文|筷玩思維 李三刀

需要在此特別說明，本篇文章的主角是日本7-11總部，不是中國的7-11，也不是日本7-11便利店門店。日本7-11總部(下文統稱7-11)的毛利和人效數據比較強勢，最新的財報(截至2022年2月28日)顯示，7-11的毛利達到了92.4%(門店毛利為32%)，此數據超過華為同期毛利的48.3%，在人均凈利方面，7-11的數據是125萬，超過阿里同期的57萬。

PS：不同行業、不同市場的不同企業可能沒有相應的直接對比性，實際數據也會受其它影響，比如階段研發投入等等，此處只是進行簡單的數據對比，不代表日本7-11的企業價值超過了阿里和華為。

接下來本篇內容將分為兩個主體：其一是探討7-11是如何做到的，其二是探討7-11的經驗能否遷移到餐飲業。

在產業鏈端，7-11做了什么？

7-11在整個產業端做了很多事兒，且這些事兒大多基本是反常識的。

1)伙伴思維而不是資產思維

在日本，7-11有超2萬多家門店，體量雖然很大，但其中的直營店卻只有500多家，對于其余的2萬多家門店，總部并不持股，7-11只做一件事兒，那就是賦能，打通門店經營障礙，解決市場需求問題。

從宏觀的角度來看，在業態合作方面，其它企業更喜歡將供應鏈上下游自有化，又或者拆分訂單，讓多個供應商去競爭，這些舉措無形間影響了多方的合作融洽度、增加了合作難度。

7-11不僅門店不自有，它也沒有自己的車隊、沒有自己的工廠，企業與企業之間的連接鏈路基本是通過深度產業合作形成的利益共同體關系，甚至就連大量的研發工作也是眾包出去的。

擁有海量且密集的高周轉門店(此舉可以減少配送成本)，這給了7-11一定的談判資本，更深度綁定了企業與企業之間的合作關系，通過合同信任和銷量信任而不是自有化，7-11節省了很多人力資本和管理資本，最終也有了優質的人均凈利。

2)極高的產品更新率

雖然沒有自己的工廠，但7-11門店的自有產品超過了70%。為什么7-11不做自有物流、自有工廠卻選擇了自有產品？原因在于7-11品牌與顧客最直接的連接就是便利店里面的產品，7-11只做最重要環節的深度自有化。

自有產品的價值還是很重要的，有了一定的自有產品，7-11門店產品的年更新率達到了75%，且此舉的價值是為了滿足顧客而不是滿足企業。

我們常說顧客的需求總是在變，變動的需求本身既是市場的特點也是企業的發展工具，其一是要滿足顧客持續變動的需求，這個需要高效的研發對接；其二是極高的研發效率與產品更新率能給顧客一定的新鮮感，能引發顧客持續到店。

具體看來，7-11實現了75%的年更新率，它背后只有100多人在做研發，通過自有小研發團隊加外部眾包研發團隊，7-11的研發既做到了高效，也做到了高落地價值，由此，7-11的產品才能更貼近市場，并在整個日本乃至于世界便利店行業都有一定的產品差異化。

3)便民是比低價更重要的東西

便利店不只是賣貨而已，比如一些多元便利店除了賣標準化產品，還賣包子這類餐飲小吃，在一些小眾便利店，門店也提供干洗、送貨上門、充公交卡、收寄快遞、配鑰匙、賣菜等其它業務(有些是為了賣貨，有些是為了讓顧客到店)。這樣看來，似乎便利店的內核不僅僅是賣貨，而是提供便民服務來獲利。

日本7-11門店的業務更廣，它沒有把自己定義為一家便利店，而是選擇把“便民”這個特點做到了極致，7-11有大概50多種便民業務，從送外賣(給寫字樓或者獨居老人)、賣電影票、交保險、交水費、送快遞、復印文件、證件照、線上訂單自提以及其它政府相關業務，711都有涉及，再考慮到居民在周末取款費率較高，7-11甚至還開了銀行，以此方便居民存取款，同時還降低了取款費率。

7-11推出餐飲便當主要也是為了便民，提高飲食效率的同時還降低了人們在飲食方面的支出。

在門店端，7-11做了什么？

對于門店端的建設，7-11同樣有一些反常識的內容。

1)不靠加盟費賺錢

在7-11的總體加盟費中，它其實包含了前后期的培訓費、門店開業必備資金等(只是日本7-11、中國7-11有不同的規則)，簡單可見，和大部分加盟不同，7-11的加盟費不是凈收入，換句話說，7-11并不靠加盟費賺錢。

另一方面，7-11也不在產品方面賺差價，是多少錢就是多少錢，不像有些品牌還在加盟必買產品上賺錢，這一點的差異無限拉進了門店和總部的關系。

7-11主要靠門店的交易分成作為收入，門店越賺錢，總部收入就越多，反之，如果門店虧損，總部還給一定的補貼，以讓門店有信心持續經營，此外，如果門店和總部合作越久、越深度、門店越賺錢，總部還可以為門店降低分成費率。總部的理由是：門店越成熟，總部要提供的支持就越少，總部成本降低了，理應給門店更多的支持。

2)顧問長期、高頻支持門店

門店收入和總部收入成正比，為了讓這個正比持續成立，7-11安排了顧問(OFC/終端門市領域指導顧問/督導)對門店進行長期且高頻的培訓，這種培訓除了有標準化的內容，比如教門店如何鞠躬、道歉、微笑，還有非標的內容，比如如何下單、如何提高管理能力等。

