文|億邦動力網 雷宇

編輯|張睿

“現在招標采購工作太難做了，上面領導不肯網開一面，下面供應商又集體撂擔子。”就職于二線房企招采經理的Jason，決定告別這份工作。

今年上半年，鋼材、鋁板、玻璃等建筑原材料價格上漲，但供應商簽的都是固定單價合同。壓力向上下游雙向傳導，致使供應商寧愿損失保證金，也不敢輕易動工；而房企寧可重新招標，也不愿補貼差價。

“這鍋只能我們來背。”Jason有些氣餒，“公司認為是我們招采部門的錯，沒能維護好與合作單位的關系。”

Jason的遭遇，只是地產招采人的一個縮影。在億邦動力走訪期間，多名中小房企招采人員表示，傳統招采過程成本高效率低，管不住供應商，也看不住質量；遇上行業下行期，自己每天都在加班與裁員間橫跳。

與之相對的是，2022年房地產企業融資規模下滑趨勢再擴大。

CRIC數據顯示，上半年，100家典型房企的融資總量為3837億元，同比下降53%。單月融資量均出現不同程度的同比下降，其中1月、2月及6月下降幅度較高，下降幅度均超50%。

自去年5月以來，許多房企已沒有余糧，銷售不景氣，首當其沖的就是供需合作關系。

“房地產開發周期很長，從立項到完工，可能長達數年，唯一貫穿全程的就是招采工作。房企未來的核心競爭力，就是供應鏈管理能力。”明源數字建造研究院院長周孝武對億邦動力如是表示。

從某種程度上講，房企本質就是供應鏈企業。房屋建造過程就是將土地與供應商的產品、服務協同，打造滿足客戶需求的商品，這個過程就是供應鏈整合。

過去，房子不愁賣，利潤豐厚，房企曾把大量成本傾注在營銷獲客上。與前端營銷數字化的繁榮相比，后端建材交易流通環節，過度依賴成本管控，是數字化的“荒蠻之地”。

目前，地產數字化供應鏈的SaaS企業，一類是以萬科“采筑”、保利“和筑”、中海“領潮”為代表的頭部房企；另一類是以明源云旗下明源云采購、房多多、優采平臺為代表的第三方數字化服務商。

弗若斯特沙利文數據顯示，中國地產SaaS市場，營收已由2015年71億元增至2019年170億元。隨著產業參與者對數字化認識的逐步加深，地產SaaS賽道2024年營收或將突破655億元，復合年增長率高達31%。而地產供應鏈SaaS作為重要一環，未來還將提速。

01、地產招商采購，苦大仇深

在接受億邦動力訪談時，周孝武指出，傳統招采嚴重依賴線下，房企出于規模優勢，在線下談判時表現強勢，導致不少供應商以犧牲品質的方式，壓低價格，換取訂單。

Jason所在房企去年就曾因“重談判，輕數據”，吃了一記悶虧，直接損失上百萬。

他告訴億邦動力，平時正常采購的一件不銹鋼沖壓件，能夠經受100萬次敲打；但去年采購的一批模具，在敲打至第50萬次時，表面就出現了明顯裂紋。經過工程部門反復查驗，是原材料材質的問題。

“我們在合同上備注了必須是日本進口的NAK80，這款材料市場價約60元/公斤，國產替代便宜一半，外觀接近，但在耐久性上差別明顯。”Jason表示。模具一旦開始加工，表面的原廠鋼印就會消失；模具的打磨時間又與項目進度掛鉤，不是連續作業。當房企意識到模具表面出現裂紋時，已經距離采購結束一年有余，尾款早已結清。

苦于沒有對證，該房企只得吃下“啞巴虧”。至于選擇這家供應商的原因，是第二輪議價時，另外兩家供應商均表示不能再降價，只有這家，表示還能再降一些。

在Jason看來，作風傳統的房企，無形中放松了對質量的把控，令他的招采工作蒙上陰影；而與其他部門間的“部門壁”，也令他倍感受挫。

“我們太被動了，已經淪為一個走流程的部門。”Jason吐槽道，不論是前期選型、設計、做預算，還是后期結算、付款，其他部門各自為政，招采部門拿到手的僅僅是一份采購清單，至于選用原因，不得而知。

一旦出現供應商圍樓、集體維權等惡性事件時，招采部門又成了“背鍋俠”：工程部門投訴招采部門供應商篩選問題，成本部門將矛頭指向供應商產品不合規，營銷部門攤手說“我們盡力了”。幾方拉扯間，上級領導一追責，開口就是：“你們招采找的都是些什么單位？”

