2022年8月24日，稻盛和夫先生在京都家中仙逝。他的一生，可謂傳奇。
被譽為“經營之圣”的稻盛和夫先生，一手創立了兩家世界500強企業：京瓷、KDDI，并拯救了另一家500強——日本航空公司。2010年，日航宣布破產，日本首相親自登門，請年近80歲的稻盛和夫出山。稻盛和夫接管公司后不到500天，日航不僅起死回生，更是成為全球航空業利潤第一的企業，堪稱奇跡。
稻盛老先生出身是科學家，出名是企業家，但本質上是一位哲學家。正如季羨林先生所言：根據我七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
中外管理傳媒作為國內最早大力推介稻盛和夫管理哲學的主流財經媒體，曾多次組織企業家前往日本參加“盛和塾”大會。2009年11月，稻盛和夫與中國企業領袖、海爾集團張瑞敏，受《中外管理》之邀，首次相會在“第18屆中外管理官產學懇談會”上，成為轟動一時的美談。
在此，我們重溫稻盛和夫在“第18屆中外管理官產學懇談會”上的演講以及部分報道，以此緬懷經營之圣，感恩人生之師！
2009年10月30日，中外管理全體同仁在＂中外管理官產學懇談會＂會場，熱烈歡迎專程到會的稻盛和夫先生。已77歲的稻盛先生不顧旅途疲勞，逐一和每一位在場中外管理同仁握手致意?；腥缱蛉铡?/em>
能打破經濟周期的經營哲學
演講：稻盛和夫
自2008年9月美國金融危機爆發以來，世界經濟遭受著巨大沖擊。直到最近，經濟才開始有所復蘇?；仡欉^去的世界經濟，波動起伏一直反復出現。比如：第二次世界大戰后的日本經濟，在長達半個世紀中，都是在反復的波動之中尋求發展。在這些危機中，有很多企業被沖跨、吞噬，然而，也有一些企業獲得了飛速發展。
那么，在變化莫測的形勢中，企業經營者應該如何思考和經營呢？
追求利潤率最大化
京瓷今年已創立50年，但從未出現過一次虧損。有人認為，這是京瓷的產品、事業恰逢其時，是幸運而已。但我不這么認為，靠幸運支持半個世紀并不可能。企業能持續成長，自然有其道理。
首先，在我看來，最重要的就是經營者要有慎重、堅持的態度。在激烈的市場競爭中，為了保護員工、維持企業的生存，經營者絕不能示弱，要有堅韌好勝的性格。為了企業的長期繁榮，經營者時刻要保持如履薄冰的心境。
京瓷在創業之初，有一位支持者從銀行貸了1000萬日元給我，而“我一定要盡早歸還他的貸款”的念頭，在那時就時時鼓勵著我。京瓷創立的第一年，營收達到3000萬日元，利潤是300萬日元。剛創業就實現了10%的利潤率，這讓我興奮不已。然而，對于技術員出身的我來說，根本不懂經營知識，甚至當時連稅金的概念都沒有。在支付了稅金以后，利潤已少了一半。而支付股東的分紅和董事報酬之后，就只剩100萬日元了——那么歸還貸款就需要十年的時間！
由于受父親的影響，我很忌諱向人借錢，當時就感到很惶恐。我向那位支持者請教：如果這樣公司怎么能發展壯大，花十年時間還清貸款，而現有設備已經老化，不可能用到十年……公司的未來我完全不得而知。而他卻笑著對我說：你第一年就有10%的利潤，這已經非常了不起了。凡是實業家都會從別的地方籌集資金，這不是壞事。但當時的我沒有經營經驗，只希望以還貸作為第一要務。
由于我謹慎小心的性格，腳踏實地的經營態度，平時又用心使銷售額最大化和經費最小化，在此后利潤率甚至有時超過了40%！同時，我將取得的利潤作為企業內部的資金，使京瓷成為了無貸款企業。
以謹慎的態度經營企業，打造高收益的體制。這，是京瓷克服多次經濟變動順利發展至今的原動力。
打造企業的高收益體制
高收益可以降低企業的盈虧平衡點，即使企業因蕭條減少了銷售額，也不至于陷入虧損。另外蕭條時購買設備更便宜，并且此時打造高收益體制，很可能獲得更大的飛躍。因此，我在公司內外部總是強調：沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。
一旦蕭條出現，首先是客戶的定單減少，沒有活兒干。比如：過去賣100個，現在只能賣90個，利潤肯定會減少。但是只要平時有10%以上的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利。即使銷售額下滑兩成，企業仍然可以保持一定的利潤。只有銷售額下降30%、40%時才有可能出現赤字。如果企業利潤率達到20%、30%，即使銷售額降一半，企業仍然可以盈利。
