文|云酒網 云瀟雨

當市場與渠道升級，高投入難現高回報時，貼近C端便成為越來越多酒企謀求高增長的必由之路，“C化時代”由此而來。筆者通過對“C化時代”的成因及特點展開分析，并進一步歸納梳理企業“C化”的關鍵手段與組織培育。從另一視角，解讀酒企直面和直連消費者的戰略思維。

半年報隱現供需關系被動變化

從白酒上市公司2022年半年報來看，行業的品牌集中度進一步提升，頭部企業的優勢繼續擴大，絕大多數上市公司以及部分未上市的優質企業的銷售額和利潤，都呈現兩位數以上增長。

上半年，7家公司經營性現金流較去年同期增長，13家上市公司的經營性現金流出現同比減少。

整體上看，今年上半年，20家白酒上市公司共計實現營業收入1835.24億元，凈利潤總和701.38億元。其中19家企業實現了營收的同比增長，17家企業實現凈利潤的同比增長。

對于部分企業的業績波動，外部經濟環境、疫情、內部管理都是非常重要的原因。

但是草蛇灰線、伏延千里，身處在白酒行業，這些超出預期的信息，背后的邏輯到底是什么？“降低預收款中現金收取比例、優化訂單管理、減少經銷商資金壓力”，這種供需關系的被動變化，或將成為白酒行業主動向更健康的產業鏈關系轉變的開始？

C化時代，來了

在這個名不副實的“C化時代”，誰都能喊幾句“一路向C”，但是真正能做對、能做到的卻寥寥無幾。

從廣義上講，電商或直播邏輯并不是C化，它只是一個獨立的售賣渠道，其交易邏輯與線下渠道的投入、管控邏輯是相背離的。

所謂C化，是相對于過往白酒行業內供需背離的歷史階段而言，在2012年之前，供給和需求、廠家和消費者是背離的。在總體供給不足的大背景下，廠家的服務對象是渠道，而并沒有真正在意消費者需求，表現在供需關系上就是貨源不足、以及有充足的進貨空間。

而進入2013年之后，供需關系開始逆轉，對于消費者來說供給過剩，可選擇的品牌和產品越來越多，這時候品牌方如果想要達成交易，就必須走近消費者，了解甚至創造消費者需求，并與商家和終端一起構建從廠到商、到店、到消費者的一體化組織關系和信任關系。

表現在供需關系上，就是絕大多數品牌有大量存貨，除非一些相對稀缺的品牌，比如名酒的暢銷產品或兩年前的醬香酒。

所以，C化有兩個重要指標：一是品牌方要整合社會化信用，即商和店的資源去構建一體化的組織體系；二是要走近消費者，增強與消費者之間的互動與交流，從而產生情感聯結。

一個企業的C化程度，主要看三個邏輯：業務邏輯、財務邏輯和組織邏輯。其中業務邏輯很容易能看得清楚，廠商的合作模式、價格政策的分配方式，甚至品鑒會、回廠游怎么開，都是顯性的表現。但是現實中優秀的模式很少能被成功復制，原因在于業務模式只是外在的表現形式，財務邏輯和組織邏輯才是水面之下的底層邏輯。

財務邏輯反映的是企業面向市場的投資原則和投資能力。在日常的經營活動中，企業會構建一條從空中到地面的價值鏈，并把費用依次投入到空中傳播、商業端、終端店以及消費者這四個主要環節中。某個環節接收到的投資越大，證明它在這個企業所構建的營銷模式中越重要。

例如在曾經的“標王時代”，空中傳播的費用占比肯定是最高的；在深度分銷時代，終端建設的費用是最多的，表現形式主要有設置陳列獎、進貨獎、門頭等。

而在C化時代，消費者成為企業的投資重點，企業通過回廠游、品鑒會、會員線下活動等吸引消費者的目光。

例如青花郎當前模式，背后的財務邏輯就是將原有模式下投給終端的陳列費、無效品鑒會等費用收回，轉投給它的消費群體，主要表現為郎酒莊園游。

所以，一個C化的模式背后，要求企業改變原有的投資方式，并不是簡單粗暴地收回渠道的費用，而是要與商和店構建一體化的組織關系，讓其成為廠家組織的外延，對費用進行更符合供需關系的分配。

真正打通需求端，才能增加渠道端的流動性，避免費用的無效使用和惡性截流。

你的C化進程如何按下加速鍵？

現實情況是，很多企業并不具備面向消費者的投資能力。把費用投給傳統媒體、新媒體都很簡單，老板自己就能搞定。把錢分給經銷商就增加了難度，需要有招商團隊，需要測算產品底價或者成本價；把錢投給終端難度進一步加大，需要更大的組織——地推團隊；把錢投給消費者是最難的，單純的野戰軍地推團隊已經不能勝任，不僅需要市場策劃人員、活動推廣人員，還需要總部建立更完善的職能部門進行賦能。

