文｜金錯(cuò)刀頻道
中國的快時(shí)尚，終于翻身了。
最近國民快時(shí)尚品牌URBAN REVIVO（下稱“UR”）被監(jiān)管部門處罰的消息登上熱搜，一件成本91元的衣服被賣到了369元，因以次充好被罰了兩萬多。
結(jié)果本該是人人喊打的質(zhì)量問題，卻被網(wǎng)友認(rèn)為是“反向營銷”，很多人在相關(guān)話題留言：成本91元才賣300多，還經(jīng)常打折，UR真是太良心了。
相比之下，比UR更有錢和逼格的國際快時(shí)尚品牌卻被狠狠打臉。
FOREVER21、Topshop等品牌退出中國，ZARA、H&M、GAP大面積關(guān)店，GAP還因?yàn)槌返昵鍌}時(shí)人氣稀薄，把滅火器都貼上了銷售標(biāo)簽，15元一個(gè)。
沒有對比就沒有傷害，UR是怎么拿捏住挑剔的中國消費(fèi)者的？
ZARA的“中國學(xué)徒”：會(huì)計(jì)變裁縫，年入50億
總被拿來跟國際大牌對比的UR，最開始就是個(gè)一窮二白的小服裝店。
它一沒有資本撐腰，砸錢砸不起；第二創(chuàng)始人原本就是個(gè)會(huì)計(jì)，開服裝店憑的就是年輕時(shí)的一腔熱血，經(jīng)驗(yàn)一點(diǎn)都沒有，掙得就是辛苦錢。
1998年，UR創(chuàng)始人李明光，在廣州白云區(qū)景泰街以每月2500元的價(jià)格租了一個(gè)檔口賣衣服。
那時(shí)他旁邊的檔口都是一周或者一個(gè)月上一次新貨，李明光卻每天早上去進(jìn)這一天要賣的貨，每款只拿一兩件，還跟顧客一對一溝通。
賣服裝是體驗(yàn)型生意，李明光雖然累卻積累了不錯(cuò)的口碑，很快他就把自己的小服裝店開成了一個(gè)熱門買手店，凈利潤超50%，三年攢了上百萬。
這段經(jīng)歷也讓李明光認(rèn)識(shí)到服裝行業(yè)的利潤有多么可觀，然而想賺大錢，還是必須要有自己的品牌。
2003年，李明光第一次在日本六本木見到ZARA，一件衣服也就四五百元，卻憑著超高的時(shí)尚度，把門店開到了阿瑪尼的旁邊。
為了搞清ZARA的套路，李明光一口氣買了五大袋ZARA衣服回去研究，一度讓同行的人以為他撿了什么大便宜。
2006年，李明光開創(chuàng)了UR，目標(biāo)就是做“中國ZARA”。
ZARA會(huì)抄，UR把ZARA當(dāng)師傅，卻比師傅更會(huì)抄：ZARA抄大牌的款式，UR抄ZARA的速度和高大上的門店設(shè)計(jì)。
從一開始UR就做大店，門店全是800平米起步，動(dòng)輒開出兩三層，而且每一家門店的風(fēng)格還不一樣。
比如，面積最大的廣州“廣晟旗艦店”，3層共4600平方米，比上海靜安寺的宜家城市店還多1500平，融入了很多科技、藝術(shù)元素，甚至還有嶺南文化展示區(qū)。
UR廣晟旗艦店著名的長走廊
在上新速度上，傳統(tǒng)服裝企業(yè)，大多春裝上市時(shí)開始設(shè)計(jì)冬裝，設(shè)計(jì)跟著季節(jié)走，產(chǎn)品難免與潮流脫節(jié)，庫存壓力大。
ZARA從設(shè)計(jì)到上架只要兩周，UR一點(diǎn)不示弱，也能一周上新兩次。
UR是做需求導(dǎo)向，常年保持高頻率市場調(diào)研，設(shè)計(jì)師拿著調(diào)研反饋打版做款式，火速設(shè)計(jì)后秘密發(fā)貨給工廠，因?yàn)榱可伲瑥脑O(shè)計(jì)到上架只要12天，一年研發(fā)款式不低于12000款。
UR的第一家門店開業(yè)，首個(gè)月營收43萬，到第三個(gè)月就翻倍到了90萬。
女性買衣服，有很大一部分是沖動(dòng)消費(fèi)，上新迅速快的UR讓這些顧客很上頭。
不到10年，UR首店的年?duì)I收就飆到近9000萬元，它還在北京三里屯、上海淮海中路、廣東天河路等一線城市著名地標(biāo)亮相，目前全國擁有超過350家門店，一年?duì)I收超50億元。
