記者 | 于浩

編輯 | 宋佳楠

7月的北京望京小街依舊人來人往，但原本位于這條商業街上的每日優鮮總部卻已人去樓空。樓道里的榮譽墻上依然記錄著這家公司歷年來的高光時刻，地上卻滿是員工搬遷時留下的辦公用品與成堆的垃圾。

張鵬（化名）見證了每日優鮮辦公區域收縮的全過程。據他所說，原本公司租借了萬科時代中心A座的三到五層、B座的三四層用于總部辦公，隨后B座的三層與四層相繼退租，到今年年初，剩余的所有員工都集中在A座的三到五層辦公。

“最擠的時候，電梯口一出來就是工位。”張鵬說，大約數周之前，每日優鮮從望京撤離，全體搬遷至順義博潤科技園。

與辦公區域收縮相對應的是接連裁員與業務裁撤。

7月28日，每日優鮮通過線上會議形式告知員工停薪停職，僅余人力、財務等行政部門留作善后。截至目前，仍有員工6、7月份的工資未發放，社保與公積金也存在斷繳情況。

表面來看，山西東輝集團2億元的股權投資尚未到賬成為每日優鮮大規模撤離的導火索。據一份員工共享的錄音文件顯示，目前新融資仍在交涉過程中，每日優鮮已在SEC發布公告和備案，但由于目前并未完全交割，在投資款尚未到賬前，拖欠的員工工資與賠償金將暫緩發放。

面對資金困局，每日優鮮最終還是選擇放棄賴以起家的前置倉業務。據界面新聞了解，7月27日晚，每日優鮮極速達業務已在全國范圍內關停；7月28日，僅存的云超特賣業務也在下單時提示“本單購買商品在當前地址下無貨”。

加之此前多次傳出的供應商欠款及裁員消息、因財報難產與股價慘淡引發的退市風險，“生鮮電商第一股”每日優鮮已被推至懸崖邊緣。

長期主義改造

2020年末，每日優鮮正進行組織架構的調整。包含極速達與云超次日達在內的超市業務由原先華北、華東等幾個大區各自為政的賽馬制轉換為總部制。以搭建中臺的方式弱化大區的管理能力，每日優鮮開始將部分職能收歸總部——以每日優鮮副總裁李漾為核心，“招兵買馬”搭建起了超市業務的管理團隊。

與此同時，地方前置倉也開始由加盟轉為自營模式。一位地方區域經理告訴界面新聞，2021年春節前后，自己所負責區域的轉換工作就已基本完成，由原先放權加盟商轉為統一管理模式。

一位業內人士表示，這一調整與每日優鮮所處的發展階段有關。在經歷過C輪的擴張期之后，2020年末的每日優鮮已處于證明自己盈利能力的階段。“要爭奪市場時，一定是要重前臺的，當后續要以整體利潤作為考量因素進行綜合調配時，就要把資源放到中臺。”

前置倉模式盈利模型難跑通是行業的共識。與彼時大熱的社區團購模式相比，前置倉模式存在獲客成本高、固定資產投入大、履約成本高等限制因素。據每日優鮮招股書顯示，2018到2020年，每日優鮮調整后凈虧損分別為22.15億元，27.77億元、15.89億元。

強調用戶體驗成為李漾團隊的著力點。一位每日優鮮中層告訴界面新聞，李漾所設定的OKR最終目標與用戶增長、復購、粘性等強相關，在例會上也更關注用戶運營相關指標。

2020年12月，每日優鮮完成F輪融資，獲得了由青島國信、陽光創投、青島市政府引導基金戰略投資的20億元。資金到位后，圍繞上述目標，2021年每日優鮮展開一系列內部籌備工作——李漾將此前分管華北時期推行的諸多項目開始向全國范圍推廣。

首先是加強對“全程冷鏈”建設，要求有條件的門店都配置空調以及相關探頭設備；商品品類上也對水產、綠植鮮花等低保質期、高客單品類進行升級；針對員工形象則推出了“微笑行動”，對員工衣著服務都提出明確要求，成立稽核組對員工服務質量進行監督。