1973年10月，第一次石油危機沖擊全球。1974年1月，京瓷每月有27億日元的訂單，但同年7月，定單就降到了不足3億日元。盡管打擊巨大，但京瓷這一年仍未虧損。因為京瓷具有獨創性的技術，仍批量制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品。而且由于平時又貫徹了銷售額最大化、經費最小化的經營原則，利潤率超過了30%。而那時，一些日本大企業也紛紛停產、解雇員工，或讓員工歇業待崗。
當時我充滿自信地告訴員工：請大家不要擔心，即使其他企業接連破產，我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們有足夠的現金儲備。我總在想：一旦遭遇蕭條該怎么辦？因此，我經營企業也就格外努力和注重安全性。
事實上，當時京瓷不僅有足夠的資金，而且還全無貸款。從創業以來至今，京瓷隨時可以使用的現金約有4700億日元，股票等資產達到3700億日元。有這8400億日元的儲備，不管遭遇怎樣的大蕭條，都不會很快地動搖我們的根基。
《中外管理》在2009年連續一年介紹稻盛先生的經營哲學，為中國企業家打開了一扇智慧之窗。
不要被短期利益所動
近年來，有人對我主張的這種經營方針提出質疑，他們更看重企業的凈資產收益率，即ROE。受這種觀點和投資家的影響，有不少企業經營者也開始認為：必須提高ROE。因此將辛苦積攢起來的內部留存，拿去并購企業、購買設備、購買股票，追求短期利潤的最大化。
京瓷的高層在美國、歐洲總會聽到這種意見：京瓷的ROE太低，應該去投資、并購企業，應該更勇于挑戰，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。這對于美國社會來說，是再正常不過的想法。但我總會對京瓷的高層說：完全不用按投資家的意見辦，當一味追求ROE成為常識時，我的意見可能被認為是謬論，但那種“常識”歸根結底只是短期內衡量企業的尺度而已。
通過買股票賺取價差，這樣看似可以輕松賺錢，但我要考慮的是使企業長期的繁榮。對我來說，企業穩定比什么都重要，應該有足夠的儲備，才能承受任何蕭條的沖擊。我很早就堅持以慎重的態度經營，結果把高收益經營作為目標，并且不斷完善企業的內部流程，我堅信這樣做就可以預防簫條，克服經濟變動，并引導企業走向長期的繁榮。
稻盛和夫在第18屆中外管理官產學懇談會上演講
構建絕對安全的經營基石
貸款應該盡早歸還銀行，這更有助于打造高收益的企業體制。這不僅可以使企業不斷精確內部流程，還利于建立起健全的財務體制。至于設備投資，我的原則是沒有回收的把握，就絕不投資。
當然，并不是說只有慎重經營的態度這一點就足夠了，還要將經營中獲得的各種啟示、心得記錄下來，一有機會就向公司內外部人士去解釋。我將自己的原則稱之為哲學。我期望成為開拓者，提出強烈、持久的愿望，不斷付出、反復創新；我要在企業競爭當中取勝，要不斷提升經營目標，要塑造像格斗士那樣的膽魂和堅強意志。
另外，要學習經營管理手法，包括精通會計，建立財務管理的體制等等。但是作為經營者，我認為這些經營思想和經營管理體制的基礎，歸根結底還在于經營者必須具備慎重、堅持的經營態度，必須構建絕對安全的經營基石。
做企業要心中無“私”
回顧我走過的半個世紀，正是因為有了上述經營態度和思想，才會有企業的今天。為了確保企業長期的發展和繁榮，我強烈感受到還有一條極為重要：就是經營者不能只顧個人私利，不能只顧滿足個人欲望，而要考慮員工、客戶、交易對象、企業所在社區等，要與企業相關的一切利益關聯者和諧相處，必須要有關愛之心?？纯次覀冎車芏嗥髽I之所以垮臺，并不是因為外部環境的變動，而是經營者自身的素質及自律性原因，使之自毀長城。
相信各位還記得，2001年美國安然公司、世界通訊公司以及最近雷曼兄弟等公司事件，正是經營者的貪婪成為企業破產最為根本的原因。企業的利潤不只是經營者和高層的，而是全體員工共同努力和協作取得的結果。而因經營者的貪婪、傲慢、過度逐利，引發企業內部的不和諧，進而導致企業破產的例子不勝枚舉。
人們往往對自身的蛻變不易覺察，那些美國金融大鱷們，最初也未必是貪婪之人，但因為缺乏哲學，隨著環境變遷自己也就逐漸墮落、變質。因此，經營者必須極力擺脫自以為是，必須以為員工、社會好的利他之心占據自己的心靈。
中外管理創始人楊沛霆、稻盛和夫、張瑞敏在第18屆中外管理官產學懇談會上交流
高尚思想的力量
對于高尚的思想，我有著切身體驗。就拿KDDI的例子來說吧，這是我繼京瓷之后經營的另外一家公司。1980年代初，國營通訊企業電力公社一直壟斷日本市場，通訊費用與各國水平相比高得離譜。信息社會即將到來，而這個障礙給日本民眾帶來了不小困擾。這時，政府一方面將電力公社民營化，另一方面允許新的企業進入通信業。電力公社民營化后，成為了NTT公司。
