文|咖門

疫情近3年，在經歷了一輪一輪關店洗牌后，有的咖啡品牌跑出了一套“疫情開店方法論”：

每月6~7次上新，每款都“好拍”，瞄準打工人；半年做了100多場活動，牢牢抓住本地用戶。

最高日營業額達1萬元，一半以上店面實現日銷200杯＋。

這家店如何做到的？后疫情時代，咖啡開店邏輯發生了怎樣的變化？

日營業額做到1萬，它被稱為“合肥打工人必點”

這兩年，疫情在全國各地反復，堂食關閉、人流量驟減，咖啡館的日子都不好過。

不過最近我發現，也有很多咖啡品牌經過兩年多的探索，打磨出一套自己的“疫情開店法”，提高抗風險能力。

在安徽合肥，就有這樣一家咖啡品牌，在當地很有知名度和活躍度，被網友稱為“合肥打工人必點咖啡館”、“合肥的口糧咖啡”、“霸都咖啡界天花板”。

它叫20% coffee，先來看看產品和門店：

美式14元/杯，拿鐵17元/，以經典咖啡和創意咖啡為主，客單價多在17~20元之間，性價比較高，不少門店開在寫字樓內，很多產品都賣成了爆款。

比如“提拉米蘇冰淇淋拿鐵”，在冰拿鐵頂部加上提拉米蘇蛋糕，在咖啡節上一天能賣出300+杯。“很多本地愛喝咖啡的年輕人，提到一款產品，就能想到20% coffee。”

門店方面，20% coffee目前在合肥有9家，多以30㎡的小店為主，單店最高日營業額能做到1萬元。

疫情來臨后，20% coffee也同樣經歷了關店。

創始人袁瑰瑋告訴我，2015年成立后，20% coffee高峰時曾經在合肥有近20家店，無奈在第一波疫情后關閉了一部分店面。

經過兩年多的探索和打磨，20% coffee又開出了4家店，而且，所有店面能做到日銷100+杯，一半以上能做到200杯＋，有的店面最快能做到“兩個月回本”。

——這個成績放在北上廣也許不夠驚天動地，但在合肥，已經穩扎穩打。

研究了多個穩定盈利的咖啡品牌，我發現，疫情這3年，他們開店策略已經大不相同。

疫情這3年，咖啡開店邏輯有4個變化

疫情已經將近3年，全國各地都涌現出一批咖啡品牌，不斷調整開店策略，表現出強大的韌性和適應能力。

以20% coffee為例，這些咖啡品牌普遍做到了4件事：

1、每月上新6~7款，上新能力成為硬實力

不可避免地，疫情使人們的消費熱情減退。不少咖啡品牌會通過加快上新品來吸引客群，保持活躍度。

20% coffee疫情后保持平均每個月上新6~7款產品，并和時下最流行的產品創意相結合，比如熱度很高的鮮果咖啡，“星巴克也在推”的冰凍濃縮等。

而且，新品必須有一個足夠吸引人的賣點，比如重瓣玫瑰布列夫，自制重瓣玫瑰熬煮的玫瑰醬和拿鐵融合，上面放著可食用玫瑰花瓣，亮點在“好看好拍”，成為“女生的最愛”。

此外，他們還有手打泡沫拿鐵、手打生椰，亮點在“手打”；還有合肥拿鐵，占據地域屬性，多款新品都成為了招牌。

保持較高的上新頻率，對于門店成本和經營都是一種考驗。

但在越來越卷的咖啡賽道，保持較高頻的產品上新，不斷占據市場的存在感，才能讓品牌有更強的競爭力。

2、輕模式+復合型開店，隨時調整產品線

疫情之下，開店成本和壓力更大，輕模式、復合型的店面形態適應性更強。

20%咖啡疫情之后，通過開店、關店，不斷摸索后，形成了一套自己的開店思路，店型格外靈活：

• 比如寫字樓店，營業時間和白領上班時間吻合，那么搭配三明治，推出天天特價咖啡；
• 校園店更平價，推出網紅零食、烘焙產品，吸引年輕客群；
• 商圈店尤其是工作日白天客流少，就采用“早C晚A”模式，推出咖啡＋微醺系列，微醺每天都能賣出100+杯。

