文|餐盟研究
收入167億，虧損2.25-2.97億，這組數據來自海底撈2022年8月14日在港交所官網發布的盈利預警，是其在剛過去的上半年為廣大投資者們交上的一份答卷。
對比2021年上半年，海底撈收入同比降低約17%，同時由原先的盈利轉為虧損。從這個角度看，這份答卷，海底撈似乎答得并不令人滿意。行外人對此普遍只有一個疑惑，看著名聲依舊的海底撈怎么突然變“撈”了？
而餐飲業內人士，則會回想起其去年的“啄木鳥計劃”。由于海底撈盲目擴張，服務水平下降等問題逐漸浮現在人們眼前，2021年11月，海底撈發布公告稱決定在年底前逐步關停300家經營狀況不如預期的門店，取名“啄木鳥計劃”。
關店潮疊加疫情波動促使海底撈2021年下半年自上市以來首次發生虧損。如今大半年過去，海底撈仍未扭虧為盈，我們不禁發出疑問，海底撈的改革生效了嗎？它能否走出低谷？
盲目擴張——危機之始
海底撈“跌落神壇”，始于其疫情期間的過度擴張。2020年6月，人們逐步擺脫新冠肺炎的陰影，海底撈創始人張勇判斷疫情將在9月份徹底得到控制，決定繼續海底撈的擴張計劃。在2020年中報業績發布會上，海底撈宣布未來2~3年將會增加1000家店。
這個決定有一定道理。疫情對餐飲業造成了巨大打擊，但這種打擊對于所有從業者并非一視同仁。中小餐廳由于實力相對薄弱，現金流更加脆弱，因為經營困難而倒閉的例子比比皆是；但對于海底撈這類資金鏈相對充足，實力雄厚的頭部餐飲企業來說，大批競爭者的退出為它們提供了充分的市場空間。
在這種情況下，海底撈可以以更低的價格拿到位置更優越的黃金店面，甚至部分物業會主動以更低的租金吸引海底撈入駐，為商超增添客流。在張勇看來，這是一個機會。
相較其他傳統中餐品類而言，火鍋對廚師水平的依賴性小，本就是餐飲行業中標準化程度高，擴張難度小，受眾面廣的“明星品類”，更適合大規模連鎖化經營。根據CCFA發布的《2022年中國連鎖餐飲企業報告》，火鍋品類連鎖化率從2019年的16.3%增長到2021年的20.7%。擴張，其實是火鍋從業者的共識。
在這樣的趨勢下，早在2019年，海底撈就制定了快速擴張策略，依托“師徒制”對于店長人才的快速培養，計劃將IPO募集資金的60%用于市場擴張。在發展趨于飽和的餐飲行業，優質店面的不足限制了海底撈品牌影響力的轉化，而這一限制在疫情之下得以消解。
因此，海底撈在疫情冒險擴張的決心，也就可以理解了。在2020年超過32萬家餐飲企業注銷門店的情況下，海底撈逆勢擴張，新開張門店544家，2021年上半年又新開張299家門店，總數達到了1597家，一年半間增長了一倍有余。
海底撈“失寵”——初嘗苦果
不久，擴張所產生的問題也隨之而來。海底撈年報顯示，公司2020年凈利潤較2019年下降90%，2021年下半年甚至首次出現虧損，同時，客單價和翻臺率等關鍵指標均出現一定程度的下滑。
特別是在對餐飲企業至關重要的翻臺率上，海底撈一降再降，從疫情前4.5次/天以上驟降到2020年的3.5次/天，再降到2021年的3次/天。這意味著，海底撈門店平均每張餐桌的利用率降低了將近三分之一，這是導致其收入下降的關鍵因素；另外，原材料、工資等方面的成本受疫情影響均有所提升，進一步壓縮了海底撈的利潤空間。
火鍋行業由于注重就餐氛圍以及體驗，堂食較難被外賣取代，因而相比于其他餐飲品類受疫情影響更大。特別是對于以服務著稱的海底撈，到店就餐占業務結構的96%，經營狀況的下滑很大程度上是受疫情影響導致的。
事實上，疫情影響掩蓋了海底撈盲目擴張所帶來的問題，這也是以張勇為代表的管理層做出錯誤判斷的重要原因。海底撈的真正危機，體現在海底撈在消費者當中“失寵”。
與此同時，“人們為啥不愛吃海底撈了”話題也登上微博熱搜，網友們紛紛評論海底撈“太貴”“性價比低”。
一方面，密集開店和疫情波動帶來的客流下降促使海底撈通過提價保證利潤和充足現金流，如有網友在小紅書上吐槽，當地海底撈半份金針菇的價格在一年之內從7元漲到了15元；同時，除了價格上漲，部分菜品分量也有所萎縮，如原來200g的毛肚縮水到了138g。這讓疫情期間購買力受挫的消費者難以接受。
更為重要的是，海底撈原來最廣受消費者認可的服務水平，也被認為不如以前了。有越來越多的顧客表達自己對于海底撈服務下降的不滿：“服務員不耐煩”“不會主動加湯倒水”“不送小零食了”“帶小孩上廁所回來被清臺”“顧不上為顧客過生日”“針對顧客的體貌特征貼標簽”……這些問題雖然只是個別消費者的反饋，不能推而廣之到所有門店，但由此也能說明海底撈引以為傲的服務，出現了一些問題。
原本，海底撈憑借熱心而周到的服務水平坐擁一大批忠實粉絲，如果能夠保證服務質量，那么價格的適當上漲并不會造成其核心顧客的流失。服務質量，是海底撈絕對不可喪失的招牌。