NTT公司是有政府背景的強大公司，因此大家都不敢挺身而出去挑戰它。然而，如果沒有新的企業參與通信領域，這種壟斷就不可能打破，通訊費用也不可能下降。雖然我對通訊事業幾乎一無所知，但經過深思熟慮后，我決定以京瓷為核心創建第二電訊公司。當時京瓷還不過是銷售額2500億日元的地方性企業，這樣的企業要到首都東京參加國家規模的工程，有人諷刺我是自不量力，但我認為這樣做是為社會做貢獻。
在我做出決定之前的六個月里，不管回家時多么疲憊，每晚睡覺之前我都反復自問自答：你成立第二電訊公司參與通訊事業，你的動機是善的嗎？其中有沒有私心？是不是想出風頭？是不是想賺錢？經過半年的捫心自問，我明確了自己的動機純正，沒有任何私心。
當時，我們也面臨兩家公司的競爭。那兩家公司都有自己的政府資源優勢，一家是沿著鐵路干線鋪設光纜，另一家是沿著高速公路鋪設。而我們則是要在沒有道路的山頂上構建通訊網絡，難度可想而知。當時的媒體、輿論，都認為我們很快會敗退。
但結果是不被看好的我們，業績卻名列第一。因為我們始終是在以為民眾降低通訊費用而忘我地工作，所以自然獲得了客戶、代理店以及當時社會的一致認同和支持。如今KDDI的銷售額已達3.5萬億日元，利潤4400億日元，成為日本第二通訊運營商。這個事實揭示了一個真理——純正而高尚的思想里蘊含巨大的力量。
中國有句話叫積德行善，你的世世代代也會獲得幸福。希望企業的經營者，排除利己之心，努力讓員工、客戶、交易對象、社區這些企業周圍的人都獲得幸福、富裕，抱著這樣的信念經營企業，必然可以使企業不斷發展、壯大。（本文根據“第18屆中外管理官產學懇談會”現場速記整理而成）
稻盛和夫：人到這個世界，就是來修行的
采訪：中外管理創始人 楊沛霆
能否獲得成就，稻盛和夫認為是三個要素在起作用。第一就是思維方式，其次是工作的激情，最后是能力。三要素中，只有思維方式可能是負數，即思維方式錯了，工作激情與能力再強都只能加重損失與失敗。
堅守“幼稚”而本原的標準
對稻盛和夫的采訪，是在北京成府路上的文津國際酒店里進行的。
在這家酒店一層有間獨特的中式“書吧”，環境優雅恬淡，服務輕盈細膩。當日本著名企業京瓷公司的創始人稻盛和夫先生邁著禪定的步伐走進來時，也沒有驚動正在靜靜等候的人們。待抬頭，他已然坐在了對面。
面對這位篤信佛教的日本商界“經營之圣”，我們希望能在非常有限的時間里窺得先生的人生智慧，便選擇了一種與常人交流的方式，想盡量散開空氣中略微的嚴肅與緊張。
“稻盛先生，您這一生所取得的成功，在您看來，根本得益于什么呢？”
稻盛先生微微低頭，語調平和，話不驚人：“如果要用一句話回答，就是作為一個人，最重要的是他心中所描繪的夢想，必須用人生正確的思維方式去實現。這是我一生成功最根本的原因?！?/p>
“這種正確的思維方式，是您的信仰？”
“如果說是信仰，可能就會帶有一些宗教色彩。與其用‘信仰’來表示，我覺得可以用‘信念’更好一點。不過‘信念’這個詞聽起來還是有些僵硬，所以我用‘思維方式’來表示。
“我認為，人們的思維方式大致可以分為兩種判斷標準。一個是按照‘得’、‘失’來進行判斷，另一個是按照‘善’、‘惡’來進行判斷。我的判斷標準，不是按照得失，而是按照善惡。我認為這是一個正確的判斷標準，我是基于這個標準來開展我的工作的?！薄吧茞骸保@是多么“小兒科”以致于會引很多人發笑的標準啊！但是，我們確實又在自以為深刻與成熟的“得失”靠量中迷失、焦慮，甚至沉淪。這時候，“大道至簡”，顯得格外擲地有聲。
“這樣一個正確的思維，您是怎么建立起來的呢？在復雜的當今社會里，用‘善惡’來判斷是否還可行呢？”
“如果要追根溯源，我年輕的時候就開始思考：我應該按照一種什么樣的生活方式來度過我的人生。孩提時代，我父母、祖父母的教育非常質樸，就是‘善惡’一個標準。這可以說幼稚，但是我覺得這在人生中非常重要，我就是按照這樣一個淳樸的判斷標準來度過我一生的。隨著我的歲數增長，我也從中國古典文化、佛教的智慧中吸取營養，人類先祖很多的賢人、圣人，他們所說的一些真理在現代也是非常適用的?！?/p>
一生的活動都尋求這“一個標準”來判斷和處理事務。盡管在稻盛先生的大量著作中都貫穿著這樣的思想，可是面對面聆聽他舉重若輕地談“正確思維”，仍然讓人震撼。
不為已富，而一生成功
“您這一生中有沒有犯過錯誤呢？如果有，您是怎么反省自己，從錯誤中走出來的？”
我后來才體會到，這是在向一個怎樣的人提一個怎樣的問題啊！好長一段時間，稻盛先生一直沉默不語。他不高興了嗎？他在思考什么呢？