對于門店的問題，顧問和門店也要做到以周為單位的優化，包括管理優化、經營優化、下單優化、服務優化等。

3)重視現場實際情況，回歸客戶需求

現場是線下經濟最重要的一環，對門店的賦能也不能不提及現場，7-11顧問會依托現場為門店提供優化咨詢，比如老人多的地方要提供送貨到家服務、小孩多的地方要多提供零食、上班族多的地方則高效率的產品是必備。

總部也會在產品上多考慮現場和考慮顧客的需求，比如簡餐會更多涉及家里難以做的復雜食品而不是容易做的家常菜(后期的戰略轉型)。即使在訂貨方面，7-11對門店也極為寬容，總部允許門店一天多次修改訂單，讓門店不訂錯貨、不訂多貨，充分考慮門店的經營與實際顧客的真實需求。在標準化的基礎上，7-11講究區域差異化和門店個性化，讓每一家門店都能具備強競爭力。

顧客開心了、門店賺錢了，總部也自然能最大化獲利。

7-11對餐飲門店有哪些啟發？

再次強調，上文關于7-11指的是日本7-11總部，既不是日本7-11便利店門店，也不是中國7-11，此外，我們還不能忽略這個案例的某些特殊性(比如開銀行等)，除了相關經營經驗之外，直接復制7-11的過往也并不能做出一個“新的7-11”。

在便利店之外，我們還要關注的是，7-11案例的某些經驗能否對中國餐飲業有所啟發？

答案當然是肯定的，筷玩思維也將分三個關聯方面來介紹這些可用經驗。

1)新產品與產品研發

在中國傳統餐飲門店，出新品的概率是非常低的，即使是在2022年的一線城市，我們同樣可以看到大量的餐廳還是十幾年用同一個菜單，至于菜單的更新，無非就是下架一些菜品，有些老板甚至連菜單都不換，就只是在菜品名上面貼一張白紙蓋住或者修改而已。

中國地大物博、四季分明，中國餐飲有很多時令菜品、創新交流菜品可以推陳出新，7-11用小自研團隊結合眾包研發團隊，提高了研發產品的效率和準度，對于餐飲企業，很多時令產品、創新產品是可以向外界“借鑒”的，出新品、更新菜單并不難，難在于門店對生意、對顧客需求的不用心也不在乎所產生的限制。

當然在現實方面，近十來年的新餐飲品牌對于創新菜品、時令菜品已頗有成就，各個菜系品類都有創新引路人，但總體情況下，傳統餐飲玩家確實在新品方面還要多下一些心思。

2)從標準化到個性化

即使只是隔了一條街，日本7-11不同門店的產品基本也會有相應的差異，這是在做好標準化的情況下充分考慮了地方的個性化，在這方面，我們看到還有大量新餐飲品牌在全國不同區域的門店幾乎是完全一致的，不同區域幾乎沒有任何的差異。

中國餐飲單店可以說是個性化的極致，但大多連鎖門店的地方個性化還需要進一步發展。只有適應當地的，才能真正適應未來。

品牌的連鎖化發展不能只停留在標準化之上，做好了標準化只是基礎，充分考慮到地方門店個性化才是發展的起源。

3)總部對門店的支持還需要加大力度

在加盟這個事兒上，想靠加盟費作為凈收入，或者要不要在核心產品上賺差價，這些或許不是重點，每個品牌都有自己的路，沒必要照抄7-11的作業，但有必要思考的是，品牌方要讓加盟店真正有未來，進一步來講，總部要激發門店的創業精神。

我們看了大量的加盟案例(不乏“優質的資本品牌”)，這些品牌給加盟店做了很多限制，感覺門店老板就是品牌方的員工、銷售，甚至是壓榨對象，在這樣的合作方式下，加盟商既沒有創業的精神，也沒有創業的權力，更談不上有創業動力了。

至于經營方法同樣很重要，一些加盟品牌只是前期對門店有簡單培訓，后期則是偶爾的督導，且主要以罰款為主，這種模式基本是以品牌為主而不是以門店為主，甚至都沒有考慮到顧客與市場、競爭與大品類，不少品牌方并沒有真正將心放在加盟店能否發展這個問題上，即使有，用心也頗為不足。

一些品牌方的總部或者是缺乏眼界、或者是缺乏格局，又或者是缺乏能力，甚至還有的缺乏契約精神，這些都不利于品牌穩定發展，門店和總部的平等還有真正的利益共同體，這在餐飲連鎖化方面還需要進一步加強。

結語

我們在最后做下聲明，日本只有一家7-11，日本也沒有很多的“7-11”，某些情況下，便利店和餐飲業沒有可對比性，中國企業和日本企業更不是同一個市場量級，我們更沒有說中國餐飲業/中國便利店與日本便利店相比“如何如何”。

筷玩思維本篇文章的意義在于以7-11為案例，讓我們看到新的企業發展路徑。就事而論，7-11的企業答卷確實有很多優質的地方(當然中國餐飲業和中國便利店也有相應的優勢和不少先進的理念)，7-11的某些優質之處恰好可以給其它企業提供一些思維上的啟發和指導。

取其長而用之，這是中國古老的智慧，有了更多的思維打通，中國商業的未來必是更加光明的。