文｜云酒頭條人物組
“老了酒更香、更醇厚、更悠長，以前你喝醉了也沒有這個感覺。”
在很多人看來，這是作為掌舵過四家全球500強的企業家，寧高寧榮休時，在向自己的戰場告別、向眾人告別所發出的感慨。事實上，這句話也契合了寧高寧與酒業的交集軌跡。
像在中國商業地產領域留下的三座城——萬象城、大悅城和覽秀城一樣，寧高寧同樣在酒業為華潤系、中糧系“飲”下了三杯酒——雪花、長城葡萄酒、酒鬼酒。
對比寧高寧當年在酒業板塊為華潤系布局時的情景，在他要隱去時，這三家酒企如今都有了巨量的發展，變得“更香、更醇厚、更悠長”。
超長“服役”
央企“一把手”六十四歲才退休，寧高寧雖不是唯一，但也極為罕見。
8月26日上午11點25分，中國中化官微推文，免去寧高寧同志中國中化控股有限責任公司董事長、黨組書記職務，李凡榮接任。
當晚22點10分，中國金茂發表長文《他在金茂六載春秋》致謝，里面記錄了寧高寧擔任金茂董事長期間的點滴故事。
十多分鐘后，中國金茂總裁李從瑞帶頭轉發了。而后，他還發了一篇正和島的文章《中國摩根，今天退休了》。
翌日早晨7時16分，平安不動產董事長蔣達強貼出那首詩——《老了的美好》，發了句“真好！”
“老了才有自知，才有自在，知道生命長短了，知道世界大小了……”
萬億央企領導人的殺伐決斷，在這一刻全化作了詩意盎然。
中國目前有98家央企，寧高寧執掌過的這4家，全部都是財富世界500強的一員。他的職業經歷大體可分為三個階段：
“紅色摩根”，即再造華潤，用三到五年時間在內地打造一個“新華潤”。這意味著，華潤集團的營業額和利潤必須翻一番；
“改造中糧”，即2004年12月“空降”到中糧集團，歷時十余年，從公司戰略到業務運營對中糧進行全面重塑，大刀闊斧地對中糧進行改造。在中糧的經歷，讓寧高寧完成了向“國有資本管理者”的蛻變；
“兩化重組”，從2015年底調職中化集團董事長，至2021年中化集團與中國化工正式實施聯合重組，寧高寧成為了重組后的中國中化的首任董事長，這又是6年。
寧高寧退休的新聞，首先在地產圈泛起了不小的浪花，華潤置地、大悅城控股和中國金茂等，乃至不熟悉的地產人，紛紛予以高度的評價。
“有個性、有思想的寧總退休了，老將謝幕，國企的一個時代翻篇。”五礦地產董事長何劍波評價，而五礦地產也是16家地產央企之一。
厚土機構創始人林少洲則認為，“值得尊敬的寧高寧先生退休了，寧總為中國的企業家樹立了光輝的榜樣。此時此刻的中國，又到了非常需要企業家和企業家精神、非常需要讓企業家大展拳腳的時候了！”
然而，寧高寧在酒業書寫的故事更為精彩。
第一杯酒，華潤啤酒
寧高寧在酒業的第一次“出手”，距今，有些久遠。從1993年至2003年，他與彭作義、李福成共同推動了今天的中國啤酒格局的形成，這也是他在酒業最濃墨重彩的一筆。
1992年，國務院把青島啤酒列為首批在海外公開發行股票的試點企業之一，而青島啤酒因其國際聲望成了赴港上市的“頭馬”。
此時，在香港工作的山東漢子寧高寧得知老家的領軍企業將在港股上市時，頓時對啤酒產生了興趣。
時年四十四歲的寧高寧，是華潤集團冉冉升起的新星，他用很短時間把華潤集團旗下一家子公司改造成功，并完成了借殼上市。
這家公司叫華潤創業。
當時的華潤集團，總資產約807億港幣（約合人民幣916.62億元），旗下擁有三家上市公司，其中華潤創業是香港恒生指數成分股，擁有強大的國際融資能力。
華潤創業需要一個極具潛力的標的，老家的青島啤酒給了他靈感。他發現國外啤酒巨頭早已經盯上中國市場，既然他們看得上，說明中國啤酒市場有戲。
經過調研，寧高寧決定出手。
目標，雪花。
1993年，這是中國啤酒產業一個重要的年份。
