文 | 滿意公司 Gawaine
編輯 | 黃曉軍
很多餐飲店的老板都有同一個困擾，生意做得不錯，但礙于疫情之下的大環境不好，不敢隨意擴店，怕好不容易賺到的錢又賠了出去；或者擔心自己為數不多的幾家直營店無法產生規模效應，辛苦盤起來的資產全搭在了門店上，現金流少得可憐；能解決門面問題的老板又擔心自己的人才培養和管理體系不夠支撐。
但不擴店吧，目前門店的成本收益比又已經快到頂了，難道就墨守陳規？直營的風險太大，沒法輕易決策，加盟又不知道如何做，感覺沒有明確的方向。
委托加盟
品牌方全額投資所有加盟店，擁有加盟店的“所有權”，只把“經營權”授于加盟商。加盟商負責經營，并將利潤與總部分成。萬一出現經營不善的情況，品牌方可以選擇換掉加盟商。這種模式資金占用大，但控制權也大。
以7-11便利店便利店為例 。目前北京7-ELEVEn經營委托加盟的門店數量，已經超過了70%，門店均日銷售額是2.4萬元，是其他便利店品牌的3倍左右。
7-11所采用的委托加盟相對透明，在供應鏈端并未向廠家收取各種費用，比如進店費和上架費；在加盟端，其從廠家獲取的返利，也公開透明地分配給加盟者。
你肯定想問，沒有了傳統的抽水環節，那品牌方的利潤從哪里來呢？
目前對于加盟利潤的分配方式主要有三種：一種是銷售額分配，一種是毛利分配，剩下一種是利潤分配。
利潤分配的方式雖然把壓力放到了加盟商身上，但就像我們之前提到的，門店的成本收益比曲線會越發趨于平緩。加盟商總是會選擇保持在最佳的利潤區間，因為以巨大成本換來的更高利潤若還要被總部持續分成，對加盟商來說是件費力不討好的事情。
所以利潤分配的模式雖然讓總部可以當甩手掌柜，但加盟商自然就不一定有多賣力了。如果有加盟商為提高利潤而在成本上壓的過低，對于品牌形象的傷害是很大的。
銷售額分配的方式則是由總部包攬供貨，銷售額歸總部，加盟商按照銷售額的百分比進行提成結算。故此總部往往會傾向于用一些低毛利的商品安排加盟商去充銷量，因為銷量大，廠家一般會有返利，而這部分返利基本都進了總部的口袋。這樣的分配方式，加盟商相當于一個銷售終端，不用花錢進貨，壓力最小。
7-11選擇的是毛利分成方式。其總部有義務向加盟者推薦高毛利商品，同時針對加盟店有專職店鋪經營指導員，加上加盟者自己的努力，各盡職責，使雙方都能夠得到更高的收益。
它把毛利的55-57%分配給加盟店，剩下的利潤歸總部所有。
恐怕很難想象，便利店賣商品能有那么高的毛利嗎？怎么算感覺都沒錢賺啊。然而，7-11的毛利率有90%。我們總是容易陷入典型的自營思維。
7-11的經營指導員就是為此存在的。我教你如何經營商品，如何經營物流，如何經營好大數據，如何提高經營坪效…把一個單店所有的能力和技能做到極致，你的盈利效力就會遠遠高于其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，咱們兩個收益分成。
一個7-11的OFC，你也可以理解為7-11的顧問、培訓師、督導，一個人能看8個店。如果你自己經營8個店，你算算需要多少人？
7-11把自己變成一個產業路由器，把夫妻店、工廠、和配送中心連接起來。創造了“便利店共同體”，提高了整體效率，創造了額外的價值，自己也從中賺取服務費。
所以其毛利率恐怖如斯，這就是商業模式的力量。
如果你的運營能力和供應鏈整合能力夠強，7-11的模式值得參考。
特許加盟
