文|筷玩思維 王穎麗

2022年過了一半多，今年的餐飲報告有一些也已然出爐，從具體數據來看，雖然疫情影響依然不可忽視，但優質餐飲品牌的發展還是較為穩健的，在疫情后，不少百店品牌突破到了千店，在萬店區間，華萊士、正新雞排、蜜雪冰城、絕味鴨脖這些萬店巨頭的霸主地位依然無可撼動，其余超過萬店的“品牌”還有蘭州拉面、沙縣小吃。

我們發現，單一品類的快餐、小吃、飲品類更容易做成萬店品牌，反而是如火鍋、燒烤以及各大菜系的正餐很難越過1000家店的發展線，正餐品牌能做到1000家店以上的幾乎鳳毛麟角，這背后或許蘊含著一條規則，品類有它自己的屬性，能以什么樣的速度開多少店，它的規模和效率都是被寫在品類規則中的。

筷玩思維(www.kwthink.cn)本篇文章談的就是品類的規則，先識別品類規則，再找到自己的發展需求，看看品類是否與自身匹配，如果不匹配，是否需要針對品類還是針對需求做優化，這些都是需要考慮的。

品類有它應有的個性，識別品類、匹配需求和資源才能迎來發展

餐飲產業媒體作為與餐飲企業靠的很近的組織，我們經常會收到這樣的問題：最近有什么好品類、好產品可以做？

問這類問題的有餐飲老板也有其它餐飲機構，他可能是打算創業，但找不到能做的品類，所以就從熱門品類中找；他或者是從業餐飲人，看看有沒有好的新品類或者新產品，然后將之加入菜單；他還可能是某些餐飲機構，比如問到一個好品類，然后包裝出一個新品牌來做加盟。

通常對于這類簡單的問題，我們基本無法回復，其一是好品類、好產品的標準很模糊，如果錯把熱門的、網紅的當成“好的”，入手可能會吃大虧(因為當你看到它熱的時候，就意味著熱度要過去了，先熱后退，后面基本是衰亡)；其二是需求很模糊，問問題的人到底是想要快，還是想要穩？他的能力和資源是什么？如果這些底層的東西沒有先拋出來，甚至問問題的人沒有意識到品類背后的東西，而我們又將一個問題變成一個咨詢問題，這會浪費很多時間。

什么是好品類、好產品？

在我們筷玩思維看來，所有品類都是好品類，所有產品都是好產品，因為每一個品類和產品都有它的個性，比如快餐必然是講究平價、效率、翻臺率，正餐必然會大、慢、穩且消費還要講究服務、體驗、環境，優勢是正餐價格可以定在中等偏上的價格帶。

每個品類和產品都有它的個性，你認可這些個性、順從并發揚這些個性，那么這就是一個好品類、好產品。

好的品類和好的產品并不是它的搜索指數有多高、歷史有多悠久、從業品牌拿了多少融資，而是你看到它的個性，它的個性與品牌的發展規模和效率，以及老板的資源、需求和能力這多者之間是匹配且契合的。

比如老板是個文化水平較低的暴發戶、熱衷于熱門而簡單的東西，沒什么審美，性子也比較急，對美食更沒什么深度的理解，這時候如果做正餐，兩者就是不匹配的，如果非要做正餐，又看不起快餐的小錢，那么他只能做一個不插手經營的投資人。如果老板的性子比較穩，喜歡熱鬧和快節奏，也愿意小錢積少成多，這時候快餐就會比較適合。

又比如老板想要快發展、想要發展成全國品牌，這就更適合做大眾快消單品，如小吃或者茶飲。對于喜歡創新的老板，可以自創品牌，想要簡單快捷的，加盟是一個好選擇。

由此看，實際并沒有什么所謂好品類、好產品，只有適合的品類和產品。你是什么樣的人，就決定了你會做什么樣的品類以及有什么樣的未來。

PS：下文將品類和產品合一，統稱為品類。

識別品類個性、識別自身資源和能力，這是餐飲創業成功的第一步

品類個性我們需要分成兩個方面來看，分別是供應端和體驗端(消費端)。

以炸雞為例，它是一個比較專一的品類，供應和消費兩端都是快餐，炸雞供應端的快使得它更像一個零售產品，備貨、解凍、炸、出品......整個產業鏈的快餐化使得炸雞可以在全國遍地開花，但也由于它有歷史斷層，雖然前期發展很快，而后期也會逐步被其它品類代替，兩端的“快”斬斷了未來的可能，導致后勁不足。

PS：炸雞和鹵味不同，絕味鴨脖涉及的產業鏈更長且更深。

再來看漢堡，它是一個快而平價的大品類，老板對它的理解有深淺，最終就會跑出不一樣的未來。華萊士以快入手，由于供應端和消費端都是快而簡的屬性，它的價格也會比較低，優勢是體量很大，屬于萬店品牌；麥當勞、漢堡王等屬于快休閑漢堡，有了休閑屬性，加上品牌方舍得使用優質的個性化食材，它們的價格偏向于輕正餐，有了休閑輕正餐屬性，門店的發展也屬于比較穩的。

從炸雞和漢堡這兩大品類來看，品類個性不是一個單一且特定的標簽，它有兩個識別端，還有一個發展區間，而且這個發展區間必須是相鄰的，需要一步一步往上走(個性決定了規則)。