“我們既被要求定價不能高，招標不能搞砸，還要確保供應商按時履約，避免耽誤項目進度，出了問題卻首要被追責。”Jason認為，壓倒自己的最后一根稻草，就是房企“既要、又要”的態度。

和Jason不同，作為一小型房企區域采購人員，蔡經理感觸最深的，還是工作的日漸“空心化”。

蔡經理所就職房企，規模不大，主要輻射惠州市及下屬幾個縣鎮，以項目制運營為主。在蔡經理看來，采購權看似下放，實則還是攥緊在總部手里。

“著手準備招標工作時，總部已經對接上供應商，甚至進行到洽談階段；當你忙著詢價、比價時，總部早已有了意向合作伙伴。”蔡經理說道。

億邦動力在走訪過程中發現，房企招采“集團化”已成大勢。自去年以來，已有多家房企或取締或兼并區域招采部門及人員。

精簡組織架構，控制管理半徑，房企希望借助數字化手段加強集團集采，直連供需兩端，把控產品品質。周孝武解答道，“房企招采人員去談判，平均要降2-3個點，建筑業平均也就10個點的利潤，談個兩三年就沒空間了。”

因此，在多方因素影響下，房企訴諸供應鏈SaaS，以解決供應商管理、質量價格管理、采購流程管理，以及部門與部門間、材料與需求間數據互通的問題。

02、供應鏈SaaS，降低30%交易成本

郭飛是另一家頭部房企供應鏈負責人，該房企在業內有“超級工廠”之稱，第一批實踐了招采階段“上云”。

“建筑完工以后，建材被封在墻面里，顧客不知道用了什么材料，對房子用料和品質存疑。”郭飛認為，要想在“保質”的同時“降本增效”，就要借助地產供應鏈SaaS工具，從管理和協同兩方面，確保材料來路清晰、集采價格透明。

該房企落實供應鏈轉型的第一步，就是在內部形成了一套標準化工法，將房子拆解成3000項細節標準、2126項細節檢查。大到施工現場場容場貌、塔吊運行，小到工人生活區內的插座走線，都設計了對應生產、施工規范。

為了讓大眾知道建材從哪里來，經過幾道檢測，用在了房屋什么位置，該房企還通過一套材料溯源系統，記錄材料從工廠到業主家里的全路徑。

“供應鏈轉型就像蓋房子，內部戰略是‘磚’，采供管理是‘瓦’。兩者結合才能見效。”郭飛坦言，工程類與非工程類、物資類與非物資類供應商管控邏輯不同，“為了確保這套標準化工藝能被順利執行，我們還得借助數字化，通過數據共享，實現精益管理。”

在采購環節，房企通過API模式，接入外部電商平臺，與供應鏈上多角色互聯，組建采購商城，統一管理供應商數據、商品上下架、采購策略。

從前端看，地產供應鏈SaaS已經接近于淘寶或京東，只是其產品布局專注于建材大宗商品，其中，明源云采購及萬科“采筑”走的是淘寶模式，通過為建材供應商提供撮合服務，走輕資產路線；而中海 “領潮”對標的則是京東，以自營為主，撮合、聯營、品牌運營為輔。

從后端看，地產供應鏈SaaS的最大優勢，就在于能夠檢索、整合、公開海量與招采相關的數據及信息，并將這類信息沉淀在數據中臺，縱連供應商，橫連各業務線員工。通過供應商篩選、管理，及產品、業務協同，解決長期困擾地產招采人員的效率及“部門壁”問題。

搭建優質的供應商信息庫，明源云采購與大量外部網站交互，以供應商稅務登記碼為ID，整合、抓取該供應商的招投標信息、材料供應、訂單、工程施工及評估信息等。房企能夠在SaaS中臺隨時查看包括競爭力指數、品質指數、安全風險指數在內的供應商畫像，以前耗時一個月完成的偵察篩選，現在一天就可以完成。

采筑則借助“三天服務”（天網、天眼、天路），通過供應商數據橫向對比、訂單履約過程追蹤及生產過程攝像監控三個維度，幫助房企累計完成了超15萬份檢測報告分析。

一名中小型房企的招采人員告訴億邦動力，其所在房企沒有能力自研系統，采買SaaS的初衷是為了加強采購管控。“我們沒有能力對潛在供應商做充足背調，但是生產能力、人員管理、過往業績、財務狀況、合作意愿都是必不可少的考評維度，是保質交付的關鍵。”

