文|動脈橙果局

偉大的創新創業思想從何處迸發？“高校”是一個非常有力的答案。

無論是Google、Facebook等耳熟能詳的明星公司，還是Oxford Nanopore、Avacta等聚焦科技前沿領域的創新性企業，它們都起源于高校。

那么高校是如何釋放創新力的呢？全鏈條且精準的孵化服務顯得尤為重要。

基于這一點，專注于知識產權運營的IP Group無疑搶占了“將偉大創新發展成改變世界的企業”的先機。

憑借自身橫向的創新生態和縱向的資源與技術積累，IP Group已經幫助全球高校孵化公司超過300家，投資初創企業共計9億英鎊，所投公司累計籌資超50億英鎊，總價值當前已突破70億英鎊。

那么，IP Group是如何挖掘高校第一手創新資源的呢？又是如何成功把高校創新的“原材料”打磨成市場認可的“成品”呢？為解開謎題，動脈橙果局對IP Group進行了深度分析。

01 與高校合作：發掘知識產權的投資價值

一定要抓住創新的源頭，才能創辦影響世界的科技企業。

IP Group深刻意識到了這一點，它先后與英國、美國、澳大利亞及新西蘭的高校開展合作，培育布局大學里的知識產權并孵化科技企業。

以英國為例。IP Group首創與英國大學建立長期合作關系的理念，并且以大學知識產權為基礎來衍生公司。同時，IP Group在牛津科學創新公司和劍橋創新資本公司都持有股份，為兩所高校后續的科研成果轉化提供了便利的途徑。

注：圖片來自IP Group年度報告

正如上圖所示，在IP Group成立的22年里，其不僅精準切中全球對原始創新的需求，把與高校合作的模式復制拓展到美國、大洋洲，而且還樂此不疲地將高校成果逐步轉變為發展勢頭迅猛的科技企業。

截至目前，IP Group已經擁有32所頂級高校的資源和人脈網絡，覆蓋了全球近17%最頂尖的科研成果，其衍生的公司更是遍布各個高新技術領域。

那么，IP Group具體是如何與高校開展合作的呢？

以英國南安普頓大學為例。

2002年3月，IP Group與南安普頓大學達成合作，合作范圍覆蓋全校各個部門，合作有效期是25年。

根據合作條約，IP Group將給南安普頓大學持股的公司（不止1家）投資500萬英鎊的種子資金，并在四年內換取這些公司的股權。同時，還要向南安普頓大學提供知識產權商業化運營的專業咨詢服務，而南安普頓大學則需向IP Group提供20％的非參與收益，并在學校旗下多個公司持股。

這樣的條約意味著，IP Group的知識產權運營跳脫了知識產權的交易價值，轉而成為投資價值。相較于一般的知識產權服務機構，IP Group擁有更多獲利的可能性。

事實也是如此。僅在過去一年，IP Group就獲得了34%的資產凈值回報率（近5億英鎊）和近4.5億英鎊的稅后利潤。

豐厚的投資回報進一步增強了IP Group的孵化能力，隨即再與創新力旺盛的衍生公司結伴同行，帶來更多盈利與資源。

如此一來，IP Group的孵化循環鏈徹底打通。

02 從遴選，孵化到增值：多元化資源供給

IP Group擁有獨到的市場眼光。

它瞄準高新技術，聚焦于高科技、清潔技術、大健康、生命科技四個行業的早期項目，且要求較高的知識產權壁壘。

比如被IP Group“選中”的牛津大學機器人團隊里的Oxbotica，現已成長為英國自動駕駛領域的主導者。還有IP Group與莫納什大學、西澳大學聯合投資的生物醫藥公司RAGE Biotech，目前已經是慢性炎癥性肺病治療領域的頭部企業。

那么，IP Group是如何孵化出這些偉大企業的呢？其主要分為以下四個階段：

第一階段：遴選，進行初期的篩選評估。IP Group的專家團隊會先在科研院校尋找有前景的成果和技術。專業的成果轉化經理人會對原始技術進行評估，分析潛在的商業化可行性。

第二階段：孵化，對選中的科研成果進行孵化。在這一階段，發明人開始著手創辦公司，且公司所有權通過股份的方式分割，知識產權通過轉讓或許可的方式移交給公司。

受益于IP Group與高校的合作，相關知識產權轉移的效率得到極大提升，簡化了高校內部漫長的審核流程，進而加快科研成果快速落地。

除了占據效率優勢，IP Group還與歐洲領先的風投機構EIF合作設立了IP Venture Fund II基金。這個基金將與IP Group以4:1的比例聯合投資其衍生的初創企業，滿足公司前期對資金的需求。

不僅如此，IP Group還提供管理、營銷等一系列“軟資助”，充分展現其助力企業長期發展的愿景。

第三階段：經營，搭建與市場鏈接的橋梁。隨著孵化的順利進行，公司需要更多的資金投入以加速商業運轉。IP Group在這一時期會幫助企業尋求和接觸潛在客戶，并利用其反饋指導初創企業的后續工作。

第四階段：增值，使初創公司成長為偉大企業。待初創企業逐漸成熟之后，IP Group將秉持繼續擴大規模和積極管理的原則，主動拓展其他投資渠道，包括專業基金、金融機構與理財顧問等。

同時，IP Group將繼續在公司中扮演積極角色，為公司提供包括商業模式、許可信息、行業合作或并購、IPO發展戰略的支持，并在合適的時機退出。

IP Group如此“軟硬”兼備，雙管齊下的孵化策略，確保了初創企業既能獲得技術研發的資金，也能實現良好的商業化運營。

具體的孵化進程如下圖所示：

值得注意的是，IP Group并不局限在這一種孵化模式上，而是會根據項目情況適當調整進程。

比如研發納米孔傳感技術的Nanopore，歷經15年的積累才實現IPO。15年，一個遠遠超出傳統風投機構所能接受的時間范圍，而IP Group卻毅然選擇與Nanopore共克難關，并幫助其在去年完成數十億英鎊的上市交易。

然而，并不是所有的投資機構都能支持長戰線的成果轉化。

只有像IP Group這樣的“常青”結構，擁有充足的資金及專業的轉化團隊，才有能力跟進非傳統時間線的業務。

03 他山之石：拉長知識產權服務鏈條

毫無疑問，從品牌到人脈，還有最前沿的科技與充滿活力的創業人才——高校擁有更多激發科研創新“野蠻生長”的因素，因而，高校科研成果一直以來都受到市場和投資方的青睞。

而在這其中，知識產權作為高校成果轉化的核心，勢必也會受到相關利益方的特別關注。

有需求就會有供給。根據我國知識產權局發布的《2021年全國知識產權服務業統計調查報告》（以下簡稱報告）顯示，我國知識產權執業隊伍呈持續增長趨勢。

截至2020年底，全國從事各類知識產權服務的機構數量共計約7.3萬家，知識產權服務業從業人員約為86.5萬人，較2019年底增長5.6%。

但是報告同樣披露，代理業務是我國知識產權服務機構最主要的投入和獲益形態。顯而易見，目前相關機構的服務形式和范圍仍不夠廣泛，與投資機構融合的深度性不足。

對標以知識產權為抓手的IP Group，在中國若想真正把握好高校這一科研創新苗圃，做好知識產權的運營是必經之路。

具體可以表現為：持續壯大知識產權服務隊伍；拓寬其服務的形式及范圍，如提供法律、培訓、運營等服務；加大其與高校和市場的雙向融合力度，加深其在成果轉化進程中的介入程度。

乘高校科研成果轉化大勢之風，眼下的“短板”終究會成為未來“潛力板”。