此外，20%咖啡還有“店中店聯營”，比如在便利店、辦公用品店里開咖啡檔口，投資1.5萬左右，基本上2個月就能回本。

如今，小而美的店中店模式越來越多，很多疫情后成立的品牌也多采用這種模式，比如√5 coffee在買手店、4s店開店中店，輕氧咖啡會和健身房聯營等。

究其原因，店中店模式，是在利用極致化的空間，達成最大化的交易。

3、價格的內卷，也是新模式的開始

現在的咖啡，已經從產品卷到價格。

疫情之后，平價咖啡品牌興起，比如成都的爵渴咖啡美式5元、拿鐵8元，最高日銷1000杯＋；長沙小咖主美式8元、拿鐵最低9元，可以做到最高日銷800杯＋。

“經過多年市場培育，人們對于咖啡的需求是存在的，如果一杯咖啡30多元，一個月近1000元的支出，人們會猶豫；如果10元左右，一個月300塊的支出，就能接受。”

袁瑰瑋說，價格內卷的結果是營業額難以提高，但是可以做“咖啡＋”模式，比如說，增加消費者有需求的產品，如網紅零食、網紅烘焙、三明治等。

4、主動出門找顧客，半年做100多場活動

去年，20% coffee在合肥推出地標咖啡爆火，成為“合肥必須打卡的咖啡館”。

20% coffee平均每3個月更新一次設計主題，根據當下年輕人最喜歡的話題、流行梗等元素，貼合年輕人的情緒表達。

比如，在20% coffee的寫字樓門店，會有“加油！打工人”的標語；杯子和杯套的設計，有之前流行的地標設計，還有最近超火的“退！退！退！”等設計。

同時，他們還主動出擊，尋找客流。

比如推出“天天特價咖啡”，讓顧客享受到實惠，也推出了自己的新品、增加了復購；做移動咖啡車形式，推出咖啡和微醺，既受年輕人喜愛，又增加曝光度；參加咖啡節，做到營業額第一。

20% coffee，今年已經和本土房地產品牌、光大銀行等聯合做了100多場活動，一場活動大概出杯300左右，一天最多能做4場。

很多區域咖啡品牌都是如此，不斷“折騰”，始終活躍在本地消費者當中。

“營銷是一件非常考驗腦力的事情，它需要隨時洞察消費者與經濟形勢，不斷變化。”袁瑰瑋說。

后疫情時代，咖啡館變成一門新的生意

后疫情時代，內卷的咖啡市場，注定是一個不進則退的市場。

只有審時度勢、不斷變化的品牌，才有機會逆流而上。

了解了多個在疫情后具有頑強生命力的品牌，我的一個感受是，市場和外部環境的共同作用，正在讓咖啡館變成一門新的生意。

首先，打破原有思路，多渠道齊發力，才意味著更多機會。

無論“咖啡+”套餐，還是門店結合咖啡車，不斷探索更多提高營業額的可能性，不給自己設限，能提高營業額和顧客滿意度的操作，都值得探索嘗試。

正如袁瑰瑋所說，“咖啡不僅是情懷，尤其是疫情當下，咖啡更是一門生意，所有的情懷都建立在找到一套適合自己的盈利模式之上。”

其次，降低對門店依賴，線上和零售成為新的生機。

和多位咖啡主理人聊天發現，不依賴單一模式，降低對線下門店的依賴程度，或許正成為一種疫情之下的破局思路。

一方面，不能堂食的時候，線上就是生機，注重外賣的包裝，保持品質、形狀、口味的穩定，重視顧客的線上體驗和反饋，為線上生意打好基礎。

另一方面，注重“在家”咖啡消費場景的轉化，很多品牌都增加咖啡豆、掛耳、咖啡液等咖啡新零售業務，來增加銷售營業額，比如小咖主的咖啡新零售占據銷售的30%~40%。

當然，最重要的轉變，是心態的轉變。

“在后疫情時代，沒有捷徑可言，一步一步地穩一點，不斷探索和試錯，及時調整，不追求數量，確保現有門店都實現盈利，確保差評和投訴降到最低，確保我們的客人都愿意再來，確保我們的供應鏈不斷完善。”這是袁瑰瑋眼下最看重的事。

不論何時，勇于嘗試并穩扎穩打的品牌，才有機會突圍而出。