他終于開口了：“在我的公司經營中，可以說沒有犯過非常大的失誤，涉及公司生存的大失誤，沒有?！笨吹贸鰜恚苌髦氐亟o出了這個結論?！安贿^，”他接著說，“小失誤是有的。”
他指的是幾十年前公司生產人工膝關節的事情。
京瓷下屬的生物陶瓷產品中，當時政府批準了陶瓷人工髖關節的開發生產，并經過臨床試用，非常成功。于是企業又在很多外科醫生的建議下進行了人工膝關節的產品開發?？蛇@一次還未得到政府的正式批復。結果，公司受到外界的強烈批評，包括日本的媒體、政治家們，紛紛指責企業沒有得到批準就進行生產，以此來獲得利潤。這件事后來雖然得到了解決，直到今天企業也還在生產，并且取得了非常好的成果。但在稻盛的記憶里，這算得上“對京瓷是一次危機、災難”。
說到反省，稻盛和夫一生中倒有過一次價值觀的重大改正。
那是在他初創企業不久，幾個年輕人對待遇不滿而要求定期漲工資和保證獎金發放。他當時雖然用幾天幾夜的通宵談判，做通了他們的工作，但是這件事情也深深觸動了他。由此他把企業的經營理念做了重大調整，從“希望用自己的技術生產的產品遍及世界”轉變為“公司永遠是保障員工生活的地方”。
當面交流時，他說：“因為我小時候就受到佛教關懷他人的思想影響，我在創業的時候就沒有過自己將來要成為一個富翁這樣的想法。這幾個年輕人的鬧事只是一個刺激罷了，我認識到了保障員工的未來生活是如何地重要。我之所以要把企業搞得越來越出色，目的就是讓在京瓷的員工能夠安心地工作，度過一個幸福的人生。自從我的經營目的轉變之后，我就可以直截了當地跟員工談我的一些想法了。我夜以繼日地工作，也可以堂堂正正地嚴格要求他們了。如果我為了一己私利的話，我就不可能做到這一點。京瓷的成功，也是這種經營思想的轉變帶來的?！?/p>
從不聽“資本家”的論調
稻盛和夫創辦企業至今整整半個世紀，他經歷了二戰后日本社會的多次動蕩，像世界石油危機、日元升值的危機和日本經濟的“十年沉寂”期。
但是稻盛堅定而自豪地說：公司歷史上雖然有過銷售的大幅下降，卻從未有過一次虧損。即使這次金融危機，企業在2008年仍然是盈利的。
他的總結是：好年份，企業一定要做到10%以上的利潤，造就有高收益的經營體系；同時，企業又一定要有充足的留余，才可能在壞時期到來時度過難關。
為此，西方投資界一直對他抱持批評態度，認為他在資本運作和股東回報上太保守，而應該去并購、去投資、賺更多的錢。他從來不聽那些“資本家”的論調。他說：京瓷現在隨時有8000多億日元的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖企業的根基。
但是他會很負責任地告訴員工：“請大家不要擔心，即使優秀企業不景氣時接連破產，我們京瓷仍然可以生存。哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃。大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力工作。”而企業的員工、工會，也曾在最艱難的時候給予了公司支持，主動要求減薪。
那么，蕭條時期大家干什么呢？
降低成本當然是很重要的機會。但是，企業也要更加注重研發新技術，“反正這時候大家都沒有活干，不如去做過去想做而沒時間做的事情?！钡臼⒄f。
蕭條期還要做好一件事情，就是全員營銷。他說這種時候，公司就把更多從一線下來的員工派出去拜訪客戶，非常謙虛地找各種客戶進行交流，問“你們有沒有什么活讓我們干？”尤其是和客戶一起尋找他們急需解決的問題或者困難?！熬褪沁@樣，企業就有生意了，沒有什么神秘的辦法?！?/p>
稻盛和夫給員工講述經營哲學
干部第一！人格第一！
隨著企業日益壯大，稻盛的思想和作風怎么能傳導到企業里去，讓所有的員工認同呢？稻盛說了一個極其重要的觀點：“培養更多的干部”。重要的是“讓更多的干部跟我一樣有同樣的哲學思想。這是非常重要的。做不到這一點，公司是不可能發展的。”
“培養干部，最有效的方法是什么呢？”
稻盛先生終于微微地笑了：“沒有捷徑，我們只是付出腳踏實地的努力。比如說，工作之余和大家多多溝通，一起喝酒，一起暢談人生、人格，使大家有一個共鳴。
“當然，我們會有系統化的培訓。其他企業可能會非常關注技術、技巧、經營管理方面的教育，但是我們會在哲學方面花掉培訓60%～70%的精力。我們非常關注干部的修身，公司在全世界各個地區，我們都非常重視對京瓷哲學的研修?！?/p>
“這種研修，就是讓更多的干部學會辨別事物的善與惡，辨別行為的善與惡？”
“是的?！?/p>
后來，記者到京瓷北京辦事處專門拜訪了首席代表山田正晴先生，他拿出了一本厚厚的藍色小冊子，說這是京瓷的工作原則。每天早上上班后第一件事，就是組織大家學習一小時，每天請一個人讀其中一段，并談談自己的認識?！叭諒鸵蝗?，年復一年，我們會反反復復地學習。”
