文|礪石商業(yè)評(píng)論 金梅 

FILA（斐樂）無疑是眾多企業(yè)都想復(fù)制的商業(yè)收購奇跡。安踏帶領(lǐng)FILA快速撬動(dòng)市場(chǎng)起死回生的故事，可謂教科書級(jí)別的存在。

這個(gè)曾經(jīng)連年虧損的外國品牌，被安踏集團(tuán)帶入中國后，在潮流和運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)迅速點(diǎn)燃，成為中國資本和外國品牌成功融合的罕見案例。

營收超過200億的FILA曾占據(jù)安踏的半壁江山，更重要的是它幫助安踏驗(yàn)證了一套成功的品牌重塑流程，為安踏展開多品牌運(yùn)營開了個(gè)好頭。在FILA騰飛的帶動(dòng)下，人們對(duì)不斷買買買的安踏寄予了厚望。

2021年，安踏超越阿迪達(dá)斯拿下了中國運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的第二把交椅。今年上半年，安踏營收領(lǐng)先耐克中國23億，坐上中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的頭把交椅。然而還來不及高興，大家卻發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)ILA的零售金額卻錄得負(fù)增長。安踏集團(tuán)業(yè)績頂梁柱FILA跑不動(dòng)了？計(jì)劃到2025年達(dá)到“雙千億”的安踏該何去何從？

FILA商業(yè)奇跡的書寫

FILA品牌于1911年在意大利創(chuàng)立，是FILA兄弟創(chuàng)立的一家紡織和針織的服裝企業(yè)，1982年在中國注冊(cè)FILA商標(biāo)。

2009年，安踏以約6億港元的價(jià)格，從百麗集團(tuán)手中收購FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，想通過這個(gè)“洋孩子”提升安踏的形象。

自此，F(xiàn)ILA開啟了在中國的重生。

彼時(shí)的傳統(tǒng)競(jìng)技運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)早已是紅海競(jìng)爭，耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌占據(jù)中高端市場(chǎng)，安踏、李寧、特步等國內(nèi)品牌霸占大眾市場(chǎng)，無論哪一塊戰(zhàn)場(chǎng)都競(jìng)爭慘烈。于是安踏將FILA定位成“高端時(shí)尚”運(yùn)動(dòng)品牌，在高端市場(chǎng)尋找新的可能性。

在保留品牌自身意式DNA的基礎(chǔ)上，為了突出時(shí)尚特點(diǎn)，安踏高舉高打?yàn)镕ILA引進(jìn)國際化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，將國際化與本土化相結(jié)合，還與Staple、Fendi等中高端品牌及 Anna Sui、Jason Wu等知名設(shè)計(jì)師推出聯(lián)名產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的時(shí)尚感和設(shè)計(jì)感。

為了效仿adidas、adidas Originals（三葉草）和adidas neo的集合效應(yīng)，F(xiàn)ILA在主品牌外推出了FILA KIDS（定位3-15歲兒童）、FUSION（定位15-25歲千禧一代）、ATHLETICS（專業(yè)運(yùn)動(dòng)賽道）三個(gè)支線，提升用戶覆蓋。

在營銷端，F(xiàn)ILA大膽采用多代言人策略，不同明星代言不同產(chǎn)品線，將輿論氛圍拉滿。在“運(yùn)動(dòng)復(fù)古潮”中，F(xiàn)ILA順勢(shì)推出漁夫帽、老爹鞋等，它們經(jīng)明星的穿著成為爆款。加上微博、小紅書、抖音等社交媒體賬號(hào)對(duì)消費(fèi)群體的深度觸達(dá)，更是讓部分產(chǎn)品直接斷貨。

在渠道上，2011年，安踏品牌開始效仿李寧，從品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型，加速布局下沉市場(chǎng)（2019年安踏品牌的零售店鋪達(dá)到一萬家）。FILA緊隨其后，借助安踏的傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)，大膽在一二線城市迅猛擴(kuò)張，這使其與同類型的歐洲運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌在體量上徹底拉開距離。