加盟店60%以上的投資，由加盟者負責。加盟商控制新店的“所有權”，和“經營權”。這種模式，加盟商需要支付特許經營費，資質門檻根高，審核很嚴。同時品牌商需要通過非常嚴格、細致的條款約束彼此的權利和義務。但利益大，所以一般更為賣力。
幾十年來，麥當勞一直是全球食品特許經營中無可爭議的王者。
它在120個國家擁有近39 000 家快餐店，每天服務的顧客超過6800 萬名。
麥當勞的特許加盟和連鎖經營制度具有以下特點值得中小品牌做加盟參考：
考察加盟商
若想要加盟麥當勞，必須先向麥當勞總部提出申請，總部對其資信狀況、經營管理能力、資金能力審查合格后，雙方協商一致，才能簽訂加盟合同。
這點很重要。所謂“發展式特許經營”，就是在一個特定的地理范圍內，授予被特許發展商運營現有餐廳和開設新餐廳的權利，而麥當勞則按照協議在總營業額中提取一定比例作為特許經營費用。
因為加盟商的權利很大，所以靠譜是第一要素。
加盟條件
麥當勞規定，加盟商至少要擁有自有資金 10 萬美元～ 17.5 萬美元，一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費 4.5 萬美元，此后每月交一筆特許權使用費和房產租金，前者約為月銷售額的４％，后者約為 8.5％。
麥當勞每開一家分店，總部都要派員選擇地址，組織建筑和內外裝修。麥當勞公司通常擁有加盟店房產的所有權或使用權，然后轉租給加盟商，收取房產租金，房租在麥當勞的收入中占有很大比例。
普通中小品牌并沒有這樣的資產厚度，通常的操作是利用現有資源對門店房租進行議價，然后加價租給加盟商，從中賺取差價。
眾籌廣告宣傳
在麥當勞創立初期，廣告宣傳是由各加盟店自己進行的，后來因為容易造成門店差異而由統一傳宣取代之。
1967 年，麥當勞的加盟商們設立了全國廣告基金，作為全國性廣告宣傳費用。
1968 年，這個基金收到了 300 萬美元并用于電視廣告。
1985 年則收到了 1.8 億美元。現在麥當勞的年度廣告支出達到 10 億美元，但分攤到 28000 多家分店和 400 多億美元的銷售額上，廣告費用的負擔并不重。
加盟商眾籌出資，統一宣傳，降低成本的同時也減輕了總部的負擔。
員工培訓
麥當勞總部開辦了“漢堡大學”，專門培訓各分店經理和專業技術人員。學習內容包括食品烹調、機械維修、原料配備、質量管理、存貨控制、會計、廣告、公共關系、人事管理等各個方面。漢堡包大學目前已培養出幾萬名畢業生，他們已成為麥當勞各加盟店的管理人員或業務骨干。
特許經營的加盟模式，要求中小品牌具備一定的標準化程度，且有一定對加盟商培訓技術的能力。一般來說標準化程度越高，培訓難度越低。
供貨加盟
所有權和經營權都歸加盟商。品牌商對加盟商收取的加盟費用低，管理約束低，基本僅是供貨關系。
3元的冰淇淋，4元的檸檬茶，6元一杯的珍珠奶茶，蜜雪冰城的供貨生意，發展了兩萬多家門店，近三年利潤超過了30億。
從擴張速度來看，蜜雪冰城從2007年開放加盟，花了13年達到萬店規模，相當于每天都得開好幾家新店。
和其他批量開批量倒的加盟店不同，蜜雪冰城有著大幅領先行業的存活率。據招股書顯示，2021年蜜雪冰城關店585家，開店7643家，閉店率僅 3%。而近年上市的連鎖餐飲品牌如巴比食品、紫燕食品的閉店率均在10%左右。
加盟數量驚人的蜜雪冰城，賺錢并不靠加盟費。
在省會城市、地級城市、縣級城市開一家店的加盟費分別為11000元/年、9000元/年、7000元/年。加盟費業務占總營收比例不足2%（“加盟商管理”去年占營收1.89%）。