快時(shí)尚的“歪風(fēng)邪氣”被UR治好了
時(shí)尚品牌的命脈，就是衣服的款式，因此速度是催化劑，ZARA、H&M成功的本質(zhì)都是靠款式。
但這些大牌為了快，帶起產(chǎn)品同質(zhì)化的歪風(fēng)邪氣，質(zhì)量也越來越差。
作為ZARA的“中國學(xué)徒”，UR一不學(xué)ZARA抄大牌同款，二不學(xué)它超高定價(jià)，而是把重心放在設(shè)計(jì)上。
李明光從學(xué)生時(shí)代起就癡迷時(shí)尚設(shè)計(jì)，他說：“我認(rèn)為服裝行業(yè)的本質(zhì)就是時(shí)尚，你抓住時(shí)尚，就永遠(yuǎn)有生命力。”
成立UR后，他對時(shí)尚更加變態(tài)級(jí)的癡迷，不僅自己當(dāng)設(shè)計(jì)總監(jiān)天天自虐，還要求公司高管都要懂時(shí)尚。為此他每天早起第一件工作就是研究LV、GUCCI等品牌的設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)，然后發(fā)到公司群里供大家學(xué)習(xí)。
光靠紙上談兵自然無法做出好產(chǎn)品，李明光還很喜歡參加國外的面料展，跟買手團(tuán)隊(duì)一起逛街，跟不同的品牌學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)。
如果陪女人逛街是一般難度，陪李明光逛街就是地獄級(jí)，他每次逛街都要12個(gè)小時(shí)起步，從商場開門逛到關(guān)門，除了吃飯以外，所有時(shí)間都在路上走。
為了方便在時(shí)尚前線立穩(wěn)腳跟，UR還在倫敦建立了自己的設(shè)計(jì)中心。
UR的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)有500人，其中分成無數(shù)個(gè)專題小組，比如一個(gè)專門做面料印花的小組，每天只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)高辨識(shí)度的印花，印花的形狀、大小、色彩、密度都是他們的專業(yè)課。
如此來看，UR的設(shè)計(jì)成本不可能太低，至少要高過ZARA這樣的品牌。那它是怎么把價(jià)格壓到比ZARA更低？
因?yàn)閁R真看不上其他品牌互相抄襲，它自己搞了一整套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，自己設(shè)計(jì)衣服自己賣。
開始時(shí)UR在廣州有自己的工廠，還在廣東周邊的浙江、蘇州等地開發(fā)了200多家原料供應(yīng)商，把研發(fā)設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈都打通了。
后來UR雖然賣掉了工廠，卻保持著和供應(yīng)鏈商每一個(gè)環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系。
UR有一套專門的數(shù)字系統(tǒng)，門店銷量能以數(shù)據(jù)形式上傳給設(shè)計(jì)部門，什么顏色、價(jià)位的產(chǎn)品好賣，哪種褲型、面料受歡迎，都是指導(dǎo)設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。
最狠的一次，UR提前一年就把巴黎時(shí)裝周的春夏爆款面料，用在了自己的2017年春夏季產(chǎn)品上。
設(shè)計(jì)都是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，銷售不壓貨，倉儲(chǔ)基本不花錢，還去掉了所有中間商，UR的成本自然是最低。