與安踏品牌“直營+經(jīng)銷商”的模式不同，集團(tuán)為了增強(qiáng)對(duì)店鋪裝修、陳列、賣貨等細(xì)節(jié)的管控，F(xiàn)ILA品牌主打直營模式，從而對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)快速反應(yīng)，確保產(chǎn)品和陳列都可以緊跟時(shí)尚潮流。

2021年末，F(xiàn)ILA門店數(shù)量（包括FILA KIDS和FILA FUSION）達(dá)到2054家。FILA雖然門店體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于主品牌安踏，但它的單個(gè)門店卻創(chuàng)造了約4.6倍于安踏品牌門店的營收和利潤。

在品牌打造、資本加持、強(qiáng)勢(shì)渠道的助推下，F(xiàn)ILA在2010至2015年間，增長率超過50%，2018年增速更是高達(dá)73.9%（安踏品牌與其他所有品牌的增速分別為21.8%和33.3%）。FILA成為那些年里在中國市場(chǎng)發(fā)展最為迅猛的運(yùn)動(dòng)品牌，甚至不用加“之一”。

雖然FILA在高端市場(chǎng)和耐克、阿迪達(dá)斯不可同日而語，在中低端市場(chǎng)，“中國李寧”的快速崛起讓安踏品牌同樣倍感吃力，但“FILA+安踏”后，就形成了“二打一”的格局，F(xiàn)ILA在高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚拼品牌心智，安踏品牌在大眾運(yùn)動(dòng)拼市場(chǎng)滲透率，讓集團(tuán)有了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

2021年，快速崛起的安踏集團(tuán)迎來了業(yè)績的爆發(fā)，營收達(dá)到493.28億，市場(chǎng)占有率上漲至16.2%（李寧市占率8.2%），連續(xù)10年保持本土品牌第一，在國內(nèi)市場(chǎng)甚至超越了阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。2021年其經(jīng)營利潤首次突破100億元大關(guān)（總約109.89億，是李寧的2.2倍、特步的近5倍）。

喜憂參半的是，雖然集團(tuán)凈利潤遙遙領(lǐng)先，但其多項(xiàng)數(shù)據(jù)（營收、凈利潤、毛利率）的同比增速均低于李寧。更糟糕的是，安踏曾經(jīng)的頂梁柱FILA在2021年第二季度突然失去了迅猛增長的勢(shì)頭，甚至因此引發(fā)了集團(tuán)股價(jià)的下跌。

FILA失速

FILA的增長補(bǔ)齊了安踏高端市場(chǎng)的短板，也給集團(tuán)業(yè)績帶來了巨大貢獻(xiàn)，但就在安踏對(duì)FILA越來越依賴時(shí)，F(xiàn)ILA卻失速了。

7月11日，安踏集團(tuán)發(fā)布2022年二季度及上半年?duì)I運(yùn)表現(xiàn)公告，2022年上半年，安踏集團(tuán)FILA品牌產(chǎn)品的零售額同比取得低單位數(shù)的負(fù)增長，數(shù)據(jù)一出引起了市場(chǎng)的一片唏噓。

FILA失速對(duì)集團(tuán)而言絕非小事，不但因?yàn)樗紦?jù)了集團(tuán)營收的半壁江山，更重要的是FILA毛利率達(dá)到70.5%，其業(yè)績下滑必然會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)的營收、利潤表現(xiàn)。2022年上半年，安踏集團(tuán)營業(yè)收入124.09億人民幣，同比上升21.7%，但凈利潤率由19.2%下降至17.6%，毛利率下降5.9個(gè)百分點(diǎn)至50.0%，這與FILA的業(yè)績低迷不無關(guān)系。