招股書顯示，2020年其客單價為94.6元，在前置倉行業排名第一，但在有效用戶數據方面則面臨增長瓶頸。

2018至2020年三年間，每日優鮮有效用戶數分別為508萬、717萬、867萬，雖然總體數量有所上升，但同比增長率卻在下降，分別為41.14%和20.92%。在截至2021年3月31日的12個月里，每日優鮮有效用戶數則下降至789萬。

高獲客成本下，以用戶體驗為切口，通過提升商品豐富度來增強用戶粘性、增加復購、最終提升ARPU（單用戶平均收入）值，是生鮮電商的一貫思路。有業內人士向界面新聞分析稱，李漾的做法大多圍繞長期主義，長遠來看這些事情是能夠增值的。

戰略落地困難重重

然而對于鏈條長、毛利低的生鮮產業而言，將正確的戰略拆解為戰術，并最終完美落地絕非易事。供需匹配、供應商管理、倉儲、末端交付，任何一個環節出現紕漏都會影響到用戶體驗。

多位員工曾向界面新聞反饋，每日優鮮的供需匹配做得并不準確。上述區域負責人向界面新聞抱怨，“年年‘打西瓜’（以西瓜為重點做營銷），門店都是痛不欲生。300個西瓜我都收到過，什么概念？西瓜又疊不整齊只能平著放，店里人都下不去腳了。”

而每每遇到供大于求導致出現貨損的情況，門店內的一線人員往往會因未能達到降本目標而被扣錢，“想起來就痛。”他說。

一位業內人士向界面新聞介紹，目前業內銷量預測的邏輯大多以歷史銷量為基礎，疊加如天氣、外部輿情、地域等特殊變量以算法進行預測。從中心大倉、區域倉再到前置倉，從大品類到各SKU（最小存貨單位），數據維度越小面臨的特殊變量越復雜，銷量預測就越難。從這一角度來講，每日優鮮2021年三季度SKU數已超5000個，在前置倉模式下對每個門店進行精準銷量預測本身難度就很大。

另有每日優鮮前員工在采訪中提及，每日優鮮的商品系統內商品屬性、標簽的體系變更很頻繁，而商品屬性中就包含著體積、重量等基礎信息，門店也沒有做貨架管理系統，每個門店吞吐量缺乏實際數據，這些都會導致供需匹配的算法出現誤差。

部門之間的溝通不暢是造成貨損的另一個原因。上述區域負責人就表示，自己常常遇到類似情況：營銷側做營銷策劃需要進貨，采購因為追求低價加大采購量，最后倉儲壓力全部來到門店，一旦營銷活動不理想就會造成貨品堆積、變質過期成為貨損，影響用戶體驗。

李漾所推行的補強冷鏈舉措提升了門店的庫存能力。據該區域負責人描述，隨著新組織架構的完善，部門之間的溝通也在改善。

但從數據上來看，貨損的情況并未明顯改觀。據一位每日優鮮員工透露，“每日優鮮的果蔬品類貨損率很高，一直都在想辦法降損。”這些貨損成為了額外的成本項。同時，由于內部管理的漏洞，時常出現電動車、貨架的丟失，這也造成了部分損失。

另一方面，冷鏈改造、品類擴張、前置倉轉直營等“長期主義”動作也帶來了成本問題，對于短期內的毛利改善并無益處。招募水產園、為門店配備魚缸、補強冷鏈設備等等都是大額投入。

隨著每日優鮮赴美上市、面臨財務報表的壓力，這一矛盾就顯得愈發明顯。

上市即“入冬”

2021年6月25日，在提交招股書18天后，每日優鮮搶先于叮咚買菜在納斯達克上市，定價13美元/ADS，募資總額約為3億美元。上市首日股價便破發，收盤價報9.66美元/ADS。而叮咚買菜隨后宣布下調融資預期，以發行價23.5美元/ADS尋求融資約9440萬美元。

