文|一點財經編輯部
6月22日，《財富》雜志公布了今年評選的“中國40位40歲以下的商界精英”，38歲的許仰天首次入圍，但排名頗高，僅位于張一鳴之后。官網名單的一眾真人頭像里，只有許仰天那兒是活動logo的圖片，下面寫著介紹“SHEIN（希音）創始人兼首席執行官”。
許仰天，山東人，2008年創業至今，幾乎沒接受過任何媒體采訪，網上也鮮有照片。他創辦的SHEIN與之一脈相承，這家在疫情期間大火的跨境電商平臺，國內報道很多但公開發聲較少。
縱然許仰天和SHEIN刻意保持神秘，但顯然，外界已經不允許SHEIN低調。
SHEIN，簡單地用英文理解就是“SHE（她）”+“IN（流行的，時髦的）”，在為全球網友送去時髦商品的同時，這家如今總部位于中國南京的獨角獸，也在商界流行起來。
中國制造如何渡過又一輪的全球產業轉移浪潮？國內市場增長放緩的時候，如何尋新增量？疫情黑天鵝影響持續，怎么應對？在復雜的國際形勢下，中國企業如何出海？在SHEIN身上，這四大焦慮或許有答案。
01 用魔法打敗魔法
2016年前后，在各類服裝展會或峰會上，在與中國服裝企業接觸的過程中，服裝人們言必談快時尚，所有人都在討論該如何向ZARA、H&M、優衣庫們學習。
那時，正是Zara、H&M、優衣庫們跟隨購物中心的步伐在中國快速擴張的高光時刻，2017、2018年，ZARA在中國門店數量達到巔峰，連續兩年超過190家。一時之間，外界發出了疑問：“Zara為什么發展這么快？能不能學習Zara？”
“學我者生，似我者死。”Zara有底氣說這句話。
在Zara的無數中國追隨者中，拉夏貝爾最高時市值超過150億元，擁有近萬家門店。但顯然，它沒有學到精髓，今年4月，拉夏貝爾被爆出已經觸及終止上市條件，基本確定退市。
同樣是在2016年，在一眾傳統服裝企業學習Zara的時候，有一股勢力也加入了這場對Zara的學習-趕超競賽中，并揚言“干掉Zara是目標”。說這句話的正是SHEIN，當時它剛完成由IDG和錦林領投的3億元B輪融資，剛設立阿拉伯網站進軍中東市場。
站在當時的視角，SHEIN的所謂目標多少有些碰瓷營銷的意味，如許多的安卓品牌碰瓷蘋果那樣，不過無論是做人還是做企業，碰瓷不可怕，空有營銷才可怕。站在2022年來看，SHEIN的這番操作當然不只是一次碰瓷，而是有著某種時代性和宿命感。
實際上，SHEIN喊出干掉ZARA的時候，這家快時尚巨頭正身處泥沼之中。梳理其2010財年以來的業績可以發現，2015年后的幾年間，ZARA所屬的Inditex集團業績增速持續放緩，直到2019年開始恢復，但隨后又因為疫情的影響而陷入負增長，直至2021年才復蘇。
同其他服裝品牌一樣，Inditex集團的業績增長靠的是新市場開拓，而隨著線下市場開拓放緩，它的業績增長自然也慢了下來——除非它找到其他的市場開拓路徑。
事實上，這家快時尚巨頭很早就開始探索電商，2012年時其已在全球23個國家和地區開展電商業務，但新業務的開拓以及新舊動力的轉換需要時間，對Inditex來說，2017年線上業務才在財報中被直接與增長數據掛鉤——電商營收增速超過40%，營收占比達到10%。
Inditex的電商探索“很早”，這是相對傳統服裝企業和海外服裝品牌來說的，在它的電商業務成為動力的2017年，以“干掉ZARA”為口號的SHEIN已覆蓋全球224個市場，規模再翻一番；在Inditex剛恢復又被疫情予以重擊的時候，借電商、快遞之便，SHEIN加速增長。