2019年至2021年，蜜雪冰城的營業收入分別為25.66億元、46.80億元和103.51億元，近兩年的同比增速分別為82.38%和121.18%，幾乎逐年翻倍。
蜜雪冰城不加盟商的經營收益里提成。
主要營收來源是向加盟商輸出杯子、茶葉、水果等食材和耗材。2021年，供應鏈收入占蜜雪冰城總收入的87.08%。根據銷售明細數據，可以推算出蜜雪冰城去年賣了35億個杯子，消耗8500噸茶葉，以及高達51000噸水果。
在蜜雪冰城的加盟體系里，完整運營的產品供應鏈條非常成熟。其中，三家主體公司各自負責不同的業務板塊，蜜雪冰城股份有限公司主導管理運營，河南大咖食品有限公司主導研發生產，鄭州寶島商貿有限公司提供倉儲物流服務。
業務分為六大板塊，分別是向加盟商銷售食材、包裝材料、設備設施、營運物資及其他，以及收取加盟商管理費用，通過直營門店向消費者直接銷售食品及周邊產品。
供貨加盟的方式最受加盟商的青睞，擴店速度最快，但對于背后供應鏈的要求極高，更適合供應商轉型做品牌。
翻牌加盟
指已經有現成業務的所有者與品牌方進行合作,使用品牌方的商標,通過更換招牌從而成為其加盟商的方式。
翻牌機加盟，OYO酒店的模式是很好的例子。
公開資料顯示，中國OYO于2017年11月在深圳上線了第一家酒店，先通過特許經營、委托管理以及租賃經營模式開始發展。而后為更快的擴張采取了翻牌模式，運行僅一年，旗下就擁有了超5000多家酒店，超20萬間客房，估值高達50億美元。
截至2019年6月，OYO已將其業務擴展到800多個城市、23000多家OYO品牌酒店和85萬間客房。已超越洲際、雅高、溫德姆等公司，在房間數量方面，僅次于萬豪和希爾頓。
目前OYO在中國已經覆蓋337個城市，超過50萬間客房。另外，在印度尼西亞有超過720家酒店、在英國已超過85家酒店、美國超過68家酒店。
因為市場內有著大量無品牌單體酒店，且普遍流量獲取能力較差，主要依靠本地線下流量，存在線上運營和品牌意識差等經營痛點。OYO正是就瞄準這類酒店，通過翻牌進行冠名。
其主要將合作酒店門頭和內部軟裝進行優化，在酒店原有基礎上進行改造，并不涉及重資產投入。這樣成本低，時間也更快。對比同行如家、華住，它們的前期投入就得50萬元。
且OYO并不收取加盟費、房間改造費、品牌使用費等，只抽傭部分流水，因而單體小酒店接受起來也更容易，起量也更快。
同理，比起酒店的20%連鎖率，小餐飲的連鎖率甚至不足10%，中小微餐飲店數不勝數。
翻牌的方式對于餐飲店來說更加容易達成，甚至不需要怎么改造裝修，只需要換一下門牌，換上統一的餐具，如果有半成品料理包，還能省去一個培訓廚師。
加之抽傭模式在前期又可以進一步壓低加盟資金，甚至可以做到不收加盟費。僅僅提高后期收取的管理費或者營業額抽取比例來分期付款，收回加盟資金后即可免去抽成。但將加盟費分期收取的前提是，最好擁有供應鏈，可以從供應鏈身上賺錢，否則可以改為收取品牌使用費，以便持續創收。
但一切非直營模式的品控是難以避免的溝壑。
特別是餐飲行業，一旦品控失效出現食品安全問題，極傷品牌。餐飲賽道上暫未跑出像OYO一樣的明星公司，但飯一萌、覓姐、隼行、新火新茶等一眾創業公司，正在靠翻牌模式以每月10-30家店的速度低調擴張。暫時未出現嚴重翻車的品牌，翻牌模式對于小餐飲的適用性比酒店更廣泛。