50年來，稻盛和夫一手締造了兩家全球500強企業。1983年他又創辦“盛和塾”，從此開始向全球年輕的經營者們無償教授人生哲學和經營理念。
稻盛在65歲時因患胃癌退居二線，在家修行，他系統地整理了自己的思想。他提出的正確思維，涵蓋了人生哲學、生活態度、社會倫理觀等人格因素。進而，他給出了自己總結的成功方程式：成功=人格理念×努力×能力。
從“佛道”到“人道”到“商道”，稻盛把一個企業家的人格修煉放到了最高的位置。
這源于他的宇宙觀：宇宙中無論體積多么小的東西，全是構成宇宙不可或缺的元素。因此，這世界上沒有一樣東西是多余的。如果有，宇宙的平衡就會遭到破壞。顯然，宇宙間的萬物也是在相互聯系中建立“存在”的。而人類是“存在”的“萬物之靈”，因此人類可以為世界、為人類本身做出貢獻。既然人類的存在是有價值的，那么人來到這個世界上，就是來修行的。
走近稻盛和夫，我們不是感受到“財富”的魅力，而是感受到“人格”的魅力。什么是“君子”？獨善其身罷了；什么是“圣人”？一定是兼濟天下。這是大愛的思想。
“稻盛版”日航的新活法
文|楊光 劉宏君
久經考驗的稻盛哲學，能否為迷失的日航，找到所急需的“方向感”？一位“不懂行”的民營企業家，能為一家惡習纏身、奄奄一息的大型國企注入活力嗎？
2010年1月19日，美國夏威夷。
盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的開塾儀式在這里舉行。演講過后，盛和塾的創辦人稻盛和夫正在慣例地接受塾生們的提問。
看起來，似乎和稻盛最近的一個驚天決定無關。但是，又怎么可能無關呢？
“在這種情況下接手日航，您有什么高招嗎？”一個塾生問。因為和日航有生意往來，他急切想知道答案。過去，他曾為攀上日航這個高枝而感到榮耀，而現在，只剩下了忐忑。
“你這個問題本身就有問題。我沒有什么特別的高招，我到日航去，就是要把我的經營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。
事實上，稻盛和夫選擇這個日程本身，就已經隱約昭示出了這位“經營之圣”在風口浪尖時的獨特心境。
因為就在同一天的傍晚，航線規模世界第三、亞洲第一的日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，簡稱“日航”或“JAL”）在苦苦掙扎多年而回天乏術之后，終于向東京地方法院遞交了申請破產保護的手續，成為日本戰后最大一宗非金融企業破產案。而日航今后惟一的救命稻草，就是“門外漢”稻盛和夫。
但已經決定接手日航爛攤子的稻盛，依然按照既定行程飛去了夏威夷，去見自己的海外塾生們，就像過去近26年他所一直做的那樣。
看起來，一切都沒有變化。但是，一切又都已經改變了。
迷途的日航巨艦
自從美國雷曼兄弟轟然倒掉、通用汽車宣告破產、日本豐田汽車連遭重創之后，人們對企業神話的破滅似乎已有了心理準備。然而，日航破產案還是讓全日本乃至全世界感到震驚。
創建于1951年的日航，作為世界級的航空公司，全球五百強企業，其優質服務曾獲得全世界交口贊譽。甚至曾幾何時，在不少日本人心中，日航就幾乎等于“日本株式會社”，是日本戰后經濟繁榮的驕傲象征，是與新干線、豐田汽車比肩的日本經濟奇跡三大標志。
1966年，當舉世聞名的甲殼蟲樂隊抵達東京時，樂隊四名成員是穿著日本的傳統“號衣”（在領上或后背印有字號的日式短外衣）面向世界傳媒的。而當時的衣服領上，正印著日本人當時最為自豪的國際品牌“JAL”的字樣。
然而時過境遷，從1990年代起，日本經濟連續20年陷入困境，且似乎對其繼續衰落無可奈何，而在實質國有體制下管理日益官僚、經營日益畸形、架構日益臃腫、成本日益攀升的日航，在苦撐多年后在此時不支倒下，無疑又是對低迷的日本經濟重重一擊。
但是這一次，帶有濃重政府行為痕跡的日航，在大企業病的折磨下，實在是撐不下去了。
日航病危，絕非始于今日，而是已有多年。關于此次日航危機的歷史源頭，有分析家追溯到了20年前。
與如今的中國非常相似，當時美國也因為貿易不平衡問題給予了日本政府“無法承受之壓”，而開出的藥方，也是“貨幣升值”和“拉動內需”。時任日本首相海部俊樹，選擇了妥協。那么，內需如何拉動？只好大規模投資基礎設施建設。而重點，便是大量建設國內機場。有了機場，便需要有航線。當時雖然已經在1987年進行民營化，但卻始終受到政府深度影響、以致于其干部多出身于政府的日航，自然責無旁貸。當然接下來，也就意味著大幅度增加飛機購買和人員雇用。而又恰恰是這些本來就不掙錢的航線，在這次全球經濟危機前后，由于油價高企和客戶銳減，成為了日航無法承受的夢魘。
