文|零售商論

一頭生鮮大象，轟然倒地。

7月28日，每日優鮮HR部門電話會議通知“就地解散”員工，立即引爆了輿論，沒等眾人反應過來，這艘大船似乎就要翻了。

作為前置倉模式課代表之一，每日優鮮也算是生鮮領域的“翹楚”，頭頂“生鮮第一股”頭銜，在資本市場輪番滾動，作為生鮮商業模式其中之一，前置倉本身就具備諸多爭議，如今，業務折戟、公司垂危，前置倉模式又被重新推送到浪尖。

每日優鮮倒塌，是否意味著前置倉模式確實無法適配生鮮業，又或者說，前置倉本身就不具備商業空間，要回答這個問題，還需要重新去理解前置倉的底層邏輯，以及現階段大市場環境對高風險模式的容忍度。

前置倉代表企業遭遇“滑鐵盧”，無論是入場資本還是行業在局者，或多或少都心有余悸。

01 致命的極速達

尋找需求然后滿足需求，在需求之下尋找到成本最小臨界點，這便是大部分商業模式的自洽邏輯。

生鮮生意也概不能外，初期階段，所有成長于平臺經濟的企業，都試圖建立一個傳統模式難以達成的新平衡點，利用互聯網便利性，將用戶封裝在表層的消費結構，而內部的邏輯交由業務打通，這樣一來，用戶的直接訴求，便是生鮮生意成立的基底。

為了充分滿足用戶及時性需求，前置倉通常建立在社區附近，能提高配送時效，以小型倉庫的方式控制成本，解決生鮮配送最后一公里問題。

2015年，每日優鮮首創前置倉模式，將生鮮配送時效提高到30分鐘以內。最高峰時期，每日優鮮業務覆蓋約20個城市，擁有約5000個前置倉。

解決“最后一公里”問題是所有消費級產品都想突破的偉事，共享單車解決出行最后一公里、及時配送解決外賣最后一公里，極速達解決生鮮配送最后一公里。正是前置倉模式賦予的物流基底，使得消費者獲得更好的用戶體驗，前置倉模式才一度受到推崇，引來不少追隨者。

但高運轉的配送體系也帶來重資產、重運營的平臺模式，盈利問題始終如一道難以逾越的山頭，豎立在前置倉平臺們面前。

根據每日優鮮披露的財務數據顯示，2018年至2020年，其凈營收分別為35.5億元、60億元、61.3億元。但在營收規模逐年增長時，每日優鮮一直處于虧損狀態，同期凈虧損分別為22.32億元、29.1億元、16.5億元，三年累計虧損近68億元。進入2021年后，每日優鮮的虧損局面仍未好轉。

7月28日，為了實現盈利目標，每日優鮮App在首頁發布“服務變更通知”顯示，配送時間由此前的“最快30分達”調整為“最快次日送達”，配送范圍為“全國均可配送”，每日優鮮通過降低配送運營成本，試圖挽大廈之將傾。

每日優鮮潰敗的痕跡，從此前動作也能窺見一二。6月30日到7月1日三天內，每日優鮮連續關閉蘇州、南京、杭州、青島、深圳、廣州、濟南、石家莊、太原9個城市的業務，只剩下了北京、上海、天津和廊坊四個城市。

零售商論認為，今年以來，降本增效成各互聯網公司共同目標，對于每日優鮮而言，極速達使其陷入首尾不相顧的局面。一方面，縮減開支、提升盈利能力當屬要務，極速達極大消耗平臺資源，履約能力縮減了每日優鮮盈利空間；

另一方面，極速達業務又是每日優鮮存留于市場的核心競爭力，前置倉模式本身就是服務于及時配送體系的一環，失去“速度”的每日優鮮，更難在用戶層面獲得認可。

02 生鮮失勢，潰敗定局

每日優鮮遭遇劫難，不僅僅因為其模式受限，更因為在時代轉折節點，放大了企業“渡河”的風險，放在大市場環境向好的背景下，可能命運會大有不同。

2022年，游動在國內的資本門把手開始焊牢，好的標的變得稀有且模糊，政策環境進一步強化了“脫虛向實”的正確路線。

對外克制、對內節流成為一項共識，各路企業斷臂求存，對未能盈利或對主營業務無附加值的業務，決然拋棄，而這些業務在2020年前，還依舊是互聯網大佬臺桌上的“新寵”、業務板塊的第三增長曲線。