早在2021年第二季度，F(xiàn)ILA僅為6.77%的營收增速，就曾引起業(yè)界的警惕。2021年FILA營收（218.2億元）在集團(tuán)收入中的占比，也從2020年的49.14%降至44.24%。回看2022-2018年FILA上半年的營收增長：個(gè)位數(shù)負(fù)增長、45.1%、51.38%、68.2%、73.9%，其增長減慢是不爭的事實(shí)。

FILA業(yè)績承壓離不開外部環(huán)境的干擾，疫情反復(fù)，全國線下門店為主導(dǎo)的品牌都受到影響。另外，“雙奧”上安踏簽約的谷愛凌等運(yùn)動(dòng)員們的高光表現(xiàn)讓安踏炙手可熱，后奧運(yùn)時(shí)代民眾的體育熱情逐漸回歸平淡，體育消費(fèi)下降，這是幾乎無法逆轉(zhuǎn)的奧運(yùn)周期。

運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)頭已經(jīng)火爆多年，作為運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌FILA必然難以逃開時(shí)尚品牌“短命”的弱點(diǎn)。憑借服裝業(yè)務(wù)與運(yùn)動(dòng)巨頭錯(cuò)位競(jìng)爭的FILA，運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝營收占比超過七成，但要押中每一季的服裝時(shí)尚趨勢(shì)并不容易。就連它曾經(jīng)引以為傲的聯(lián)名合作，如今也開始泛濫，顯示出創(chuàng)意的匱乏。國內(nèi)外許多企業(yè)相繼入局運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，也造成了市場(chǎng)競(jìng)爭的進(jìn)一步惡化。

FILA曾經(jīng)如同大多數(shù)大眾品牌一樣產(chǎn)品全面開花，獲得了業(yè)績的爆發(fā)增長，但這也在一定程度上透支了品牌的未來，導(dǎo)致品牌美譽(yù)度下降。

沒有核心競(jìng)爭力的品牌注定更容易被模仿和超越。至今FILA都沒有形成如Nike的Air Force系列和Air Jordan子品牌，Adidas的Y-3和Yeezy支線品牌的核心產(chǎn)品系列或核心賣點(diǎn)。

這一點(diǎn)從集團(tuán)的研發(fā)費(fèi)用中就可窺探一二。2021年安踏的研發(fā)費(fèi)用占比僅為2.3%，比2020年2.5%的占比還下降了。對(duì)比之下，阿迪達(dá)斯、耐克研發(fā)費(fèi)用占比接近10%，自然會(huì)有更好的產(chǎn)品力和更高的技術(shù)護(hù)城河。

急于自我突破的FILA，自身的矛盾性同樣開始顯露。FILA定位的是有消費(fèi)能力的高線城市中產(chǎn)消費(fèi)者，但隨著這些人年齡的增長，新用戶又未被源源不斷地吸引進(jìn)來，難免讓品牌顯得老態(tài)。于是，F(xiàn)ILA開始不斷拉近和年輕人的距離，在泛大眾的傳播領(lǐng)域期待破圈，以期挽回頹勢(shì)。

但如今年輕用戶已經(jīng)丟掉了對(duì)國際品牌的癡迷，F(xiàn)ILA引以為傲的“洋”基因就沒有那么奏效了。年輕人對(duì)FILA貌似并不“感冒”，使品牌增長出現(xiàn)斷層。這一點(diǎn)從FILA FUSION的慘淡經(jīng)營中就可窺見一斑。另外，努力下沉、破圈的FILA，也在一步步遠(yuǎn)離自己曾經(jīng)的目標(biāo)用戶。

在FILA的天花板到來前，集團(tuán)如何去尋找和培育下一個(gè)FILA，成了市場(chǎng)熱議的焦點(diǎn)。

誰是下一個(gè)？

FILA的失速，集團(tuán)似乎早有預(yù)料，近幾年集團(tuán)通過買買買希望復(fù)制FILA的成功，培育第三增長曲線。

2018年底，安踏斥46億歐元（370億人民幣）巨資收購芬蘭體育巨頭Amer Sports后，股價(jià)開始一路飛升。很多人透過FILA的成功樣板，看到了多品牌布陣下，安踏集團(tuán)彎道超車耐克、阿迪達(dá)斯這些老牌龍頭的機(jī)會(huì)。