他認為，傳統招采的粗放式管理存在很大問題，未入庫供應商參與招投標的行為層出不窮。而SaaS平臺的應用，對成本、品質、施工標準化及節點管控，都有促進作用。

以前，每經手一個項目，招采人員就得花上幾個星期，整理采購清單，分類采購商品，核算交易成本。

而地產供應鏈SaaS，能夠“解放”招采人員的雙手。一方面，平臺通過采購量，結合過往類似項目，以“成本與質量守恒”原則，能夠為招采人員匹配采買最優解。另一方面，平臺能夠依照采購頻次及產品類目，分別將供應商產品納入高頻或集中采購庫中，提供包括庫存、品銷、耗材等實時數據。

當其他部門繞過招采部門自行采購時，招采人員也可通過PC或者APP端，同步追蹤相關業務線同事在供方資質、供方資源儲備、合同、訂單履約，甚至交易全生命周期內的全部動態，打消招采人員剝離在外的顧慮。

配送環節則是將一些互聯網可視化應用在過程中。比如，司機在平臺內可一鍵接單、掃碼驗貨，并通過最佳路線引導，實現從裝貨到出庫及車輛實時位置的直觀展示，方便多方監管。

郭飛表示，通過應用地產供應鏈SaaS，其所在房企已將材料集采品類擴大至70余項，在不降低品質的情況下，原材料價格同比降低了6%到20%，采購應用率提高至97.8%，成功降低30%的耗材成本，提高50%的協作效率。

另一位小型房企招采負責人透露，通過應用地產供應鏈SaaS，自己所在部門一年增強了9個場景的風險管控，人效提高至250/天，采購效率居同規模企業前列。

03、1%的交易服務費夠賺嗎？

地產供應鏈SaaS賽道正在升溫。

目前，以明源云采購、采筑為代表的地產供應鏈SaaS企業，收入模式很簡單，利潤貢獻點主要依托1%的交易服務費，而不是傳統貿易商“賺差價”的方式。

不過，周孝武在訪談中表示，要想實現更大發展前景，地產供應鏈SaaS必須提高市占率，擴大交易基數和客戶。在產品端，衍生出更多生態及增值服務，在追求工具能力、數據能力、算法能力的同時，重視客戶結構多樣化。

“我們追求的終極進化是地產產業互聯網。”周孝武說，他認為，地產供應鏈不是上下游直線關系，僅靠單點切入，很難發生質變。

采筑創始合伙人都軍也表示：“采筑要做的是生態生意。交易是一個基礎和核心業務，但越是核心的業務越不是掙錢的業務，核心業務是建立客戶生態。”

拆解地產招采數字化，主要分為三個階段：

第一階段：房企需求規劃和供應商產能信息拉通；

第二階段：打通訂單、發貨、運輸、到貨業務和數據斷點，全面提升協同效率；

第三階段：實現多邊數據與業務互通，打造生態建設與資源共享。

從當前進度上看，地產招采數字化尚處于第二階段向第三階段過渡期，數據量有所不足，許多中小成長型房企仍未激活數字資產。

為了實現“第二增長”，地產供應鏈SaaS企業除了挖掘供需兩端需求外，還應重視與政府、行業協會、采購聯盟等第三方組織的合作。“只有實現了第三方組織的全鏈路參與，地產用戶畫像才算真正立體，我們也將從個體，實現到生態的多維度變革。”周孝武說。

從投資角度看，評估地產供應鏈SaaS，除了判斷其能否通過交易帶來更大收入體量外，能否深入供應鏈，匯聚更有價值的行業數據，也是其商業價值的另一體現。

從事房地產咨詢工作的周錦祥指出，房企在供應鏈轉型過程中，容易陷入“重倉”數字化、軟件“裝備黨”的陷阱。

“他們會將供應鏈轉型與數字化掛鉤，認為數字化可以解決一切，貪大求全，過多過快。購買最新的‘裝備’（軟件），把某一套局域的東西做起來，一些效率指標的確提高了，但是人員投入并沒有減少。”周錦祥說。

早在疫情之前，部分房企已經搭建基礎系統，某二線房企甚至一度搭建了60多個IT系統與移動端口。但是，數據不互通，基礎架構不支持集成，人員認識和理解鴻溝明顯，封閉的系統在實際運營中，就像一個個林立的“煙囪”，作用甚微。

數字化不能解萬難。周錦祥坦言，數字化與房企融合，數字是要素，管理邏輯才是核心。一流的管理邏輯搭配二流的技術，產出的是一流的系統；但二流的管理邏輯搭配一流的技術，得到的很可能只是二流的系統。

要想讓數字化發揮功效，還要理順管理、技術、數據與應用的關系，做好內功基礎，轉變房企供應鏈管理邏輯。