文|中外管理雜志 沈小濱

績效考核應是管理者得心應手的管理工具，但在企業(yè)實踐中，管理者對其往往存在誤解甚至有錯誤認識，比如不清楚績效考核到底是員工和別人比還是和自己比。這需要管理者提升戰(zhàn)略思維能力，通過績效管理的有效實施，公平、公正、客觀地評價員工工作。

“剪不斷，理還亂”的難題

關于績效考核，有人說員工應該和別人比，年底公司對員工的績效成績進行排名，再按績效考核等級分別對員工進行獎勵。

也有人提出，和別人怎么比？拿毫不相干的崗位、不同工作內容的員工的業(yè)績來比較沒有意義。即使同一個崗位，每位員工做的項目也不盡相同。

追溯到每年年初員工設定個人工作目標時，有些員工不好高騖遠，目標定的低，容易實現(xiàn)；有的員工樂于挑戰(zhàn)自己，目標定的高，圓滿達成并不容易。由于大家的目標達成難度不一樣，而且即便考核中量化工作做得再好，可能也避免不了管理者的主觀因素影響。和自己比容易造成不公平，并沒有達到績效考核的目的。

績效考核應考核什么、如何考核，怎樣落實到位、讓員工滿意？這不僅涉及考核流程與方法，更涉及管理者對企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的認知。

筆者發(fā)現(xiàn)很多管理者不愿去碰績效考核這一話題，稱其是“剪不斷，理還亂”的難題。

一些企業(yè)投入很多時間與精力做績效考核工作，但結果卻不盡如人意。有時不但沒有取得應有成效，比如幫助員工了解自身績效水平與公司對崗位績效要求的差距，從而提高工作能力，反倒帶來負面影響，就像只要提到考核，大家關注的是如何分蛋糕而不是做大蛋糕；每位員工的KPI雖已完成，但公司績效并沒有改善；實施績效考核后，員工不但沒有感到被激勵，反倒覺得不公平，打擊工作積極性等。

面對這些問題，管理者應從思想認知上找根源，認清考核不是目的而是手段，其過程和結果是提升員工工作質量的重要激勵手段，本質是“實現(xiàn)企業(yè)目標+實現(xiàn)員工成長”。對此管理者要做好三大轉型：從績效考核到績效管理，從績效管理到績效領導，從績效領導到績效戰(zhàn)略。如此，管理者在實踐中才能把績效管理工作做到位，通過賦能員工達到最終績效目標。

績效考核的初心與使命

績效考核的初心和使命是什么？以華為績效考核改革為例。

最初華為員工的工資一般由任正非決定，再由財務發(fā)放給大家。隨著公司規(guī)模不斷擴大，1995年華為已有1000多名員工，工資單上的名字任正非已經(jīng)認不全了，他只好問員工直屬領導該員工平時工作表現(xiàn)如何？工資發(fā)多少合適？直屬領導說3000元可以，他就在工資單上寫3000元。隨后任正非意識到這么做是典型的“拍腦袋”決策和官僚主義，于是在1995年決心進行薪酬改革。

專業(yè)的事情要找專業(yè)的人來做，任正非幾經(jīng)周折找到中國人民大學的包政老師，當時他的研究方向就是人力資源管理和績效考核。包政在華為講的第一堂課的主題便是工資理論與制度，如工資總額和銷售收入的比例如何掛鉤，如何測算三年的工資成本等。

但理論歸理論，實踐歸實踐，包政講完課后，負責考評的人力資源部的兩位領導還是不知該如何下手，最后被任正非辭退了。新上任的人力資源部領導張建國，即后來華為第一任人力資源總監(jiān)，他又找到包政，請他幫忙做一個項目，即解決華為員工的績效評價問題，使考評結果與薪酬掛鉤。包政、張建國等辛苦一個月此事終于有了眉目，這是華為績效考核的開始，也是任正非落實績效考評的初心。

無效考核的負作用

績效考核初級階段往往強調結果導向和指標量化，但有些企業(yè)只是簡單地、一刀切地把員工所創(chuàng)業(yè)績與薪酬掛鉤，如此便會產(chǎn)生負作用，就像當年的華為。

1994年，華為在全國有27個辦事處，即華為面向市場的一線營銷機構，辦事處的負責人被稱為主任。逐漸地，分布在全國各個省份的辦事處難以統(tǒng)一管理，一個個變得像個體戶。當時辦事處的績效考核只是簡單根據(jù)每位銷售人員的銷售業(yè)績發(fā)獎金，主任只關心銷售業(yè)績，不在意公司戰(zhàn)略、品牌和服務，更不會培養(yǎng)員工。久而久之辦事處成了獨立的利益小團體，哪位員工不聽話就給他“穿小鞋”。

顯然，這樣的考核方式已經(jīng)威脅到華為的可持續(xù)發(fā)展，它與公司利益、任正非的訴求是相沖突的。

為了激勵員工有更高的目標，做出更優(yōu)秀的銷售業(yè)績，公司在價格上讓渡結算的利益。一般公司產(chǎn)品在內部有一個結算價，價格一般由公司老板控制，為了調動一線員工的銷售積極性，不斷調低結算價。但越讓渡，員工的利益期望值就越高，反倒變得越來越不滿意。