海底撈高水平服務的建設不是一蹴而就的，而是企業從制度到文化全方位發力的結果，與之相應的，海底撈服務下降，歸根結底還是源于疫情期間的盲目擴張所帶來的內部管理問題。
一年半內門店數翻番，對于海底撈的人才培養和管理體系構成了極大的挑戰。快速擴張需要大量的管理人員和員工，一方面，海底撈的新店長均從企業內部選拔，而能力出眾，深受海底撈服務文化熏陶的資深員工有限；另一方面，招聘的新人接受培訓的時間不足就匆匆上崗，服務能力缺乏鍛煉。
另外，門店數翻番，員工數量僅增長50%，原有員工的工作負擔加大。一個員工要比以前多服務好幾桌客人，熱情自然也會隨之降低，所以消費者就覺得海底撈服務的主動性明顯下降了。
在管理體系上，海底撈過去實行教練管理模式，10名教練分別負責門店的人事、工程、產品創新、食品安全等方面。在只有不到500家門店的時候，這個模式能夠有效把控門店質量，但隨著管理半徑的擴大，教練要負責所有的門店就力不從心了，這就導致很多新開店面的服務質量問題沒能得到很好地發現和處理。
擴張策略本沒有錯，但野心太大，步子一下子邁得太猛身體沒能跟上，導致海底撈陷入了“失寵”的困境，這是其盲目擴張帶來的苦果。
啄木鳥計劃——低谷中的“斷尾求生”
海底撈高管很快發現了問題并予以重視，創始人張勇對此直言不諱：“去年6月我進一步做出擴店的計劃，現在看來確實是盲目自信”。
張勇敢于承認錯誤，直面問題，但前期擴張的勢頭過快難以遏制。到了2021年11月，海底撈高層終于痛下決心，發布公告宣布實行“啄木鳥計劃”，由公司二把手楊利娟負責落地推行。
顧名思義，這個計劃旨在找出并去除妨礙公司健康運營的“害蟲”，其首要任務是在年底前逐步關停約300家經營業績不佳的門店，并采取相應的改善措施。原有的員工并不會因此失業，公司將會對他們進行重新培訓分配到正常經營的門店填補人員空缺。
其次，公司將對原有的管理體系進行改革，最核心的舉措是變教練管理體系為大區管理體系，15位大區經理負責統籌各自區域內門店拓展、工程、定價等工作，下設家族長（即小區經理），并實習嚴格的考核制度，從而提高公司的管理效率。
11月發布的計劃，年底便要看到成效，可見問題之緊迫，張勇等高管變革決心之大。但緊接著很自然的一個問題是，至今半年多過去，這個計劃取得效果了嗎？
從最新的盈利預警我們或許能夠有所推斷。針對今年上半年2億多的虧損，海底撈給出了兩點原因，一是延續“啄木鳥計劃”關店和疫情帶來的長期處置資產的一次性損失，數額約為2.55-3.27億元；二是部分地區疫情反復造成當地餐廳停止營業或暫停堂食所產生的損失，其中主要為上海疫情導致。根據天風證券估計，海底撈在上海的72家門店因疫情無法正常經營造成的損失合計約為2.1億元。
如果剔除掉這兩點因素的影響，2022年上半年海底撈利潤將會從虧損2.25-2.97億元扭轉為盈利1.6-3.1億元，凈利率達1%以上，達到了疫情前的正常水平。可見，海底撈的“斷尾求生”起到了一定的效果，正在逐漸從低谷中恢復過來。
危機未解——海底撈現狀
隨著疫情的持續，不論是在消費者還是投資者心目中，火鍋品類似乎在逐漸喪失其原有的地位。
據統計，2021年純火鍋品牌融資案只占到總數的不到7%，而小吃、預制菜等品類成為新的風口，廣受資本青睞。“失寵”的陰影時刻籠罩在海底撈這個火鍋品牌之上。
這些問題并不是一個“啄木鳥計劃”就能完全解決的。對于餐飲行業來說，服務水平得到認可只是錦上添花，說到底，產品本身才應該是海底撈穩做火鍋龍頭的立身之本。
有分析師指出，海底撈最大的問題是缺乏創新，“海底撈不能拿著十年前的菜單和服務告訴我這是中國最牛的火鍋”。海底撈一直在不斷推出新品，但有很多是類似“辣味口紅”這樣的周邊產品，新推出的菜品少有能打動消費者的。番茄牛肉湯、毛肚、蝦滑，海底撈火了這么多年，大家點的還是這些老幾樣。
反觀其競爭對手巴奴，以“產品主義”理念為根，一方面，不斷打磨原有產品，比如對于其王牌產品毛肚，巴奴從功能、口味、品質、營養等多角度對其進行持續優化，并將新技術運用其中；另一方面，巴奴基于對顧客的深入觀察研究，不斷研發出深受消費者喜愛的新菜品，比如就在去年年底，巴奴推出“老壇酸菜鍋底”，一舉成為店內的新招牌，吸引了廣大消費者前去嘗鮮。因此，在海底撈等品牌深陷關店潮低谷的時候，巴奴反而憑借自身出色的產品力逆勢崛起，在多地廣開新店，擴張之路一帆風順。
品類內有巴奴這樣的挑戰者，品類外火鍋的優勢不再，可見海底撈雖然正逐漸走出低谷，但其面臨的危機并沒有隨著經營狀況的好轉而解除。既然已經放慢了擴張的步伐，是時候趁此機會對自身的發展道路做一個全方位的梳理。