2018年3月，知名投行摩根大通開始唱衰快時尚行業，指出Inditex集團的市值降低至2015年的水平。哪怕是四年多后的現在，Inditex的股價仍處于歷史低位，市值不到700億歐元。
但不行的真的是快時尚嗎？還是Inditex那樣的快時尚？
答案顯而易見，同樣秉承快時尚玩法的SHEIN自2016年后多次獲得資本認可，2022年4月份的F輪超10億美元融資后，其估值已超過1000億美元，遠超過Inditex集團。
曾經，ZARA用快時尚打敗了一眾國內外服裝品牌，如今，SHEIN再度揮舞著“快時尚”的旗幟，開始打敗曾經的勝利者們。不行的從來不是快時尚，而是落后于時代的快時尚——Inditex集團曾反省稱，要全面數字化，“讓自己變得更快”。
用快打敗快，用魔法打敗魔法，SHEIN演繹的是一個學習-趕超-引領的故事。
02 做到更好的輕創新
商業模式創新有兩種，一種是對原有商業模型的重構，也就是“重創新”；一種是對原有商業模型的優化，也就是“輕創新”。前一種，焦點企業和核心利益相關者所從事的活動環節、資源能力總集發生本質變化；后一種，對兩者間的邊界進行重新配置，比如定價、結算方式。
這兩種創新的出現往往與行業所處的階段有關，電商萌芽期，將線下商家搬到線上的淘寶、京東做的是“重創新”，在電商高度成熟時不向商家收取提點的是“輕創新”；智能手機出現做成應用生態的iPhone、安卓是“重創新”，目前一些廠商做的改進是“輕創新”。
全球范圍而言，服裝時尚產業都高度成熟，在傳統模式上探索出“快時尚”的Zara是“重創新”，在它的基礎上做改進的SHEIN是“輕創新”。
Zara的發展奧秘很簡單，就是“快時尚”，其中有兩個關鍵，一個是“快”，一個是“時尚”。每一個逛Zara門店的消費者，都可以從中感受到各種大牌設計的氣息，超多的款式選擇，合適的價格，快速的款式更新……成為許多人選擇Zara的原因。
想打敗Zara的SHEIN能做的唯有“更快”，“更時尚”。如果完全復制Zara，幾乎沒有打敗它的可能，但如果用更先進的技術、更優勢的產業，吸取Zara成功的精髓，或許可以。
幸運的是，SHEIN生在互聯網高度發達、服裝產業鏈高度成熟的中國——SHEIN在國外大火，離不開三個關鍵詞，“快”、“時尚”、“低價”，這幾乎都是由國內供應鏈和互聯網優勢先天帶來的。
那么，SHEIN是如何學習Zara，又是如何超越Zara的？
1）更快更低價。
Zara是如何做到快的呢？
Inditex商業模式的特點是高度垂直整合，囊括了設計、生產、物流等時裝產業的各環節。設計在西班牙本土，布料供應、印染、裁剪由集團掌控，制衣外包給周邊的西班牙、葡萄牙、摩洛哥公司，這些公司生產出的產品匯集到物流中心，再從物流中心發往全球門店。
通常來說，服裝品牌會將生產放在了成本更低的地方，比如耐克、阿迪。與之相比，Inditex的生產更為聚集，有數據顯示，其商品約有一半在西班牙，葡萄牙和北非地區生產，外包給亞洲廠商的比例僅為30%。這樣的布局讓它的生產周期更快，整個過程可以實現快速反饋。
物流環節，Inditex的設計聚集又分散，歐洲店鋪從配送中心收到訂單到門店到貨平均24小時。
SHEIN的商業模式與Zara類似，設計、生產均在廣東番禺周邊，在其位于廣東番禺基地的“兩小時圈”里，它覆蓋了1000多家服裝供應商，300多家核心供應商。這讓它可以像Zara一樣縮短生產周期，據官方數據，SHEIN的服裝從打樣到送到消費者手中只需20天。
