”招聘，但進入“雙李時代”后，始終一副后繼無人的“熄火”態勢。2014年，二兒子李妙行為了節省成本，將貴州辣椒換成了更便宜的河南辣椒，配方的改變讓老干媽一度遭遇信任危機。
市場就是一面鏡子，你以什么樣的姿態面對市場，市場就以什么樣的面貌反饋你。
很顯然，李式兄弟雖為“企二代”，但他們的角色定位更像是職業經理人，只關心成本控制，只看重眼前的利潤。“企一代”陶華碧所留下的品質精神，早已在KPI考核中化為泡影。
第二，直播帶貨不出圈，品牌包夾難突圍。
2019年，面對公司業績急轉直下，年過七旬的陶老不得已二度“出海”掌舵老干媽。2020年，老干媽開設了抖音賬號和微信的“陶奶奶會員店”小程序，但直到2021年，老干媽才在抖音帶貨，試圖真正貼近消費者。
然而，從近3個月44場左直播數據來看，老干媽旗艦店銷售額最高的一次超過了20萬，其他多數場次平均為幾千元到幾萬元不等，且帶貨轉化率沒有超過0.5%，效果不佳。
“你確定是原先的配方，原先的料？”從網友評論中不難看出，消費者似乎還沒有從“改配方”事件的負面陰影中走出。
即便靈魂人物現身帶貨，也難以讓消費者買單，更有看破真相者直言不諱：“后面的老干媽不是真人，就是個錄屏。”
老干媽試圖用陶華碧“錄屏式直播”掩蓋后繼無人、老無所依的尷尬，可企業想要實現永續發展，必須走好產品創新、組織變革這條路。老干媽依靠陶老一人絕不是長久之計，更無法在新興品牌包夾中突圍。