隨著利益分配越來越不平衡，一線員工和內部運營人員的沖突也逐漸明顯。銷售費用越來越高，利潤空間越來越低。最讓人煩惱的是，對于新產(chǎn)品、新業(yè)務的上線，員工因無利可圖不愿投入時間與精力積極推廣，大家只守著自己熟悉的市場。

當時任正非敏銳認識到，要對每位員工的價值和貢獻進行全面的評價，不能只盯著銷售業(yè)績。為此，任正非又請回包政教授等人研究如何對人的價值及貢獻做出評價。如果制訂出科學定量化的指標來衡量員工績效，那華為的大部分問題就迎刃而解。可包政說，只要涉及評價，不管對人、團隊、組織都會涉及主觀和客觀因素的影響，無法對一個獨立的人進行簡單的評價，所以當時并沒有解決華為的實際問題。

績效考核的兩個根本目的

績效考核該如何公平地評價和認可員工的個人價值和能力？考核的本質是看員工工作目標和結果之間的差異。遵循PDCA循環(huán)，檢查到底哪個環(huán)節(jié)出了問題，進而糾偏和改善。這是績效管理的本質，也是考核的核心。

總之，幫助員工發(fā)現(xiàn)工作中的問題，促進員工調整工作方法，進而創(chuàng)造價值才是重點。為此，管理者要清楚績效考核的兩個根本目的。

第一，如何發(fā)揮員工的最大價值，充分調動其能動性和創(chuàng)造性。有些管理者誤以為績效考核就是對員工工作結果的考查評定，實際上是對員工的工作品質、能力、態(tài)度、業(yè)績和潛力等的正確評價。

管理者應通過合理的績效考核激發(fā)他們的工作激情，但實際操作中常常忘記這一原則，只關注銷售業(yè)績和量化的數(shù)字指標。重要的是要讓員工有“目標感”，明確個人工作目標和標準，從而獲得工作的方向和動力，這關系到他們是否能持續(xù)地創(chuàng)造業(yè)績。

第二，如何將崗位價值和員工業(yè)績貢獻結合起來，實現(xiàn)組織利益最大化。每個崗位職責不同，員工表現(xiàn)的價值和做出的貢獻也不同，他們的價值無法用一個簡單的指標來衡量。對此，要建立一套公平有效、科學合理的績效考核體系，作為員工業(yè)績貢獻評估的依據(jù)。

在建立績效考評體系時要針對不同的工作崗位性質和要求，制定不同的考核方法、考核指標和考核標準。對員工的考核既要綜合考慮工作任務完成情況、具體工作績效等定量指標，也要對員工工作表現(xiàn)、工作創(chuàng)造性等具有操作性的定性指標進行考察和評估，以實現(xiàn)考核制度的合理化和科學化。

至少不能用一個簡單的量化指標來評價員工價值和貢獻，這正是企業(yè)在績效考核中經(jīng)常犯的一個典型錯誤，對員工來說是極不公平的。

解決方案

管理者在績效考核上所犯的錯誤是把績效考核簡單等同于績效管理，大家試圖用績效考核代替管理制度，用KPI指標代替企業(yè)管理職能，這是當下管理者只要結果，不問耕耘的典型表現(xiàn)。如今，一些企業(yè)與員工間的關系逐漸演變?yōu)椤耙诲N子買賣式”的利益交換關系，即員工靠出賣勞動力掙錢。但員工與企業(yè)不只是簡單的利益交換關系，而是相對穩(wěn)固長期存續(xù)的供需交換關系，他們有共同的利益，兩者之間相互依存、利益兼顧才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展，所以激活組織和員工是當下企業(yè)應關注的焦點。

在績效考核設計中，首先要明確的是一種共贏思維，要將企業(yè)和員工作為利益共同體，通過利益驅動，不斷獲取高目標，企業(yè)獲得高利潤，員工收獲高報酬。總之，KPI只是一種工具,不是管理企業(yè)的萬能藥水，不能“以包代管”。管理者要做好績效溝通，包括：績效目標、績效輔導、績效反饋和績效改進，引導和激勵員工有效地達成目標才是績效管理的本質。

績效考核總歸要對人進行評價，但要先和自己比，再和別人比。

先和自己比：對每個崗位設定獨立的工作目標或計劃，最后考核和評價員工對各自的目標達成情況，按規(guī)定發(fā)放獎金。這一模式能細化責任和目標,根據(jù)不同崗位和級別設定不同的目標，體現(xiàn)崗位職責的差異性。

再和別人比：根據(jù)共同的評價指標，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級后按規(guī)定發(fā)放獎金。這一模式更適合于崗位職責和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下強調以產(chǎn)出結果論英雄，就像團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際工作中,能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。看誰超額完成的任務多，有人完成了計劃的120%，有人完成了計劃的100%，那前者的績效評級更高。

績效考核是連接員工個體行為和組織目標最直接的橋梁，領導者決定正確的方向，績效考核保障員工走在正確的方向上。績效考核能不能發(fā)揮作用，做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致，關鍵看整體的績效考核體系設計是不是能夠有效實現(xiàn)利益驅動。利益驅動下，考核流程能否賦能員工，助其實現(xiàn)目標，從而獲得發(fā)展。

在戰(zhàn)略上，績效考核一定要回到初衷，引導員工把精力投入到“做大蛋糕”的過程中去，而后再考慮“分配蛋糕”的問題。在不確定性時代，企業(yè)如何轉型、創(chuàng)新、升級，如何最大程度地激活組織和個體是相當重要的事情。