可以想像，在國有體制下“政治掛帥”的日航有經營麻煩，已經不是第一次了。但這次與以往又很不同。以往一遇困難，日航就向政府伸手，而心知肚明的日本政府，就不得不拿錢支援。日航很有些“大到死不了”的味道。但這一次，日航負債已達兩萬億日元，是一個名副其實的爛攤子。而如今的日本政府，也早不復當年的富庶，實在埋單不起了。
而一旦中斷了政府的無償輸血，重病纏身的日航便只有宣布破產。
于是，因遭遇投資者瘋狂拋售，日航股票幾成廢紙。日航市值一度僅為區區1.5億美元，竟還比不上一架全新的波音787客機！
日航何以淪落至此？
診脈日航危機
日航自稱全球經濟危機引發的客流銳減是禍水源頭。但這顯然是文過飾非，因為其同處“寒冬”下的主要競爭對手、純民營化的日本全日空（ANA），卻只是首次虧損，與日航的難以為繼截然不同。
野村證券分析師認為，日航經營不善有三大原因：
一是勞動力成本過高。日航不僅規模巨大，擁有5萬名職員，而且勞動力成本是行業內最高的，其職員平均工資水平是SKY航空（日本另一家航空公司）的一倍，是其他普通企業同等學歷同等年齡職員的兩倍甚至還多，同時每年還要領取6個月工資額的獎金。而且日航職員各方面福利標準，也是其他公司無法相比的。比如：其8000多名退休職員享受的退休金，就比全日空高出好幾倍！而經營效率方面，日航則比全日空要低得多。
二是經營缺乏效益導向?！罢纹髽I”日航一直以航空路線的“大而全”自豪，忽略了取舍和優化，不愿意放棄很多無利可圖的航線。至倒閉前，日航有150余條國內航線，而搭乘率超過70%的航線，卻不足20條。另外，日本有20多個機場只有日航一條航線——而起因正如前文所述。而且日航此前幾次改組，還接收了一些國內赤字航線，考慮到離島的交通問題和機場的就業問題，在政府的要求下，日航始終維持著超高成本的航線運營。
日航現有274架飛機，其中37架波音747等大型飛機，燃油效率低，搭乘率也無法保證。另外，日航機種眾多，這就要求每個機種都要有不同的維護人員和駕駛員，無形中進一步增加了人工費的支出。
三是管理官僚僵化。幾年前，日航內部曾做過一項調查：結果顯示與競爭對手全日空相比，日航存在著諸多不足，比如：全日空決策快，日航決策慢；全日空重視公司外部環境，而日航則重視公司內部環境等等。但這些“市場”調查結果，并沒有改變“政治”日航的經營方式。以上一切的嚴重弊端，日航決策層只需對政府說一句：“不能改！因為我們要安全第一”，就足夠搪塞了。即便是員工層面，也是人浮于事。很多職員已經習慣于“大鍋飯”，對業務效率化的建議，一直都采取抵制態度。
也有分析認為：日航最大的對手也許不是全日空等同行，而是日本新干線。面對高鐵的競爭，日航幾乎喪失了國內市場，被迫轉向國際市場，開拓生存空間。而長期以來，居高不下的日本國內勞動力成本又讓日航的國際化之路步履蹣跚。
就在這樣的多重壓力之下，日航就像是吃了慢性毒藥，終于一步步走向絕境。
78歲第三次創業？
那么，誰來接這個爛攤子？
一段時間以來，這個問題一直困擾著日本戰后第一位民主黨內閣首相鳩山由紀夫。
最終，他接受了執政的民主黨干事長小澤一郎的建議，邀請京瓷公司名譽會長稻盛和夫來出掌這一家落魄大企業。
當2009年年底，鳩山首相托人請稻盛和夫出山時，稻盛也曾冥思遲疑，只含糊允諾一周后答復。畢竟，從65歲退出經營第一線、皈依佛門算起，至今已長達13年了；畢竟，連傻瓜都知道這對一位歲月不饒人、專業不懂行、更成功到輸不起的暮年“經營之圣”，將構成怎樣巨大的人生風險。沒有人愿意輕易拿一世英名在人生夕陽時下如此賭注。說白了，犯不上。事實上，之前也已有多位“更靠譜”的業內企業家斷然拒絕趟這池渾水。
但是，2010年1月13日晚，當與鳩山首相當面深談后，78歲的稻盛和夫卻當場答應出任日航新任會長兼CEO！而且，他不取分文酬勞，只求換來每周僅工作3～4天。
走出首相官邸的稻盛和夫，對記者們慷慨激昂地說了一段話：“如果日本航空公司徹底破產，日本的經濟將會更加糟糕，因此必須阻止日本航空公司徹底破產，協調各方面力量，盡快使日本航空公司渡過難關，獲得重生?！?/p>
很多人對此大感意外，但不是所有人。
其實早在稻盛宣布出山前48小時，就已有一位中國企業家通過個人博客，斷定稻盛肯定會接受邀請！
曹岫云，無錫人，在經過多年企業實踐后受到了稻盛哲學的強烈感召，曾翻譯過多本稻盛著作，如今重點擔任無錫盛和企業經營哲學研究會會長，并正在籌建稻盛和夫(北京)管理顧問有限公司。曹更傳奇之處，在于他作為中國人，其對稻盛哲學的心得寫成日文，甚至超過了很多日本人而深得稻盛和夫本人的賞識，進而成為好友。
