文|滿意公司 沐九九
編輯|黃曉軍
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我們經常在談營銷關于價格（price)、產品(product)、渠道(place)、推廣（promotion)的4P理論，即在確定價格和產品后，進行渠道和推廣。
但你有沒有想過一個問題，是先有價格，還是先有產品？
傳統的思維是，把產品生產出來了，再根據成本來考慮定價。即先有產品，再有價格。
但如果我告訴你，好的模式應該是先有價格再有產品，你一定覺得我瘋了。
科特勒認為：先有價格，而產品，是讓價格顯得合理的工具。
比如最近中秋節快到了，你想做高檔中秋月餅禮盒，你是先定價，還是先生產。
先定價。普通月餅幾十上百元一盒，我要做1000元/盒的月餅禮盒。
怎樣才能讓1000元顯得合理？你可以選用更好的食品材料，再把包裝做得更精致些，或者突出產品的禮品價值屬性……
小罐茶就是這么做的，將茶葉賦予禮品屬性，讓其向高端價值屬性靠近。
再比如你想要開奶茶店，你先想的不是我賣不賣咖啡，賣哪種咖啡，而是我定位人均消費多少？
10元、15元，還是30元？
如果是30元，我做什么能讓消費者覺得30元值？口味好喝？包裝好看？……這些可能都是理由，但最終一定是要顧客找到消費的價值。
例如星巴克打造第三空間，奈雪、喜茶在構建新零售門店，都是在同等高價格下賦予產品更高的價值意義。你在蜜雪冰城永遠感受不到星巴克喜茶奈雪的氛圍，這就是后者的價值感。
只要消費者覺得值了，你的商業模式也就跑通了。
這種模式不只高價產品適用，低價的宜家，迪卡儂也是這么做的，先定價再設計，通過最終售價控制成本。
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價格，是產品符號化的工具。
這種符號其實是為了讓消費者在購買時，能夠對商品是否值得作出判斷。
比如，一個比普通雞蛋營養價值更高的特色雞蛋，售價為3元/個，遠遠高于1元/個的土雞蛋。如果放在普通超市，多數消費者會覺得太貴，不值得，銷量自然也不高；但如果放在高檔超市，就會有人愿意購買。
這不是后者更傻，只是他們更看重產品的營養價值。對他們來說，花3元就能買一個擁有更高營養的雞蛋，值！至于價格嘛，who care。
所以你會發現，定價的作用實際是在幫你確定價格帶，錨定消費人群。
就像高價雞蛋一樣，如果你想做高端產品，那么你把它放在菜市場這些主打低價性價比、或者大眾渠道的地方，就很可能會賣不動。
全球聞名的低價西餐廳—薩莉亞就遇到過相同問題。創立初期，薩莉亞主打高價西餐，其客戶也定位在高檔消費人群。
但你絕對想不到，一個標舉高檔、奢侈的西餐廳，門店卻開在一個菜市場二樓的角落。
結果可想而知，菜市場來來往往的多是普通工薪階級，他們不會愿意花幾頓飯的錢去薩莉亞吃一頓西餐，所以薩莉亞的經營狀況并不好，最終不得不屈服于門店位置和客流人群，選擇降價七折，才擁有了大批消費者。
當然，這里面還涉及到渠道的選擇。
如果薩莉亞一開始就開在高檔小區、商場等高級場所，可能它的定位也能跑通。
但所有的渠道選擇，最終的目的都是在于人。
所有的營銷都在討論渠道滲透，但渠道的最終目的都是選擇目標群體，實現用戶轉化。因此，在合適的渠道投放的目的在于挖掘合適的人群。
細心點，你就會發現，你家小區的電梯廣告和你上班的寫字樓里的廣告有明顯不同。
所以表面是渠道，背后還是產品價格引起的消費階層問題。
選擇價格，實際是選擇消費人群，然后再根據消費人群確立渠道。
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深入渠道，同類型產品之間的博弈也就開始了。
但更早一點來看，從定價開始，你就已經在選擇競爭對手了。
比如你想要開一家人均100多的火鍋店，你會做什么？
可能是找個好的店面，再搞個與眾不同的裝修，開始招攬員工、亦或是發傳單招攬客戶……
但我告訴你，定價之后你的第二件事是尋找競爭對手。
在一定程度上，價格的選擇能夠直接決定你的競爭對手。
比如你的火鍋店人均100多元，那么你的競爭對手可能是人均價格同樣為100多的火鍋店、烤肉店、烤魚店或其它類型的餐飲店。
所以，定價其實是一種戰略。