番禺周邊的服裝工廠以中小企業為主，這迎合了SHEIN的“小單快反”模式：與Zara單個SKU下10萬件以上，少數分缺貨再補貨的“大單小反”模式不同，“小單快反”指的是單個SKU下200件，通過多款式測試出爆款再加單的模式，對工廠產能要求相對較低。
“小單快反”的特點是快而準，“快”指的是每個SKU的平均生產周期短至7-10天，“準”指的是它能推出多至5萬/年的SKU，覆蓋更多市場需求，并從中找到爆款。
同時，番禺供應鏈還為SHEIN帶來了成本優勢。來自中信證券的數據顯示，SHEIN的低端女裝價格在2-15美元，“以一款女性上裝為例，SHEIN售價僅7美元，Zara折扣后價格為12.99美元，售價差距達70%。”
在相似的模式下，中國強大的服裝產業鏈優勢給了SHEIN三大能力：比Zara更快，更準，更低價。
2）更時尚。
Zara的設計方式是“三位一體”，分別是設計師、市場專家、進貨專家，其中設計師會穿梭于全球各種時裝發布會或時尚場所。這種“三位一體”是縱向的，設計師負責采集時尚信息、手繪設計草圖，三者組成的商務團隊進行設計修改和完善，以及面料、顏色、售價要求。
Zara設計的精髓可以說是“學習”大牌，在時尚為全球大牌引領的當下，緊跟大牌的設計很大程度上就也追隨了潮流。可以看到，Zara將時尚放在了對人、對其他品牌的依賴上，雖然大多數時候都能趕上時尚浪潮，但風險也很高。為此，它不得不推出大量SKU。
SHEIN的設計方式同樣是“三位一體”，分別是與Zara類似的遍布全球的買手團隊，自有設計團隊以及供應商團隊。此外，它還有一個技術團隊，在對人、對其他品牌的依賴之外，還借助數據做流行預測。同時，依托“小單快反”的供應鏈模式，它的設計更多，量更大。
讓SHEIN更快，更時尚的，除了番禺的服裝產業鏈，還有它的數字化能力。與線下時代成長起來的Zara相比，SHEIN的互聯網基因是它的先天優勢，從用戶需求了解到生產、設計，數據無不貫穿其中，比如數字化賦能下的柔性供應鏈和庫存管理。
“SHEIN非常公平，一切以數據說話，你的產品數據好，就會有更多的訂單”，一家與SHEIN合作的虎門服裝工廠負責人表示——一直在國內單調的SHEIN去年在國內某問答社區平臺開通了賬號，更新內容大多與供應鏈招商相關。
這家在外人眼中以供應鏈取勝的電商平臺，仍在筑基。
03 復合創新的胸襟
供應鏈是SHEIN成功的關鍵，但不是所有。從供應鏈的成功出發，有幾個問題待解：供應鏈的數據來自哪里？撐起供應鏈的訂單哪里來？流量如何獲取？
除了前端的供應鏈支撐，SHEIN在用戶端也下了大功夫——這些功夫不是SHEIN獨創，而早已有案例，只是SHEIN將這些案例的成功之處融會貫通，最終形成了供應鏈、用戶運營兩手抓。
1）向蘭亭集勢學獨立站。
庫存是服裝產業的難題，快時尚也逃不過。大量SKU的另一面是大量庫存，買快時尚品牌的秘訣之一就是在每年季末去撿漏，為了處理庫存Zara、HM們不得不大幅度降價。
作為快時尚的升級版，SHEIN如何解決庫存難題？一方面是以“小單快反”的柔性供應鏈從生產端減量，一方面是以數字化了解用戶，生產、推薦用戶喜歡的衣服。無論是設計、生產還是產品推薦，都需要大量用戶數據，那么這些數據從哪里來？
最早，中國商家出海依托的是亞馬遜等，在別人的網站上，可以借流量，但沒有自己的數據。“我借助第三方平臺實現了較高的銷量,但始終無法直接觸達客戶、了解用戶的心思和反饋, 用以指導產品研發及運營。”有跨境電商從業者表示。