“我堅信稻盛一定會義無反顧出山的！”帶有無錫口音的曹對中外管理自信地說，“根據我與稻盛先生接觸的經驗，根據我對他性格的判斷，挑戰精神已融入他的血肉！只要是對世人、對社會有利，哪怕死在崗位上，他也會在所不惜！”
當先驅不論成敗，皆不可學……
但是再往后走，可就遠沒有下決心這么簡單和樂觀了。
稻盛和夫雖然一手創立了兩家世界500強企業，但是他已經于1998年離開經營一線。這樣一個人，如何能夠承擔起拯救者的使命呢？懸疑和困難一樣重如泰山。
況且，重振日航不乏失敗的先例。1985年8月12日晚上7時，日航波音747客機失事，520人罹難，這是日本航空史上空前的慘禍。此后，當時的中曾根內閣曾從日航外部邀請日本著名企業家伊藤淳二出任日航會長，借以扭轉頹勢。伊藤曾為重建日本大企業“鐘紡公司”立下汗馬功勞，以處理勞資關系的鐵腕著稱，并被譽為多元化經營高手。但伊藤卻不敵日航內部既得利益者的重重阻力，不到任期的一半便黯然退場。
有此失敗的先例，同是民間企業家而且已經年邁的稻盛和夫，就能做到不重蹈伊藤淳二的覆轍嗎？
而且同伊藤時代相比，現在日航面臨的局面要險惡許多：世界經濟整體蕭條，航空業競爭空前激烈，911恐怖劫機事件陰影不散，日航破產再建的消極影響等等。
當然，成功的拯救故事，也曾在日本上演。這位英雄人物，就是卡洛斯·戈恩。他扛下有史以來最令人怵目驚心的企業整頓大任，僅以兩年時間便讓岌岌可危的日產汽車，脫離了破產邊緣，扭虧為盈。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7個月，復興計劃全盤發表。其內容的嚴酷震驚了全日本。復興計劃準備在三年內裁員2.1萬人，關閉五家工廠，賣掉非汽車制造部門，將13000多家零部件、原材料供應商，壓縮為600家，將占尼桑汽車成本60%的采購成本降低20%。
消息發布后，和日產汽車多年來互相參股、有著千絲萬縷關系的零部件供應商大驚失色，形容自己是“受驚的小鹿”。而許多員工則“止不住流出了眼淚”。
最終，卡洛斯·戈恩成功拯救了日產。一位西方人，成功改造了一家觀念閉塞、作風保守的日本巨型企業。
但這并不能讓質疑者對稻盛拯救日航的未來給予更樂觀的聯想。因為正因為有了這樣的先例，他們認為：拯救日航，如果沒有戈恩式的激烈鐵碗，而是用所謂虛無縹緲的哲學，必將無功而返。更何況，稻盛和夫的經營理念，與西方惟股東利益馬首是瞻的做法恰恰大相徑庭。他更看重員工，他反對裁員斷臂，他討厭資本投機，以致于他自己在隨后的記者會上也坦陳：“若要我在日航主導裁員，我會感到十分困惑?！?/p>
然而，這一回的嚴峻現實，還由得了稻盛的一貫作風嗎？他能否在自己完全不懂的行業里找到一條適合日航的復興之路？那你還要首先看看他曾經做到過什么。
稻盛的跨行創業傳奇
稻盛和夫最與眾不同的地方在于，他有一套“敬天愛人”的經營哲學以及由此衍生出來的“利他競爭力”。
當1980年代“單槍匹馬”闖入電信業設立“第二電電”（也就是現在的KDDI），挑戰行業獨大的NTT時，做陶瓷出身的稻盛和夫在世人眼中就像唐·吉訶德，手持長矛沖向巨型風車，是個瘋子。社會輿論普遍認為京瓷參與，必敗無疑。
當時，對通信領域，稻盛也是個十足的門外漢。他回憶說：“在通信領域，我沒有知識，沒有技術，一無所有。如果我在這個領域內揮動令旗，取得成功，就能證明哲學的威力……反過來講，如果我失敗了，就證明僅靠哲學不能經營好企業?！苯涍^半年長考，稻盛做出了決定。
當董事們舉手通過參與通信事業的決議后，稻盛和夫走到會議桌前，突然跪下磕頭著地：“拜托大家了！”所有人都大吃一驚。稻盛和夫懂得人心，他清楚雖然大家表面上同意了，但內心仍有疙瘩，并不由衷贊成。而這么大的事業，如果沒有一幫鐵桿派鐵了心團結奮斗，肯定要失敗。開拓新事業的過程中一定會碰到許多意料之外的困難，難以對付的問題，到時就會有人說風涼話：我一開始就說不行的嘛！
上司在下級面前做出這么一個大動作，所有在場的人不但驚奇而且感動：稻盛和夫沒有私心，為了實現自己一種高尚的目標，他居然跪下來懇求大家，這個人未免太可憐了……我們除了全力輔助他，難道還有其他選擇嗎？
今天，已經貴為“日本經營四圣之一”的稻盛和夫不需要下跪來喚醒大家的熱情了，相反，據朋友說，日本的許多企業家在拜訪稻盛和夫時，都是單腿下跪之后，才遞上自己名片的。
但問題又出現了。這一次，顯然不可能是KDDI的翻版。雖然都是跨行業，但重組一家重病垂危、關系復雜的大型國企，和在白紙上初創一家民營企業，可是完全不同的。稻盛既往的經驗，可供復制的能有多少？