在這一年，燕京啤酒在北京市場處于絕對領先，產量節節攀高，已達20萬噸，正式躋身全國啤酒前三強。
青島啤酒改組成首批股份制國企，同時登陸滬市和港股。
“揣著錢找地兒花”的華潤，遇到了前景廣闊，缺少資本的啤酒行業，正應了秦觀的一句詞：“金風玉露一相逢，便勝卻人間無數。”華潤創業和沈陽市政府、沈陽雪花啤酒廠在短短幾個月完成了合作洽談，到十二月，華潤收購沈陽雪花啤酒廠55%的股份，華潤雪花誕生。
中國啤酒產業，在1993年攜手翻開歷史新的一頁。
如果說入股雪花是華潤對啤酒行業的嘗試性進入，那么接下來，寧高寧看到了這個市場的未來，并決定將啤酒作為又一個利潤核心。然而，啤酒當時并不是華潤的專業。華潤要想在啤酒市場上有所成就，首先必須找一個業內的伙伴。
1995年，在與多家世界一流的啤酒商談判之后，寧高寧找到了世界啤酒巨頭南非SAB國際釀酒集團，雙方共同組建了華潤創業釀造公司（華潤啤酒有限公司的前身），華潤控股。有了華潤的資本和SAB的管理和技術，寧高寧開始了中國啤酒市場的南征北戰。
1999年6月，華潤吹響了向全國進軍的號角。在青島啤酒、燕京啤酒兩巨頭的大本營之間，成立了天津華潤啤酒有限公司。這時候，中國啤酒市場三巨頭的格局已經初步顯現。寧高寧將手中的棋子放進了四川盆地……
2001年4月，中國啤酒史上最經典的“蛇吞象”上演：華潤大連啤酒廠全面收購了五年前曾大它5倍、每年賺幾千萬元利潤，但五年后竟無力經營下去的大連啤酒廠。
大連華潤的成功收購，是華潤啤酒擴張之路的第一步。接下來，華潤加緊了收購步伐，將大連、長春、哈爾濱等地多家啤酒企業相繼納入旗下，打造穩固的東北大本營。
2001年10月28日，華潤創業攜“老搭檔”SAB與藍劍握手，完成了中國啤酒產業有史以來的最大一次合資，四川華潤藍劍啤酒有限責任公司誕生。
拿下四川之后，華潤的產能已經達到了300多萬噸，業內第二。緊接著，華潤開始布局華東，收購了安徽的圣泉、廉泉、龍津，浙江的錢啤等當地重量級啤酒企業。
當華潤并購到第26家啤酒企業時，尚值壯年寧高寧提出：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓。”
寧高寧真正令人尊敬之處，不在于他怎么并購企業，而在于他怎么處理這些被并購的企業。
在寧高寧的思路中，雪花啤酒應以百萬噸級的產銷量進入國內單品牌啤酒寡頭陣營。
2001年，華潤的單品牌戰略開始實施，將雪花啤酒打造成一統整個中國市場的啤酒品牌，各個地區公司開始銷售雪花啤酒。
2004年8月，華潤啤酒（中國）有限公司正式更名為“華潤雪花啤酒（中國）有限公司”，并不惜重金將其打造成為集團唯一的全國性品牌。
寧高寧這時候接到了國資委的一紙調令，掛帥中糧，從而作別了這場由他自己發動起來的“戰爭”。
第二杯酒，長城葡萄酒
2004年底，寧高寧空降到中糧集團，提出了全產業鏈戰略。中糧幾乎復制了華潤的“玩法”，11年間并購高達50起。
重組新疆屯河、中土畜、中谷，招納華潤酒精、收購深寶恒、控股豐原生化、接盤五谷道場、入股蒙牛，品牌總數高達50多個，其中就包括長城葡萄酒。
2006年，自中糧酒業長城葡萄酒成為2008北京奧運會葡萄酒獨家供應商起，寧高寧便開始探索中國葡萄酒的高端化路徑。
同年，寧高寧啟動了中糧君頂酒莊項目。由中糧集團與葡萄酒界名人陳云昌旗下隆華投資集團合資興建，前期投資3.5億元，出資比例為中糧集團占55%，隆華投資集團占45%。
當時，君頂酒莊也被認為是亞洲最大的酒莊，設計年產量達2000噸，總儲酒能力達3000噸。
作為進軍高端葡萄酒業的代表，寧高寧也對君頂酒莊寄予了很大的希望，2007年開幕前后，多次帶隊視察。
