文｜筷玩思維 趙娜

嚴格來說，“純外賣門店”早已不是一個新話題，甚至可以說，現在討論純外賣門店還有些過時了，而我們在當下還要對純外賣門店進行老調重彈，其實也是經過了相關思考的，一個大的原因是疫情，疫情不僅影響了門店的持續經營，更影響到了開店，對于動輒大幾十萬或者百來萬的開店投入，餐飲老板在當下也是持保守的態度。

在疫情背景下，已經開店的如何把門店開好，還未開店的如何開店，這其中的關鍵詞：“低投入、低成本、持續經營、高客單、簡裝修”，這些元素恰好與純外賣門店的思維是統一的。

這意味著，我們將本篇文章的核心放在“純外賣門店”這一關鍵詞上，實際并不代表著我們要談的是純粹的外賣門店，而是說我們將重新討論純外賣門店的邏輯如何賦能疫情之下的餐飲經營及發展。

“純外賣門店”的思維迭代，從只要訂單量升級為提高綜合生存能力

關于“純外賣門店”，我們要做一些說明，本篇文章討論的范疇包括不做堂食的外賣品牌，也包括有堂食、但重心放在外賣的品牌，同時我們也不排除堂食和外賣“55開”的門店，基于疫情的緣故，幾乎所有線下門店或者一些此前根本不考慮外賣的品牌也做起了外賣，所以，本篇文章也涵蓋了一些正在做外賣或者正計劃做外賣的餐飲門店。

看到純外賣門店這個概念時，大多餐飲人是不屑一顧的，因為純外賣門店此前有多風光、現今就有多落寞(有平臺數據披露，純外賣品牌僅有40%能實現盈利，也就是純外賣品牌的淘汰率高達六成)。

據筷玩思維了解，部分純外賣門店的存活率較低，原因主要在于品牌方搞錯了重心，錯把訂單量作為運營核心，過早扼殺了品牌的長期發展潛力。

具體看來，一些純外賣品牌以月銷萬單作為運營的核心，為了達成這一目的，其權重甚至高于利潤的指標(很多月銷萬單的戰績實際是以虧損來達成的)，有局內人指出，此舉的目的是為了吸引加盟商。而一旦加盟商入局，為了實現盈利，門店還會砍掉很多必要的內容，比如不做周期消殺、不做細致清潔、不關注顧客評價、不維護顧客關系，使用臨期、劣質食材，甚至不惜使用過期食材等。

低價可以快速獲客，高單量可以讓品牌臉上有光，這是關于低價獲客的一些運營傾向，但這并不意味著低質量發展可以換取未來。因為對于市場品牌來說，臉上有光并不意味著活得好，只是活得好也比不過活得又久又好，畢竟一個品牌再多光環，一旦倒閉，就什么也沒有了。

對于單量為王的品牌，我們假定這是一個好品牌，它不用過期食材，也不游離在法律和道德的邊緣，雖然門店單量很高，但利潤很低，一個月下來凈利潤才只有幾百、幾千元，要是在過去，這樣的生意其實也是好生意(單單從不虧損的角度來看)。

而如果在疫情背景下，因疫情偶爾封控導致的突發食材浪費、經營靜默等等，這一來，高單量、低利潤就成了一項雞肋的生意(更別說高單量+高虧損的品牌了。雖然最好的狀態是高單量+高利潤，不過這很難和大眾長期生意放在一起，故此略過)。

即使只是考慮到疫情的影響，純外賣門店的經營目的及經營重心都必然得從傳統的單量為王跳出來(包括堂食引流“只要客流不要利潤”的這一類)，讓門店具備綜合生存能力才是大方向。

談談“純外賣門店”的一些玩法

從單一指標評估到綜合評估，這是從單一視角到多元視角的升級。

所謂單一評估，指的是我為了達成什么，而必然要犧牲什么，比如很多超低價品牌經常會被曝光食品安全問題(當然高價品牌也會有，區別是前者做不到或者沒有精力、沒有資源去做，后者是能做到，但不去做或者不重視)，而多元視角，指的是既要達成什么，同時也不能犧牲什么，是既要和又要，比如既要單量和利潤，又要競爭優勢和長期發展。

接下來我們會講一些案例，它們是從單一評估到綜合評估的思維，當然，也因為我們沒有拿到內部的數據，所以，我們也無法認定它們是否真的做到了具備綜合的競爭優勢(比如有可能也是超低利潤路線)，本部分我們只提煉內容，對于品牌名則做相應的隱藏處理。

PS：關于超低利潤路線，我們需要進一步說明，超低利潤并非優質玩法，但也不等于劣質玩法，如果只能走低利潤路線，那么它就是一個好方法(除非是犧牲了品質，比如用劣質產品來做低價、低利潤)。

1)、高認知產品+低價銷售

在外賣的維度，一個大的痛點：對于不太知名的品牌，消費者傾向于選擇更低價的產品(或者最低價產品)。

所以，在外賣的維度，只要占據了低價的搜索榜，即使不知名、單量不高，這類品牌依然能得到消費者的優先選擇權。而如果產品是有高認知的，再加上低價，那么這類品牌更容易脫穎而出。