重生的希望與磨難
“雖然在航空事業方面我是門外漢，但長期來，作為經營者，我在經營企業的經驗中歸納出了正確的經營思想和有效的管理模式。同時，我在自己的人生中總結出了作為人應該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工，我希望全體員工想法一致、齊心協力投入日航的重建。我認為，日航重建成敗的關鍵，就在于能否有效地建立起上述這種體制。”稻盛和夫說。
稻盛認為：經營成功的必須條件是建立起“每名員工都熱愛公司，為了公司的發展不惜一切”的企業文化，擁有這樣企業文化的公司必定能夠持續發展。換句話說，稻盛認為對于公司來說最重要的財產其實是員工的心，如果每名員工打心底盼望公司成功重建，愿意盡自己最大努力的話，公司的前途將是光明的。
因為有如此想法，所以稻盛打算盡可能多地去現場視察，和每名員工近距離接觸，了解他們的想法和感受，并將自己的想法傳達給他們，“希望能建立起‘想一直在日航工作’，‘愿意為企業重建出力’這樣的企業文化。希望經營管理層和現場每名員工統一方向，為客人提供比過去更加優質的服務，將JAL重新建設為受廣大顧客信賴和愛戴的企業”。
但正如IBM（中國）運營戰略首席顧問白立新所分析的：稻盛哲學是一種系統的解決方案，從企業使命愿景和宗旨角度幫助你糾正，但過程不會立竿見影。
根據現有的規劃，稻盛和夫到日航以后，業務和組織架構的調整、人員的優化組合，這些事他也會做，但稻盛的與眾不同之處是在這之后他還會考慮企業如何長治久安的問題，考慮如何讓企業在正確路上發展的問題。比如：在調整業務或優化員工隊伍時他始終會回到做企業的基點和原點，回歸到企業宗旨和使命，以及對利他的思考。
至于結果，正如稻盛在《活法》一書中所寫：只要思考達到每個細節，目標就一定能實現。如果你閉上眼睛想像成功的景象，如果它在你頭腦里能形成清晰的、符合邏輯的印象，那么你就一定能成功。不僅在工作中需要這種態度，在我們的人生中，想要做成某件事，我們首先要描畫它的理想狀態，然后把實現它的過程在頭腦里模擬演練，一直到“看見”它的結果為止。這就是稻盛哲學中的重要一條。
1月15日，承諾接手日航之后不久，出現在同仁面前的稻盛和夫，已顯得神情輕松、胸有成竹，似乎心中已經“看見了”日航重建的過程，以及新生日航的美好前景。也許正因為如此，他才會在天降大任、風口浪尖之際，依然飛去夏威夷繼續和學生們席地而坐，傳業布道。
稻盛救日航，除了質疑聲之外，更不乏擁戴者，認為兩個世界500強企業的實踐足以證明稻盛哲學的威力，所以，既便工作千頭萬緒，但只要讓日航干部員工共有并實踐稻盛哲學，一切難題必將迎刃而解。
比如曹岫云。他對中外管理表露了比日本方面對稻盛更強烈的信心：“我相信，這次稻盛拯救日航肯定是成功的！”和他強烈共鳴的，還有另一位中國管理學者、清華大學長三角研究院的王育琨：“稻盛和夫有一個心愿，要在更多新的領域證明稻盛哲學是可以行得通的，要在其他國家證明稻盛哲學是有效的?！彼麄兌际堑臼⒄軐W的忠實信徒，他們都相信：企業經營一定有著凌駕于運作之術的哲學之道！而稻盛獨有的哲學高度，一定可以跨越行業的溝溝坎坎。
而當中外管理擔心稻盛既往成功經驗，會不會恰恰成為他在日航“創業”的“失敗之母”時，曹岫云顯得胸有成竹：稻盛和夫多少年來一直信奉的，就是“絕不重復”——他從來不會去重復別人已經做過的，也絕不重復自己已經做過的！他一生矢志不渝的就是每天要有新的做法，以不變應萬變的只是他的哲學體系。
當然，商界從來沒有保險箱。我們所了解的無非是企業成功的一些必要條件，比如：果敢睿智的CEO、市場需求的恢復性增長、積極的政府產業政策。這些條件是必須的，卻永遠不是充分的。除了上帝之外，沒有人知道企業成功的充分條件。
事實上，當2010年2月1日，剛剛度過自己78歲生日48小時的稻盛和夫，正式入主日航辦公大樓時，據說隨行者只有兩人，一人是他的“總裁辦主任”，一人正是稻盛和夫“阿米巴”經營的操盤者。但很快，我們又獲悉了據說稻盛已發現日航的問題遠比預計的要嚴峻得多，稻盛正在和工會就降低退休年金進行艱難談判，甚至有了“這次稻盛肯定要為日航掉一身肉”的說法……而這，幾乎是任何一次拯救所必然的。
稻盛的日航起飛，過程注定是崎嶇而艱難的。為此，我們只有瞪大眼睛關注日航的走向，并默默為稻盛老先生虔誠祈福。
這不僅僅是出于對一位企業經營大師敢于擔當的由衷尊敬和善良祝愿，更是因為當今的中國企業界乃至整個中國社會，更加需要稻盛和夫這種對哲學、對社會、對責任、對普世價值的信仰和執著。
