文|惠裕全球家族智庫
家族辦公室作為執(zhí)行家族財富管理服務的載體，除了需要特定專業(yè)領域的專家執(zhí)行專業(yè)事宜之外，還需要對整體方案的架構和執(zhí)行負責的戰(zhàn)略家，特別是針對單一家族辦公室而言。這些戰(zhàn)略家具有較強的綜合能力，是家族辦公室的核心人才，即各類CXO，如CEO（首席執(zhí)行官）、COO（首席運營官）、CIO（首席投資官）、CFO（首席財務官）。
部分家族辦公室還設置了首席信息官的角色，也簡稱CIO。家族辦公室的掌門人——CEO，需要連接家族、家族企業(yè)與家族辦公室這三個團隊，是整個家族的掌舵者，統(tǒng)籌各項事務，對家族辦公室整體運營和效率負責。COO（首席運營官）類似管家的角色，是一個核心的協(xié)調人，起到聯(lián)絡內外部的作用，對外有較強的資源網絡，如對接醫(yī)療、教育、保險、藝術、慈善等第三方機構，對內則具有較強的協(xié)同能力。CIO（首席投資官）主要職責是管理家族的金融資本，在家族傳承中的定位是提供基礎設施，目標是追求長期保值增值。
但CIO（首席投資官）要認識到，相較于金融資本之于家族傳承的頂層設計，智力資本和人力資本則更為重要。其中，家族傳承的前提是人力資本的繁榮，而決定財富量級的是智力資本的成長。所以，CIO（首席投資官）要發(fā)掘金融資本投資在財務回報之外的意義，比如私募股權投資、企業(yè)內部創(chuàng)投（CVC）對于智力資本的意義，以及保障規(guī)劃、信托架構對于人力資本和諧的幫助，這就需要家族辦公室的幾位核心人才加強溝通和協(xié)同。
CFO（首席財務官）主要負責家族的財務建賬，對家族整體的消費、投資等情況進行把控，并需要做好與CIO（首席投資官）在資金運用層面的協(xié)同。
總的來說，家辦的核心成員是“全能型”的，不但能夠處理資產方面的事務，還需處理家族治理各個維度的事宜，不同于一般金融機構理財師或財富顧問的賣方思維。要成為合格的家辦從業(yè)者，首先需要轉變思維（賣方到買方思維）；其次需要通過接受更多的培訓和訓練去理解家辦崗位角色的通達性，包括理解職業(yè)規(guī)范和道德規(guī)范；再次，家辦從業(yè)者需更為主動地去尋找內部和外部的鏈接，做好“穿針引線”的工作，以服務好客戶。
迫切需要一張家族辦公室人才的“通行證”
在國外，家族辦公室本身不存在垂直監(jiān)管。但針對家辦的具體業(yè)務（如一級市場或二級市場投資）都會有牌照要求。從家辦涉及的核心崗位來看，因家族需求或家辦屬性而有所不同，通常會涉及多個不同的細分專業(yè)領域，例如投資、法律、稅務、教育等。在不同的細分專業(yè)領域，其能力標準差別很大，且也已經有了相關的資質認證。比如，在投資領域，有特許金融分析師CFA（三級）、理財規(guī)劃師（三級）、注冊會計師CPA等；在法律領域，有通過司法考試，獲得律師執(zhí)業(yè)資格等。所以，對家辦從業(yè)者進行統(tǒng)一的分類和分級，可能既不是很有必要，也有很大操作難度。
但從另一個角度來看，家族辦公室作為國內開展的一項新興業(yè)務，對家辦從業(yè)者來說，需要進行家族辦公室基礎知識、家族傳承等綜合知識學習，以及職業(yè)道德與操守的學習。家辦在中國屬于新興行業(yè)，家辦以及從業(yè)者需要一些“證書”認證的加持。相關證書可一定程度上體現(xiàn)從業(yè)者自身的專業(yè)技能和品牌，有利于獲客。從這個角度講，建立家辦行業(yè)的人才考評和人才認證，有一定必要。未來，如何對包括家族辦公室在內的整體財富管理行業(yè)的從業(yè)者進行分類和分級，以及考評和認證，可能是一個需要持續(xù)思考和研究的系統(tǒng)性問題。
