文|筷玩思維 陳富貴

筷玩思維觀察到，餐飲外賣在疫情之后進入了新的發展態勢，且不談純外賣門店，一些有外賣優勢的餐飲門店在疫情后的外賣收入額正持續增加，門店外賣的營收比例從最早的三成增長到七成左右，在疫情特殊時期，消費者對于堂食的消費熱情有所下滑，這也使得外賣的份額增長明顯。

外賣的增長有多方因素(如因疫情引發的對堂食的封控等)，不僅有外賣邏輯的成熟，更有外賣內涵的突破以及疫情環境變化、消費者線上消費習慣的養成，外賣的邏輯早已不限于餐飲屬性，加上“近場電商”對于餐飲外賣、餐飲零售的光環加成，餐飲外賣已從低矮瓦房長成摩天大樓。

外賣發展到了戰略的高度，重視門店外賣就是重視品牌未來

或許是補貼造成的刻板印象，到了今天，還有部分餐飲企業對外賣的看法依然很傳統，比如認為外賣就是堂食的正反面，又比如認為外賣只是門店收入的補充，只是作為引流的作用，但是，隨著堂食訂單持續下滑，外賣營收占比漸漸高于堂食，這也意味著外賣的權重早已不同往日，而權重的變化也會使得外賣的價值到了頂層設計的高度。

在當下外賣環境，我們還可以看到外賣的運營難度甚至是高于堂食的，而難度的增加一方面是外賣平臺的需求轉向了盈利，而另一方面是外賣競爭的升維，閆寒表示，外賣更難做了，這不是說外賣不好做了，而是說外賣進入到需要深度、專業化運營的階段。

所以，餐飲企業關于外賣一定要有新的認知，外賣已經從過去一個小業務發展到了戰略的高度，它不是單純賣貨那么簡單，門店在外賣的運營與思維上，還需要同步考慮到營銷戰略、企業戰略、文化戰略等的協同發展。

外賣的權重變高了，為什么純外賣門店的未來依然不太理想？

關于純外賣門店的權重變化，我們難免有一個疑惑：純外賣能否代替堂食？純外賣門店的未來將如何？

1)純外賣玩家是刀尖舞者，難以長期

據我們筷玩思維了解，純外賣在疫情后的生存環境并不是很好，有數據統計，純外賣門店的存活率只有四成，閆寒指出，純外賣門店的實際生存情況可能更糟，純外賣門店在當下不僅存活率不高，它們的存活時間更是不樂觀，可能粥這類全天候性價比品類的純外賣能力會強一些，但大多純外賣品牌的未來在當下看是有問題的。

經營者在純外賣賽道要賺到錢，就得將它當成一個風口，比如炸雞好做的時候做炸雞，牛肉漢堡熱度高的時候做牛肉漢堡，由于純外賣門店比較輕量，如果不考慮品牌價值，那么轉型時自然會輕松一些。

有一個炸雞品牌早前在半年內賺了100萬，它就是刀尖上跳舞的玩法，炸雞熱度開始時入局做城市獨家代理，之后在最高光時把門店、品牌代理權賣出去，轉型快，每次都追風口，純外賣門店賺錢是很快的，但問題在于不長久。

在當下，更穩健的步伐是確定的，餐飲門店需要兩條腿走路才有未來，而純外賣門店也不能舍棄堂食的想象空間。

進一步來看，關于外賣的玩法，疫情前后其實沒什么變化，只是說大家會比較理性。對于外賣咨詢，餐飲老板過去可能更看重各種增長指標，現在只看一個：就是做這個事兒能不能讓我賺到錢？賺錢才是經營發展的第一原動力。

在外賣賽道，純外賣確實省心省力，因為它不像堂食那樣有很多事情要處理，但如果這種省心不能帶來更多利潤、賺不到錢，那么純外賣門店就得轉型，變成偏外賣門店也好，變成強外賣品牌也罷，堂食(包括外賣)是品牌的另一條盈利通道，不能因為省心而斷了賺錢的一大來源。

2)賺錢是第一要義，而熱愛與能力同樣不可或缺

過去純外賣門店還有一個優勢，就是老板可以不懂餐飲(甚至可以沒干過餐飲)，品牌總部會給門店配備產品料包，通過線上運營設計，然后獲得流量。這種方法過去行得通，但今天被證明了是不行的，干一行得愛一行，做一行得懂一行，做餐飲不愛餐飲、不懂餐飲是有缺陷的，而且在當下高手遍地的競爭環境下，光是懂餐飲是不夠的，還得足夠專業，要能隨著經營環境的變化而改變策略。