所以，財務邏輯的背后其實是組織邏輯。而絕大多數企業的C化進程就卡在了“能不能建立把錢投給消費者的組織”這個點上。

那么，企業應該構建什么樣的組織體系和能力，才能有效地推進C化進程？筆者通過近年的研發和大量實踐，提煉總結了四大超級體系，分別是“超級組織”“超級訓戰”“超級動員”“超級私域能力”。

超級組織

企業需要構建廠家營銷組織、經銷商業務團隊、終端店老板三個組織的一體化關系，經營團隊統一思想認識、賦能模式方法。

一是廠家總部以C化為主導的“5+3”中臺賦能組織：5個供給側的職能分別是：產品概念、包裝、定價；線上、線下的媒介傳播；圍繞行業媒體、財經媒體的公關；圍繞商業和終端的政策制定；針對商業和終端的訓戰。

3個需求側的職能分別是：圍繞C端的運營規劃、策略、執行細案；內容創意，基于圖文、海報、視頻、直播等；運營維護。

以上八個職能在不同的企業可能分屬不同的部門，但是職能內容都是C化總部中臺需要的。

二是廠家區域基層的職能定位和賦能方式：

▲某新零售模式下實踐成功銷售型組織

某直營終端企業組織

某百億級大眾酒銷售組織

某百億規模領先企業組織

三是商家的“三改一開”：第一改是要改變經銷商的思想，讓其理解、認識新的理念、思想、和模式；第二改是經銷商操盤手，既要讓其認可理念，同時也要為其提供方法、工具；第三是盡可能要求經銷商對于戰略產品有組織獨立、分開考核、有技能培訓；“一開”是指要定期組織經銷商游學，到全國各省的先進樣板市場、先進經銷商處學習、開會。

四是終端的“五講五化”，把終端店老板有效地組織起來：樣板化、賦能化、分級化、開會化、活動化；講利益、講模式、講理念、講先進、講監管。

超級訓戰

C化戰略是新理念、新實踐，要持續地在內部面對高層、中層、基層、外部的經銷商、終端、煙酒店、大C持續宣講。訓戰不是一個簡單的職能，而是一個重要的業務行為。

具體來說，它有以下幾個關鍵點：

1.課程開發：要有精品課程，一般是“1+N”。“1”代表理論認識課，用于統一認識，要講原理、有高度；“N”是一組方法論的精品課，要有一定的實用性與有效性。課程開發很重要，需要公司的核心領導深度參與。從PGC（小部分專業人生產內容）到UGC（由用戶一起貢獻和創造內容），先總部中臺職能部門內部創作，后續讓經銷商和消費者參與進來，比如產品話術、品鑒會話術等。

2.對象：在內部要自上而下，從企業的高層、中層到基層先學習，然后由內而外，從商到店，有效為先，依次推進。

3.標準：專人負責、專人檢查，受眾要能聽懂、會說，先固化再活化。做到“把培訓當飯吃、把培訓當酒喝”。

4.考核：訓戰的內容要制定考核制度。

超級動員：構建332超級動員體系。

1.中高層上三會：年度戰略會、季度策略糾偏會、月度執行會；

2.中基層下三會：月度總結會和計劃會、每周跟進糾偏會、每日強化會；

3.兩個賦能會：季度復盤萃取會、三次誓師大會（端午、中秋、春節）。

超級私域能力——私域營銷+地空一體+數據驅動

一是私域營銷：社交貨幣、圈層裂變和口碑營銷。

1.社交貨幣：無論是高端酒還是中低端酒，都要做社交貨幣、做內容創作。

2.圈層裂變：從存量信用到增量信用，團購商和煙酒店有存量資源，通過與廠家合作及其賦能后，將人脈圈做大做強。

3.口碑營銷：高線光瓶酒的三板斧：品鑒會、群運營和整箱購；高端酒123：一套話術、兩個渠道（團購商和煙酒店）、三個場景（品鑒會、回廠游和體驗店）。

二是公域營銷：兩微一抖一頭條。

三是地空一體：地面做場景營銷、私域營銷，空中做媒體造勢，地空一體、互相強化。

四是數據驅動：通過用戶觸電管理，挖掘數據做用戶運營。

通過以上四大超級體系的構建，對C化企業的組織體系進行搭建，支撐相應的業務邏輯，完成企業的C化進程。

德魯克說，工業化解決了分工，提升了效率，但是沒有解決供需的組織問題，供和需之間是失聯的。從宏觀經濟的角度來看，就會產生經濟周期、庫存周期、產能周期、房地產基建周期，產生大量的浪費，這樣的生產資料分配方式不能做到精準及時，必然就會以經濟周期的毀滅性重構來重啟新的經濟周期。

同理，由于長期的供需背離，一樣會導致營銷模式、組織模式的運行產生周期、產生庫存、產生浪費，導致價格體系不穩、市場秩序混亂。

只有廠、商、店構建一體化的組織關系，走進消費者的生活方式和生活場景中去，增進與消費者互動、交流，才能找到供需之間的平衡點，構建起合理的市場秩序，造福產業。