面對傳統燃油車15~25萬元核心市場，新能源汽車威馬推出的首款SUV車型EX5指導價在18.66~24.73萬元之間，直接將傳統燃油車作為主要競爭對手。同樣，新能源車企蔚來將車型定價在20萬以上，也是直接將特斯拉作為主要競爭對手。
選擇價格的同時，你就已經在挑選對手進行競爭了。
但在市場中，企業常常陷入一個誤區：將價格決定競爭對手顛倒，變成以競爭對手調整價格。
比如剛開始你和競爭對手都賣10元，后來市場行情不好，對方賣8塊，你也降價到7塊，降到最后，可能你的企業打贏了價格戰，卻也因負利潤倒閉了。
所以在管理企業時，領導者要保持清醒，是你的價格在選擇競爭對手，而不是競爭對手決定你的價格，永遠不要被競爭對手誤導。
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定價能夠確定消費群體和競爭對手，但如果一件事我們非做不可，其根本在于這件事具有唯一性，即除它之外，你找不到別的路徑來達到同一個目的。
但做好產品，同樣能達到選擇消費群體和競爭對手的目的。
比如你要做一款功能型飲料，你的消費群體必然是運動疲勞時需要提神醒腦的年輕人，而你的競爭對手則可能直接是紅牛。
只要產品出來了，什么競爭對手、消費群體，這些問題都能解決。
既然產品能直接體現價格的作用，那么我們強調價格是不是就沒有了意義？
非也。
我們之所以熱衷于先定品再定價，原因就是想要在既有成本基礎上，增加一定的利潤，最終確定一個我們認為“完美”的定價。
但如果你認為的完美并不完美，甚至可能虧損，你還會這么做嗎？
所謂的成本計算，無非是讓你知道產品的最低售價，明白你的定價底線，但并不代表是合適的定價，更不能讓你獲得利潤最大化。
產品在流通中，有固有成本和可變成本兩種成本支出。前者是在生產、流通中形成的成本，是可計算的；后者則是根據產品達成銷量來形成的成本，是不可預估的。
每銷售一件產品就會帶來可變成本，一般來說，銷量越多，成本越低，這就是規模經濟的作用。
比如你生產一個瓷碗需要4塊錢，其它成本1塊錢，售價10元一個：
當你賣出去10個時，分攤到其它成本就是0.1元；
當你賣出去100個時，分攤到其它成本就是0.01元；
當你賣出去10000個時，分攤到其它成本就是0.0001元；
看起來很美好對吧，但前提是你還得賣出去，而銷量是未知的，可變成本也是不可控的。
尤其當你真的做大銷量1000的時候，勢必擴大產能，這又意味著人力、機器等成本的增加，然后又是一段難以估量的數字。
所以，如果你想僅靠已知成本來確定價格，你很可能最后發現根本賺不到錢。
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那該怎么辦呢？先定價。
但先定價又會出現一個問題：成本受限。
比如你做一件服裝，你希望賣50元/件，這意味著你的生產、渠道等所有的成本總和要低于50，你才有利可圖，甚至是成本越低越好。
但你生產過程中可能發現，一件衣服生產成本就達到40元，加上渠道、經銷商等成本，可能遠超50元。
這時候你會怎么做呢？調高價格？
如果只是一個小的創業公司，提價很容易，老板一拍桌子就決定的事，但如果是像宜家、迪卡儂那樣的大企業，審批程序復雜，還沒等審批完成，可能衣服都過時了。
稻盛和夫在企業管理中談到，阿米巴經營體系原則在于“追求銷售額最大化和經費最小化”。
放在普通企業管理中同樣適用，通過縮減成本實現利潤最大化，比如能否以更低的價格找到可替代原料，亦或是通過規模采購降低成本……成本節省就像海綿一樣，擠一擠總是有的。
但這也告訴我們的一個道理，為了不把自己逼到絕路，價格還是不要定得太低。
定價過低，往往因無法給融資成本、庫存、應收賬款、渠道、推廣、服務等價值鏈其他環節留下空間而難以形成循環。
同樣，定價過高，價值匹配不上價格也虛有其表。
作為產品價值化的符號，價格與產品價值相匹配時，才能留住顧客，最終實現利潤最大化。
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最后說一句，當你想要嘗試新產品時，一定要先定價。
這種定價不是管理者一拍腦門決定出來的。相反，它是企業在綜合固有成本、場景溢價等多方因素后，最終能夠帶給消費者的價值體現。
但在這個過程中，需要記住一點：
你的價格必須根據你向消費者提供的價值，而非你付出的成本來制定。