有一個川菜品牌A，它的招牌產品是烤魚、牛蛙、小龍蝦，其余產品還有烤雞、牛肉、毛血旺、酸菜魚、排骨，可以看到A品牌選中的基本都是高認知產品(這里的高認知指的是消費者看到這些名字就會覺得它應該很貴，且別的品牌也確實將這些產品賣得很貴)，在高認知產品這一賽道，A品牌的人均僅為20-30元。

在消費高認知還有競爭對手的“高價”襯托下，A品牌的比較優勢就很明顯了。

2)、依賴足量的小恩小惠、實現高認知產品的“高價銷售”

A品牌走的是低價、低利潤路線，比如堂食4人份的烤魚套餐只需要99元，而B品牌則走了和A品牌相反的路線：高認知產品的高價路線。

相比之下，B品牌雖然走了高價路線，但多數門店的單量也不低，如何做到的呢？小恩小惠就是一個好辦法。

具體看來，B品牌的招牌產品是牛腩飯，單品原價近60元，雖然實際售價打了折扣，單品只要28-32元，但這個價格在外賣渠道可以算是有些小貴了。

如何讓消費者心安理得接受這種小貴呢？品牌方在外賣渠道設置了很多小心機，比如配送費為0、起送價為0，每次進店都可以領取1元的優惠券，此外還有低價產品：0.5元一瓶的可樂、0.01元一根的烤腸、0.1元一份的煎蛋。多種小恩小惠疊加之下，消費者也會覺得人均30元吃牛腩飯還是太劃算了。

3)、小恩小惠+碎片化定價+100%折扣

A品牌和B品牌玩的是高認知產品路線，C品牌則是大眾產品的智慧玩法。

在點外賣這個事兒上，消費者除了看價格，還看數量(同樣的錢可以點多少數量的產品)，同時顧客潛意識更看重消費體驗的愉悅程度。

C品牌在提高消費愉悅的玩法上就做得很好。首先是一分錢買烤腸和布丁，其次是所有產品都至少給出1元的折扣(兩位數定價的產品給出2元的折扣)，最后是產品的份量拆分，比如一籠包子5個，原價是20元，那么外賣按2個出品，價格只要7.5元，將兩位數的定價拆分成個位數，減少總份量，消費者可以點更多的東西，消費體驗的愉悅程度自然會高一些。

由于外賣拆分了產品，堂食也同樣對產品做了拆分，小吃可以點半份，堂食顧客的體驗也更好一些。

4)、動態化引導

一些品牌在點餐軟件、外賣平臺上線了動態的產品圖片和產品視頻，這些綜合操作可以讓消費者對門店產品的了解更深入一些。

對于部分優質產品，門店在產品圖片上加了“大拇指”(圖標)、“火爆”、“招牌產品”、“時令產品”的字符標識，有了進一步的引導，顧客在點餐時就能夠與產品、品牌有更多的情感連接，繼而產生更多的消費愉悅感(前提是被選中的明星產品確實不錯)。

“純外賣門店”的問題與發展：維護線下臉面、讓門店具備綜合生存能力是一個長期課題

純外賣門店/外賣獲客的玩法很多，如果總結思路，無非就是低成本投入、高利潤收入；快速反饋：只做重要的/只做顧客需要且喜歡的產品；給顧客看到更多品牌方想讓顧客看到的。

在上述這樣的思維下，品牌方很容易陷入外表華麗、內心空洞的境地，不過，在特殊時期，內心空洞也是一種活法，因為空洞的近義詞是空靈，舉個例子，簡潔的大草坪和廣闊的森林公園同樣可以讓人心曠神怡。

比如在堂食建設方面，品牌方在過去可能會想著面面俱到，燈要用好的，座椅要用定制的，設計要用大師的，在“空洞思維”下，燈夠亮，座椅足夠舒適悅目，設計夠用即可。把錢花到消費者能感知且在乎的地方，空洞而不腐朽，這也是一種好的活法。在疫情之后，很多新店確實更喜歡簡潔的風格，“空洞風”或許會在疫情環境繼續盛行。

回到純外賣模式，疫情讓更多門店進入了外賣領域，外賣的盤子更大，但競爭也逐步增加，這也使得有經驗、有套路的餐飲品牌在外賣渠道會發展得更順一些。

然而同樣不可否認，外賣賽道的競爭環境還是很惡劣的，比如劣質料理包在外賣渠道可以說是并不少見，一些外賣商家為了提升利潤，不惜使用過期食材、過期料理包等，這些情況目前還處于陰影區域。

有餐飲人表示，在缺乏管控的環境下，劣幣驅逐良幣是必然產生的，但也有餐飲人表示，疫情之下過多管控對正經商家也是不利的。

且來關注好的一面，我們在一些平臺可以看到，部分商家先人一步在網絡上展示了門店的明檔廚房、整潔的大堂圖片，近些年，線上平臺也逐步新增了公示門店食品安全信息的功能，包括員工的食品健康證等，這是一個遞進的過程，商家有意識，也有能力，顧客感興趣，加上平臺深入監管，具備綜合優勢的品牌的生存優勢正一一顯現。

對于純外賣門店，我們在線下看到，一些純外賣門店僅僅是將線下門店當成倉庫處理，部分純外賣品牌即使有堂食區域，大多經營者也不太注重線下的臉面，在更多優質線下品牌持續涌入外賣競爭的當下，不注重線下臉面必然是不利的，純外賣品牌即使不做堂食，如何維護線下臉面、如何讓門店具備綜合生存能力，這些都是長期的課題。