沒有國際濾鏡的UR，怎么“干翻”洋對手？
2006年后是快時(shí)尚的黃金年代，ZARA如日中天、H&M剛進(jìn)入中國用高性價(jià)比快速崛起，UR顯然沒有那么強(qiáng)的競爭力。
甚至在營銷上，UR也只花了500萬，影響力連一般的本土品牌都不如。
但神奇的是，到2011年UR只用10家門店就收獲1.8億元營收，5年后它的門店數(shù)擴(kuò)張了15倍，到如今營收高達(dá)50億元。
UR的成功靠的是目標(biāo)導(dǎo)向的運(yùn)營方法。
創(chuàng)始人李明光對UR有幾個(gè)要求，第一就是變態(tài)級(jí)的門店體驗(yàn)。
對于主打線下的品牌，體驗(yàn)往往是用錢燒出來的，UR也是如此。
它開一家門店平均投入600萬，因?yàn)槊娣e大，一個(gè)店就要40名全職服務(wù)員，每年的電費(fèi)和人員成本都是天文數(shù)字。
UR的員工最怕李明光巡店，因?yàn)樗?jīng)常進(jìn)入一個(gè)店鋪就能挑出裝修上的三四十個(gè)問題，解決這些問題就只能返工重做，最狠的一次，門店前期投入200萬，全打了水漂。
但這些都是為了保證用戶體驗(yàn)，UR在最難的時(shí)候也沒有降低門店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，且每年都會(huì)選不同門店做特裝，廣州正佳廣場就曾把巨大號(hào)的大衛(wèi)雕塑搬到了店里。
早期的燒錢讓UR經(jīng)歷過嚴(yán)重的資金鏈緊張，有合作伙伴為了幫它渡過難關(guān)，一口氣就借給它幾千萬。
缺錢的問題其實(shí)很好解決，只要開放加盟就行。但UR對加盟也謹(jǐn)小慎微。
第一家加盟店是廈門的一家物業(yè)主動(dòng)找上門來的，經(jīng)過幾輪商談，對方主動(dòng)提出免去所有租金和裝修款，并要繳納200萬保障金，這才讓門店順利開張。
為了保證加盟店的成功率，UR成立了專門的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，專門研究如何開店。
他們調(diào)查各城市的GDP與人口排名、核心城區(qū)20-40歲人口比例、大專以上比例等等數(shù)據(jù)，為的就是把店開到最需要的城市，最熱門的位置最后讓每一家店都能賺錢。
UR的產(chǎn)品體驗(yàn)也要符合中國人需求。
一般的國際快時(shí)尚，因起源于西方，最大特點(diǎn)是碼數(shù)偏大，男裝肩膀太寬，裙裝下擺太長，多數(shù)人到店試穿都要選大兩個(gè)碼，被很多粉絲稱為“大碼福音”。
這種特點(diǎn)甚至影響到了很多國內(nèi)品牌，比如拉夏貝爾就刻意把衣服做大，想以此跟國際快時(shí)尚靠攏。
但UR從一開始就照顧到亞洲人的身材和膚色，產(chǎn)品設(shè)計(jì)更適合中國人身體線條，多數(shù)顧客不會(huì)有找不到合適尺碼的情況，門店體驗(yàn)也比西方快時(shí)尚好很多。
UR雖然在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上想盡辦法滿足消費(fèi)者需求，但產(chǎn)品質(zhì)量依然是它的經(jīng)營重點(diǎn)。
為了快而損失品質(zhì)，這是快時(shí)尚品牌的通病。在2016年的一次抽檢中，多家快時(shí)尚品牌的3萬件商品被查出不合格，H&M等品牌常年在中國質(zhì)量黑榜上占有一席之地。
這次UR被罰正是一個(gè)教訓(xùn)：快時(shí)尚行業(yè)已經(jīng)走過速度比拼，進(jìn)入質(zhì)量比拼階段，要想守住國民快時(shí)尚的地位，就必須死磕品質(zhì)。
高顏值可以吸引消費(fèi)者買單，會(huì)不會(huì)復(fù)購，看的就是質(zhì)量。
希望UR不要走上ZARA們的老路。