考評是對從業(yè)者能力和資質的驗證，培訓是培養(yǎng)人才和提升人才綜合能力的最主要手段。考培本身也是需要分離的。所以，加強從業(yè)者的培訓，豐富和完善各類培訓內容，是包括現(xiàn)階段在內的任何階段都十分重要和必要的話題。整體來說，從理財師到家辦從業(yè)者的培訓，需要包括知識和認知層面、職業(yè)素養(yǎng)和操守層面、技能和工具層面等多個維度。而針對這些方面的培訓，市場上實則仍缺少高質量的內容，所以我們認為培訓可能是現(xiàn)階段比認證更為重要的話題。另外，要成為家辦的核心人才，即各類CXO，則還需要從業(yè)者更多的“自我訓練”。總的來說，目前行業(yè)里各類財富人才的認證和培訓魚龍混雜，針對家辦這類高端財富人才的培訓未來需要更為高質量的培訓內容和培訓機構。
國內家族辦公室從業(yè)者的短板和差距
從外部環(huán)境和供給端來看，國內外家族辦公室的環(huán)境和起源，執(zhí)行的法系和條件均不一樣，中國的家辦更多是舶來品。雖然中國的家辦也逐漸重視品牌和一站式的服務，但仍普遍缺乏體系化的服務內容，家辦的服務形態(tài)和組織管理模式較國外先進家辦仍存較大差距，從業(yè)者的能力和知識面也較為單一。在國外，家辦從業(yè)者具有較強的繼承性，而中國的家辦人才是斷檔的，數(shù)量不夠，質量不高，且流動性很大。中國的家辦和財富行業(yè)可能需要“自我革命”，摒棄KPI考核和績效導向。
從需求端來看，國內外家辦業(yè)務的最大區(qū)別是由家族傳承所處階段的不同帶來的：國內家族處于第一代與第二代之間的傳承，財富保護的架構是第一次搭建，傳承意識剛剛覺醒，傳承實踐才剛剛開始；而國外家族很多是第三四代、甚至五六代之間的傳承，傳承意識根深蒂固，傳承架構也早已搭建了幾十年，傳承實踐已經歷經時間考驗，非常成熟。
因此，從需求端和服務實踐來看，國內外家辦的最大差距體現(xiàn)在兩方面：一是客戶傳承意識的覺醒和對傳承理念認同的差距；二是傳承實踐的積累，以及經歷時間考驗的差距。也因為這樣的階段差距，國內家辦從業(yè)者還有較多需要提升和完善的地方，如耐住寂寞不斷積累和豐富實踐經驗；提升對家族傳承的理解和對客戶需求的洞察；提升所需專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)；培養(yǎng)國際化視野，提升離岸信托、全球化資產配置、全球稅務籌劃等方面的技能。
家族掌門人未將家辦進行公司化治理，CXO只是“家臣”
單一和多家族辦公室目前在國內都不易招到人。家族辦公室人才培養(yǎng)和團隊建設的困難主要在于激勵機制和薪酬體系的不到位和不匹配，家辦的掌門人并沒有把人才跟組織的整體發(fā)展機制捆綁。對于單一家族辦公室，需要招聘有能力的人來擔任CXO，但國內的薪酬體系尚不匹配。家辦的掌門人未將家辦進行公司化治理，更多是將CXO作為家臣的定位。
對于多家族辦公室，招聘的人才類似客戶經理，需要其帶著業(yè)務而來，主要靠績效和傭金獲取收入，但家辦的短期收入與人才的要求難以匹配。未來，中國需要培養(yǎng)更多的家辦CXO，為市場輸入人才。我們認為家族辦公室不易也不宜規(guī)模化，多家族辦公室一般為10個家族打理業(yè)務比較適宜。
對于擬進入家族辦公室行業(yè)的從業(yè)者的建議，需要針對不同群體分別來看。對于打工者定位的人，專才更適合家辦的要求，如在投資、資產配置、信托、保險、法律、稅務、銷售等特定領域具有較強的技能。對于創(chuàng)業(yè)者定位的人，需要具有合伙人思維，且合伙人之間需互相補充和協(xié)同，合伙人之間至少需要有專門負責投資（資產端）、營銷（客戶端）和治理（支撐服務端）的三類人才。
家族辦公室的運行基礎是信任。總的來說，無論是人才招聘、人才培養(yǎng)還是團隊建設，出發(fā)點和立足點都是增強家族對于服務和服務者的信任，既包括認知和能力層面的信任，也包括關系和情感層面的信任。中國家族辦公室前途光明，需要更多有志之士的加入，我們也期待更多中國特色家族辦公室案例的涌現(xiàn)。