從個性到規則，漢堡品類的答案很清晰，安格斯牛排在西餐廳可以賣數百到上千元的價格，但安格斯漢堡卻只能賣幾十元，因為漢堡二字就限制了它的想象力，而有了安格斯食材的加入，它也充分提高了漢堡的定價區間，不過這種區間是有限的，比如北京黑珍珠餐廳的漢堡、培根、扎啤套餐也才賣138元。

有多少人會專門去高檔餐廳吃漢堡？可見高價正餐漢堡也不過是一個小眾體驗的引流產品而已，在中餐市場暫時還上不了主流。

識別品類個性、規則之前，先要知道品類的個性是什么，這樣才能看到它的上限在哪里，接下來我們要看自身需求和品類個性及規則區間的選擇關系。

煲仔飯在消費端是一個快餐產品，但在供應端和品質上，它是一個輕正餐的休閑產品，煲仔皇早期可能認為煲仔飯就是純粹的快餐，所以在出品方面以快為準，這使得消費端的品質大打折扣，重新審視品類個性之后，煲仔皇回歸品質，把快的屬性放在第二位，致力于每份煲仔飯都有“鍋汽”。

因為快只是老板自己的想法，顧客要的是又快又值得，煲仔飯的品質、講究、鍋汽都是“快餐”二字的水下冰山。明白這一點后，煲仔皇提出了“煲煲現做有鍋巴”，為了真正做到這一點，品牌方對鍋具、爐具等做了改良，將自身能力和資源投入品類個性，這就是發現品類個性、順應品類個性及規則的做法。

順應品類個性及規則比較穩健，打破品類規則既有收益也有風險

即使兩方統一并契合，但品類的目的并不是老板的需求，它最終都會回到品牌本身，而要回到品牌本身，還得考慮到消費者的需求點。

前文我們主要講的是順應品類規則，本部分主要講如何打開更多的品類可能。

以海底撈為例，海底撈2021年門店總數達到了1443家，在百元以上人均的直營(包括加盟)正餐火鍋品類，體量方面海底撈是第一品牌，它的門店數比呷哺呷哺還要多五百來家，這幾乎是火鍋品類唯一一個正餐門店比快餐門店數量還多的案例。

按照品類規則，正餐、直營、大店......它的門店數量應該在50-500家左右(參照正餐品牌，快餐“老鄉雞”的門店數也才1100多家)，但海底撈門店數達到了1400多家，這是品牌需求沖破品類限制的一個案例，上市公司總是傾向于開更多的門店，呷哺呷哺、百勝中國等都是走了這條路，但從財報來看，這些上市公司的新增門店基本開在三線城市/下沉市場，品牌增長的天花板或許就要出現了。

海底撈不僅在正餐求快，前些年也做了不少快餐品牌，但由于種種原因，這些副牌都沒有爆火。

再以鐘薛高為例，它賣的不是傳統雪糕，產品加入了較多的水果和牛奶，看起來就像是精致甜點，一根鐘薛高差不多和一杯喜茶同價格。

但由于喜茶是一步一步發展起來的，而鐘薛高可以說是橫空出世，所以它的市場地位并沒有自身想象的那么穩，加上品牌方在回應不利輿論方面口無遮攔，也算是有點“德不配位”，這本身就違背了品類規則，沒有被多數消費者認可，如果再不好好運營口碑，這對于品牌未來是相當危險的。

再來看點心品類，港式點心在前些年基本被“料理包”占了很多份額，蔡瀾港式點心反品類限制(已有規則)而行之，選擇了全手工的路子，手工好不好吃且不論，對于顧客來說，他們肯定更認可用心的產品，雖然蔡瀾港式點心大多門店開業時間不長，但線上評價在7000+以上的門店并不少。

結語

綜上所述，我們可以明白，確實沒有“好的品類”這一說法，每個品類都有它的個性、規則、限制，品牌方可以根據自己對相應品類的了解，再契合自身能力、資源、需求來找到合適的品類。比如你是一家新疆燒烤店，那么法式焗蝸牛、提拉米蘇、肉醬意面的熱度再高，這和你又有什么關系？適合你的才是真正的好品類/好產品。

在已有的品類賽道，了解品類個性之后，老板可以做兩個事兒：一是順應品類規則，比如快餐就走快模式，正餐就慢慢沉淀；二是打破品類規則、開創新的品類征途，但需要注意的是，打破規則需要以消費需求和品牌能力為先導，你做得到、消費者愿意買、品類規則允許，這才有更穩的未來。

品類規則允許指的是“你得一步一步來”，比如大眾漢堡賣10-30元，那么高端漢堡最多可以賣40-100元左右，越往上越難做，即使在漢堡里放了鵝肝、黑松露等高級食材，要賣出150元以上的價格，它的市場也是非常小眾的，沒有足夠的客群、沒有足夠的復購就等于沒有未來。

我們還要看到，順應品類個性和規則，品牌的發展會比較穩健，而打破規則找新路，雖然也可以做，但市場空間不大且更容易失敗。

總之，餐飲是一個非標的行業，要想做得好，先得了解品類，再將自身需求和品牌資源融進去，同時充分考慮市場，在這多方面深度契合下，品牌才有發展的可能。