在此后幾年中，寧高寧也曾多次公開表示，中糧君頂酒莊是中糧高端葡萄酒產業服務鏈中的重要組成部分。
然而2012年后，君頂酒莊營收情況急轉直下，加之進口葡萄酒轉熱，中糧集團的葡萄酒戰略也隨之轉向進口酒業務。
2015年，當中糧名莊薈的銷售額突破500萬瓶時，業績低迷且管理不當的君頂酒莊，最終在一年后以1元的轉讓金額被剝離。
從表面來看，寧高寧在酒業的試水并未達到預期效果，但從另一個層面來看，卻又前瞻性地為中國葡萄酒的國際化、高端化做出了深入探索。
君頂酒莊從打造伊始，產品定位就是代表中國酒莊酒的最高水準，打造世界葡萄酒第三極——東方葡萄酒，樹立君頂酒莊酒作為中國葡萄酒奢侈品牌的地位。
中糧君頂華悅俱樂部構建的加盟連鎖營銷體系，是以會員制營銷為基礎，這在當時也為消費者提供一種全新的葡萄酒消費體驗。
時至今日，應該還有人記得“超越——長城葡萄酒2008盛典”上，“超越2008”全球奧運限量珍藏酒也在拍賣師鼓槌的揮舞中一舉創下當時國內葡萄酒藏品的新高，成為當年為止，價值最高的“天價”葡萄酒。
第三杯酒，酒鬼酒
作為一家區域酒企，酒鬼酒一度在上世紀90年代凈利潤排名行業第二，卻在白酒第一個黃金發展期中兩度被ST。
2014年，寧高寧任期內，中糧集團合并同為央企的中國華孚貿易發展集團公司，通過后者的全資子公司中糖集團間接入主酒鬼酒。
可考的是，寧高寧的白酒“夢”多年。中糧集團在此之前，白酒資產共有4處，控股3家、參股1家。
2021年業績顯示，華潤啤酒歸母凈利潤直線攀升119.1%至45.87億元，營收333.87億元，增長6.2%；酒鬼酒實現營收34.14億元，同比增長86.97%，實現凈利潤8.93億元，同比增長81.75%；長城葡萄酒業績增長98%。
從這組業績數據來看，寧高寧的酒確實更香、更醇厚、更悠長了。
整合與價值
筆者曾在2015年與寧高寧進行過一次交流，當時他談到，要進入一個行業進行整合必須考慮以下幾點：
一是，該行業是不是增長性行業，行業的平均利潤率怎么樣？如果是一個增長性行業，那么這個行業是肯定能做的，做得好不好是能力問題；
二是，對這個行業熟不熟，有沒有發言能力，有沒有可能成為領導者；
三是，這個行業將來會不會受到很強的國際資本的競爭和沖擊，公司有沒有這方面的準備。如果沒有足夠的準備和資本積累，且不能在三五年之內成為行業內的前五六名，就不要去做；
四是，各行業之間要有協同效應。華潤在多個行業同時進行并購，很多并購對象之間并無關聯性。對此，寧高寧表示，“華潤的戰略是許多因素的不同組合，其中每一個因素都是變量，它的組合排列也是變量，我全部精力用在如何調整這些組合，而不是絞盡腦汁找到一種永久的最佳組合。”
三十余年來，寧高寧先后執掌華潤、中糧和中國中化集團、中國化工集團，長于收并購和資本化運作的他，一直都在推進其“貓大成虎”的經營思路，去打造一只又一只的萬億級“老虎”。
但我們應該看到，整合需要滿足的前提條件是有邏輯的。正是在前述整合邏輯下，寧高寧不斷地進行著他的整合之路。
參照寧高寧的整合邏輯，從1993年掀起的啤酒之爭，再到葡萄酒、白酒的布局，他長期看好酒業發展的眼光沒有改變。
近三年，全國釀酒產業規模以上企業整體銷售收入與利潤增長明顯，全國釀酒產業規模以上企業實現利潤總額同比增長分別為30.86%、11.71%、9.2%。
同時，酒業是一個綜合一體化的產業，身子是工業屬性，但根子在農業上，而取決于成敗的關鍵又在第三產業文化創意上。因此，酒產業天然具備多產業聯動的接口和驅動力。
由此看來，寧高寧發現收購標的眼光，以及發起并購的果敢，不輸韋爾奇，至少在酒業如此。
盡管如此，“我老了，退休了，有些話想說給你”，超期服役的寧高寧終于還是退休了。