后來，蘭亭集勢們展現了另一種做法，那就是做獨立站。蘭亭集勢成立于2007年，是最早一批做獨立站的跨境電商企業。將國內生產的婚紗拿到網站上賣，在國外賣出跟國內數字一樣的美元價格，此舉鼓舞了無數外貿從業者。許仰天正是其中之一。
與蘭亭集勢、細刻曾采取站群模式不同，一開始SHEIN就意識到要做品牌，要做精品站。做獨立站有獨立站的難處，最大的問題就是流量從哪里來，戰略上堅定的SHEIN在戰術上很靈活，同樣在亞馬遜開店，同樣的商品SHEIN比亞馬遜便宜，借此將流量導向獨立站。
SimilarWeb分析顯示，2022年5月SHEIN的流量構成中，有37.30%來自“直接”，45.37%來自“搜索”。其中，直接流量指的是來自“收藏夾”和“地址欄”的流量。一位跨境電商創業者也曾嘗試抓取Shein的數據，結果發現30%的流量為自有流量。
如今，經過多年發展，SHEIN已建立起了一座流量大壩，一座蓄水池，沉淀起大量的用戶數據，實現從設計、生產到銷售的全面數字化。在“直接”、“搜索”成為SHEIN主要流量來源，證明其品牌化初步完成，下一步要做的是品質化。
2）與時俱進的互聯網營銷。
要做獨立站并不簡單。“依托品牌在平臺上的初期積累可以為獨立站帶來少部分自然流量，但之后必須思考如何通過靈活的營銷手段和獨特、精準的受眾定位為品牌帶來更多的用戶積累。”從第三方平臺轉戰獨立站的跨境電商從業者表示。
SHEIN之所以能發展起來，除了前期從亞馬遜導流，還有一直在做的互聯網營銷。
一開始，許仰天就很注重海外社交媒體的運營。一直在國內互聯網上低調的許仰天，為數不多的公開照片中有一張是他發布于Facebook的學士服照片。2013 年 1 月，他在 Facebook 用英文寫道，“我的公司發展迅速，我現在已經有超過 50 個員工了！”
許仰天此前在跨境外貿企業負責SEO的背景，先天讓他重視流量獲取和效率，也能隨海外互聯網發展形勢的變化找到流量洼地，比如2011年，海外社交媒體剛剛起步時，許仰天成了Pinterest的首批用戶。
蘭亭集勢、細刻這些早前的平臺曾經的流量源頭是谷歌，但等到SHEIN發展時，移動互聯網以及社交平臺的興起讓它將重點放在了instagram、Youtube、Facebook、Pinterest等上，以平臺廣告、網紅推廣形成了第一波的流量積累。
如果為快時尚列一個公式，那么Zara=供應鏈（快速X SKU）X用戶觸達（門店），SHEIN=供應鏈（快速X SKU X 低價）X 用戶運營（自有流量X全網營銷），數據貫穿始終。兩者底層邏輯相似，但SHEIN在每一個要素上都做了創新，最終呈現出巨大差異。
當下的中國企業正面臨多重發展焦慮，在芯片這些高精尖領域，創新方向相當明確，那就是技術突破，而服裝這樣的高度成熟產業，可創新空間相對較小，SHEIN這樣創新堆疊的做法或許可以借鑒。
有管理專家曾提出一條適合中國企業的創新模式，即“復合創新”，包括創造性復合、響應式創新，指充分利用內外部一切資源取得階段性競爭優勢，強調聚焦、效率、速度、緊跟市場等。復合創新的關鍵詞是學習、整合，與SHEIN的做法如出一轍。
SHEIN的成功是必然的，是時代性的，是中國制造紅利、中國互聯網人才紅利、海外市場紅利等交織的產物；SHEIN的成功也是偶然的，在于創始人和團隊，在于找到一個方向，踩好每一步，最終這更好的每一步砌成一個通天臺階。
找到好的學習對象，一步一個腳印，包容的胸襟，踏實的態度一個都不能少。