如今來看，資本的“春風”吹過后，市場只殘留下一地雞毛，資本撤退、企業裁員、業務剝離，很難說這不是一場難以預及的經濟寒冬期。

具體反應到資本市場，2022年過半，從騰訊目前公開披露的一級市場顯示，投資事件只有67起，總投資金額僅為33.77億元，與之對比，2021年同期騰訊公開披露投資事件為148起。

自去年以來，受政策、經濟環境以及市場發展階段等因素綜合影響下，電商各領域的資本投入有明顯的縮減，且呈現持續下滑趨勢。

在二級市場上，每日優鮮則直接跌破一美元，今年6月， 每日優鮮宣布，已收到納斯達克上市資格部門發出的書面通知，表明公司在美存托股票的收盤價，在過去連續30個交易日內，低于1美元的最低要求。根據相關規則，若公司在期限內股價無法達到要求，將進行退市處理。上市一年左右時間里，每日優鮮股價已經跌去99%。

二級市場一片慘淡，業務側則燒錢不斷。據每日優鮮2021年三季報顯示，每日優鮮尚未支付的供應商欠款凈額為16.52億元，同比2020年三季度末的10.88億元增加了34%。這些應付賬款里包括三大類供應商貨款、外包配送公司運費、營銷服務提供商的服務費。

被視如“救命稻草”的山西東輝集團2億元戰略投資，最終也未能等來，成為每日優鮮崩潰的最終導火索。

零售商論認為，戰略性虧損在互聯網平臺中也屬常規操作，事實上，類似拼多多、美團、京東、滴滴等平臺，盈利之前大多以虧損為主，能夠撐過寒冬期，是因為當時市場有足夠的資金供給，且市場更愿意相信此時的企業故事。

每日優鮮敗在對當前市場環境預判過高，對現金流缺乏有效管理，誠然，疫情加深用戶對在線生鮮平臺的依賴度，但同時也加大平臺服務的“基建”成本。

一面是二級市場失勢，融資渠道受限，另一面則是業務虧損不斷，利潤無法覆蓋運營成本。

03 長坡厚雪，前置倉非原罪

生鮮這門生意，始終是一項“長周期、高頻次、高虧損”項目，前期依賴基建網絡運輸，搭建起配送體系，中期倚仗平臺運營，建立用戶品牌心智，后期依賴供應鏈管理，建立上下游強捆綁模式。

從以往的B2C到后來的O2O模式，每一個垂直賽道都有重做的可能，而生鮮電商也一直被視為電商內“最后一塊藍?！?。這個概念也同樣吸引無數創業者前赴后繼，但幾乎所有人都在燒錢無止盡后才認清商業的本質，黯然離場。

生鮮核心難題是，雖然是剛需品類且毛利高，也具備高頻消費特征，但由于屬于非標準化產品，導致生鮮品控難、損耗高、履約成本高，因此，成本控制才是生鮮電商突破的難點。

從模式上來看，前置倉理念類似于京東早年間的網格式配送，用最少的時間為用戶匹配最佳的物品運輸線路，前置倉僅作為一個單純的執行單元，不做線下業務的特點，使得它不需要背負額外的銷售指標，更易于管理、擴張與復制，從而達到議價能力的提升。

不過，前置倉對區域業務有一定要求，單個區域內前置倉密度需足夠高，訂單數量足夠大，金額足夠高，才能將每單成本降下來，跑出一個合理的單店單倉模型。

就目前來看，每日優鮮仍處于前期“跑步”階段，沒有足夠的資金完成各倉位的試點，尚未能做到既保證用戶體驗，又能守住盈利線。

每日優鮮招股書也披露，履約成本是其運營費用的最大占比。2018-2020年，每日優鮮的履約費用分別為12.39億元、18.33億元、15.77億元，占總凈收入的比重分別為34.94％、30.54％、25.72％，凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元。

零售商論認為，生鮮電商的高投入、長鏈條，注定了這是門需要長期精細化運營的苦生意，要從供應鏈、配送到履約全鏈條進行投入和升級，顯然，每日優鮮在這場長跑賽道上，提前透支了。

前置倉模式初衷是提供用戶“最優解”線路，基于規模效應，把邊際成本降低，最終向“京東式“的發展方向靠齊。而今，每日優鮮的前置倉試煉場雖沒有跑通，卻給后來者敲響了警鐘。