但也有人開始擔(dān)憂，安踏收購的是一個(gè)眾多品牌拼湊起來的，一年虧損十幾個(gè)億的公司，跟此前其收購FILA品牌完全不是一回事。在中國幾乎沒有知名度的Amer Sports，的確能夠借安踏實(shí)現(xiàn)業(yè)績的連番飛躍，但安踏想借Amer Sports再復(fù)制一個(gè)FILA卻并不容易。

迪桑特、始祖鳥等品牌的高端定位和專業(yè)路線，決定了“曲高和寡”的它們無法獲得FILA曾經(jīng)的影響力。從目前看，這些中高端品牌并沒有挑起大梁，財(cái)報(bào)顯示，除了安踏主品牌和FILA，其余品牌營收僅占7%左右。

安踏的下一個(gè)FILA顯然還沒有著落，重振FILA的難度同樣很大。

在FILA渠道擴(kuò)張見頂之后，很多人將激活迭代較慢的鞋履業(yè)務(wù)，解讀為FILA破局的關(guān)鍵。但鞋履業(yè)務(wù)的破局需要的是時(shí)尚和科技的雙重加持，競(jìng)爭壁壘更高，而且其利潤率相較服裝要低得多。可見FILA的前路并不好走。

品牌略顯老化的FILA，重新年輕化的成本過高，且安踏集團(tuán)只有FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，這樣想來它與其重資改造FILA，不如投資自己的品牌。因此，F(xiàn)ILA的邊緣化、安踏品牌的中心地位趨勢(shì)越來越明顯。

2020年，由于門店擴(kuò)張的效果不再明顯，集團(tuán)開始加碼國潮營銷，強(qiáng)化安踏主品牌，通過重資收回經(jīng)銷商手中的門店，一面停止門店擴(kuò)張，一面開始了DTC（Direct to Consumer，直面消費(fèi)者）模式。集團(tuán)希望安踏品牌通過直面消費(fèi)者需求，打造獨(dú)家專屬爆款SKU，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)，提升客單價(jià)。

借此安踏品牌的業(yè)績?cè)?020年開始反彈。此外，集團(tuán)還投資15億元興建了“一體化物流園”，服務(wù)集團(tuán)多品牌，實(shí)現(xiàn)由總倉向直營門店直配鋪貨、補(bǔ)貨及調(diào)撥，推動(dòng)線上線下業(yè)務(wù)無縫銜接。

有人將此舉看成安踏在第一增長曲線上二次創(chuàng)業(yè)的開始，也有人只是將它看成集團(tuán)填平FILA失速所帶來的市場(chǎng)負(fù)向情緒所講的“渠道的故事”。因?yàn)榇饲癉TC推出的產(chǎn)品，為安踏帶來的增量效果平平。它要領(lǐng)銜安踏集團(tuán)的各個(gè)品牌，實(shí)現(xiàn)2025年千億營收的目標(biāo)，如此看來并不容易。

結(jié)語

從一家代工廠到如今的中國運(yùn)動(dòng)品牌龍頭，30年安踏走過的路值得敬佩。成功將FILA從虧損做成營收超過200億的知名品牌，安踏的營銷、渠道能力有目共睹。

如今FILA失速，也許真正應(yīng)該引起安踏反思的，不是如何再找一個(gè)FILA，在渠道和營銷的既往優(yōu)勢(shì)里繼續(xù)掘金，而是應(yīng)該思考如何通過技術(shù)和研發(fā)的投入，提升木桶的短板，再造一個(gè)護(hù)城河更深的運(yùn)動(dòng)集團(tuán)。這才是安踏真正的下半場(chǎng)。