盡管每日優鮮因股價下跌嚴重，但就公司經營層面而言，每日優鮮搶下了“生鮮電商第一股”。更重要的是，相較于競爭對手，每日優鮮實際融到了更多資金。一位內部人士稱，上市后公司創始人徐正曾于某次會議上提及，“雖然我們丟了面子，但是賺了里子。”

值得注意的是，每日優鮮招股書顯示，青島國資原本計劃在半年內按F輪融資的價格追加10億元投資，但最終在2021年5月29日通知每日優鮮稱放棄認購權利。這無疑加重了每日優鮮后續的現金流壓力。

無論是出于自身經營還是照顧股市情緒的角度，證明自身造血能力、改善毛利都顯得尤為重要。此時再堅持李漾的長期主義策略，每日優鮮明顯力不從心。

據一位每日優鮮中層員工向界面新聞描述，或許是出自財務信息公示的壓力，徐正開始越來越多介入到主營業務的經營中。一個最為明顯的信號是，總部管理團隊主導者由李漾變為徐正，把握著與盈利能力強關聯的部門，李漾改為分管履約相關部門——徐正此時更需要短平快的經營策略，而非逐漸發揮功效的長期項目。

各部門的降本增效壓力在不斷增加。據每日優鮮倉配體系員工告訴界面新聞，從2021年開始，倉內周轉的要求越發強烈，前置倉內積壓品回調至大倉，大倉內積壓的庫存被清理，為追求更高速的周轉，單次補貨量也有所降低。

從去年到今年，每日優鮮主站和各渠道對毛利率的要求也在收緊。一位每日優鮮員工描述，“之前新渠道把銷售額沖上去虧點錢也可以，但后來就不行了。”據他所說，到今年3月份左右，內部已經要求渠道側完全盈利，不能盈利的線上渠道會被砍掉。

為降低人力成本，每日優鮮內部裁員也在同步進行。據內部員工所說，2021年每日優鮮于三季度末進行了第一次大規模裁員，不直接產生業務價值且薪資水平較高的產研團隊被裁比例最大，隨后分別于2021年四季度、2022年3月開啟了多輪裁員。

四季度時，每日優鮮再次進行組織架構調整，開始對部門進行合并，上半年組建起的管理團隊下半年被拆解的情況也存在。據界面新聞了解，有多部門出現負責人變更，高層管理團隊中，主管人事的合伙人黃楠離職，李漾也鮮少露面。

盡管重心有所調整，但從財報數據來看，每日優鮮在追求盈利方面顯得有些“積重難返”。三季度每日優鮮凈虧損為9.74億元，虧損幅度同比拉大58%。此前公告中，每日優鮮曾預計2021年虧損為37.37億元至37.67億元，遠高于2020年的15.89億元。

等待白騎士

今年3月，每日優鮮拖欠供應商貨款的消息使其自身的資金問題暴露在大眾視野里。

據內部員工所說，早在2021年春節前后，如伊利蒙牛等標品大供應商已經因為貨款問題停止為每日優鮮30分鐘極速達業務供貨。即便是仍有供貨的商品，每日優鮮倉內降周轉要求的低補貨量也使得部分門店下午缺貨的情況越來越多。據上述倉配體系員工所說，“大約從去年四季度開始在降周轉，到今年二季度就會有明顯的缺貨現象。”

對于淘寶等不具備生鮮購買習慣的線上渠道而言，大品牌標品的缺失對銷售額影響極大。“因為公司要求各個渠道必須得是賺錢的，所以商品價格下不來，缺貨又很嚴重，一些渠道最后只能是整個萎縮了。”一位渠道側員工說。

進入2022年，深圳與上海的疫情也影響了每日優鮮華南與華東地區的商品供應。上述渠道側員工告訴界面新聞，受供應商短供、疫情物流受阻等因素影響，上海疫情期間杭州一門店甚至一度出現水果品類空倉的情況。