在數據上，賺錢是經營的第一要義，而在意識上，成長是應對環境與競爭變化的核心準則。餐飲里面要學的東西太多了，對于新餐飲人最好不要急著去開店，可以先去行業歷練，不僅要懂餐飲技術，還要懂餐飲管理，要打通從知識到經驗的閉環，不然就會陷入“懂很多道理卻依然過不好這一生”的尷尬境地(更別提連道理都不懂的新人了)。

回到純外賣門店，為什么這個行業有那么多失敗的案例，主要是新人、閑人太多，如果老板真的懂餐飲、真正會干餐飲，那么就不會放過堂食這個盈利渠道。

邏輯需要進階，我們不能用過往的邏輯理解現在的餐飲業

可能有些老板會有疑惑，在疫情之下，堂食都沒什么生意，為什么堂食還那么重要？

在當前市場環境下，餐飲業看似沒有新的玩法，其實餐飲的邏輯已經不同于表面，堂食不僅僅是門店餐桌上的生意，外賣也不單單是騎手配送帶來的額外收入。

1)堂食是外賣線下的臉面，要維護

外賣和堂食的內涵已經越來越趨近，我們也發現，外賣的競爭推動使得不少外賣品牌開始向堂食借勢，比如當顧客質疑產品時，品牌方可以邀請顧客到線下門店去體驗，又比如為了給顧客信任狀，品牌方可以在外賣平臺上傳廚房的照片，包括員工的健康證、體溫檢測、核酸檢測等信息。

對于有堂食的品牌，顧客也更信任一些，堂食是外賣的臉面，堂食體驗良好，或者看起來還不錯，堂食是可以給外賣引流的。

再從時空場的角度來看，堂食是一個空間，它可以拓展企業的空間性盈利能力，而且有了堂食的盈利渠道也可以打消門店對于外賣的唯一盈利性依賴，閆寒認為，做好堂食可以提高門店的賺錢能力，門店手里有錢了，也會提高門店的支付能力，比如在招聘方面更有實力，開分店可以租得起更高質量的門店，甚至提升食材、提升服務的檔次等，這些都是純外賣門店做不到的。

2)外賣是堂食發展的潛能，要想象

既然堂食于外賣的內涵發生了根本性的變化，那么我們同樣不能用過往的思維來評論外賣。

比如過往整個業內都認為燒烤、火鍋、烤肉做不了外賣，但現在顧客在外賣點火鍋、燒烤已經很普遍了，而且燒烤、火鍋、烤肉這類品類的外賣比起尋常品類有著更多的玩法，比如從生鮮產品到熟制產品再到其它零售產品都可以上線到平臺。

總體上，餐飲外賣已普遍電商化，外賣平臺也不再嚴格區分餐飲和非餐飲，平臺只是區分顧客在哪兒、距離遠不遠、能不能送到而已，我們還可以看到，KTV在外賣平臺賣酒，還賣玩具(喝酒與玩游戲是一體的)；餐飲品牌在外賣渠道賣生鮮，也賣餐具；花店在外賣平臺賣零食、水果，還做起了表白、裝飾、慶生的生意。

有趣的是，花店的外賣邏輯在花藝餐廳也能看到，外賣和堂食更像是一個充滿想象力的空間，支持餐廳有著更多的變現渠道。

結語

在競爭和疫情的雙重影響下，餐飲業進入了最為艱難的時期，唯有以變制變才能得到新的發展，而在特殊的競爭邏輯下，我們確實不能用過往的思維來談當下乃至未來的發展。

單從外賣的角度來看，如果餐飲老板和餐飲管理者想象力貧瘠，思維跟不上變化也無法帶來新的發展，那么品牌方的未來必然是黯淡的。

在當下餐飲業，過往積累的經驗和思維也陷入瀕臨失效的境地，如果你在黑土地種了幾十年的水稻，這樣的豐富經驗對于沙漠水稻、漂浮水稻幾乎是毫無意義的。當局者需要看清環境的變化、摸清新環境的規律，對過往經驗進行刷新和改革，只有這樣，企業才能觸碰到更多的生機。