資金困難、供應受阻、人員裁減的前提下，每日優鮮不得不進行業務收縮。早在3月就曾傳出每日優鮮華南倉已基本停擺的消息，至7月27日晚，其基于前置倉的極速達業務也已在全國范圍內關停。

除極速達業務外，每日優鮮上市時曾打出的智慧菜場與零售云業務均屬于需要長期投入的B端業務，目前仍未看到盈利希望。

主打日用百貨等非生鮮品類的次日達云超特賣業務一度表現尤為突出。一位每日優鮮員工介紹稱，在該業務中每日優鮮提供平臺流量，并與京東在商品供應與倉配等方面展開合作。由于模式較輕，云超特賣業務增速可觀，在2021年內部評比中多次超額完成目標。

此前曾有行業觀點指出，借由云超特賣業務，每日優鮮可實現“生鮮業務導流、高客單標品盈利”的商業模式。然而每日優鮮于7月1日發布的獨立內部審查結果顯示，次日達業務部在2021年進行的某些交易表現出諸多可疑特征。

一位內部人士稱，這是暗指云超特賣業務的刷單現象，云超業務模式并不健康。受此影響，每日優鮮在2021年第一至三季度凈收入均下降10%左右。

經歷了8輪融資與美股上市之后，尚未實現自我造血的每日優鮮最終還是陷入了資金困局。財報顯示，截至2021年三季度末，每日優鮮持有的現金及現金等價物僅為21.72億元，而總流動負債為32.23億元。

一位5月份被裁員工在采訪中提及，原本定于6月底發放的賠償金發放日期被推遲至7月底，至今仍未兌現。公司在職員工中也存在推遲工資發放的情況。在上述員工眼中，每日優鮮內部的資金困局顯而易見。

7月14日，每日優鮮宣布山西東輝集團將帶來2億元人民幣的股權投資。但與財報中預測的2021年虧損37億元相比，僅僅2億元遠遠不足以支撐每日優鮮度過艱難時刻。更令人絕望的是，這筆“救命錢”至今仍未到賬，每日優鮮仍在等待救市的“白騎士”。

在現金流方面，相較于每日優鮮，競爭對手叮咚買菜顯得“從容”一些。叮咚買菜一季度財報顯示，總營收為54.437億元，同比增長43.2%；凈虧損為4.774億元，較去年同期13.847億元的凈虧損而言虧損幅度大大縮小。

但這份“從容”背后，同為前置倉模式的叮咚買菜也面臨著證明自身盈利能力的挑戰。近期叮咚買菜在多地撤離的消息頻頻出現。據相關媒體報道，自今年5月開始，叮咚買菜已在天津、唐山等十多個城市發布了《停止服務公告》，頗具“斷臂求生”意味的業務收縮能否進一步改善財務指標，仍需市場檢驗。

與老對手叮咚買菜創始人梁昌霖部隊出身、連續創業失敗的履歷不同，徐正此前的人生歷程寫滿了成功故事——15歲獲奧數競賽一等獎，高二被保送中國科學技術大學讀數學系，28歲成為聯想事業部最年輕總經理，33歲創立每日優鮮，40歲公司成功上市。

即便在外部一片唱衰聲下，這位頗具精英色彩的創始人依然在嘗試吸引新資金注入。多位投資人向界面新聞表示，近期曾接到過徐正尋求融資的電話。

2015年至2018年，每日優鮮保持著一年一融資的頻率，在2020年更是一年獲三輪融資。然而時至今日，無論是資本市場活躍程度還是對前置倉模式的看法，都與當年大不相同。

此前Tech星球在報道中曾援引中層員工消息稱，每日優鮮成立至今，有過三次資金鏈危機，一次是騰訊進來之前，一次是2019年年底，一次是現在，每次每日優鮮總能獲得新融資化險為夷。而這次，每日優鮮還能扛多久？