文|商業評論 胡興民
最近幾年，數字化轉型已成為中國乃至全世界各級政府、機構、企業的重要話題。2020年中國GDP中，超過40%就來自數字經濟。
那么，什么是數字化轉型？其實，到今天還是眾說紛紜。不過，在給許多企業家和EMBA學生上課時，我發現大家對數字化轉型的認識，已經從單純的信息系統迭代升級，逐漸轉向數字化轉型對企業戰略的影響。
確實，數字化轉型涉及的不應該只是系統和操作層面，更應該關乎企業戰略意圖，以及如何有效實現這個意圖。而商業模式無疑最能完整體現企業戰略思考與運營需求。可以說，企業進行數字化轉型，落腳點就是在商業模式創新上。
所謂商業模式，簡單而言，就是企業是怎么賺錢的。它包含5個維度或環節：價值主張、價值創造、價值傳遞、價值推廣、價值獲取。
所以，數字化轉型就是運用數字化手段和工具，在商業模式的5個維度上尋找創新機會，最終實現商業模式的創新。
為此，基于大量文獻研究和多年實踐經驗，我歸納出一個“以價值為基礎的數字化商業模式創新框架”，因為其中涉及1個What、3個How以及1個Why，所以這個框架又稱為“數字化轉型131模型”。
該模型能幫助企業認識到數字化與企業戰略的緊密聯系，讓數字化成為實現企業戰略調整或商業模式轉型的核心武器。
尋找數字化創新機會
我們只要在商業模式的各個維度上找到數字化創新的機會，也就找到了數字化轉型的路徑。
價值主張的創新
首先，我們要回答的問題是What，即我們是什么，我們的客戶是誰，我們給客戶提供什么獨特的價值。這三個問題就是我們經常講的客戶價值主張。
企業提出的價值主張，不應該是自我感覺良好的“自嗨”，而應該理性、誠實地站在消費者的視角，看自己提供的價值能否解決他們的需求或痛點，尤其要審視所提供的價值是否具有獨特性。
而這一點往往是最難的，因為大家都習慣于賽道思維，只考慮自己做的是哪個賽道，很少考慮自己和對手有何不同。
當然，要想出自己與對手的差異性，也并不容易，因為這需要破界性的創意思維方法。我曾在某個大型便利連鎖集團負責推動數字化，當時提出了一個方法，叫“忘了我是誰”。
我們置身于傳統便利賽道，腦子里想到的就是瓶裝水、方便面、飲料、蜜餞等商品的銷售場景和畫面，這種賽道思維很容易屏蔽我們的創新思考。我們需要“忘了我是誰”，打破腦子里的固有印象。
通過這種思考方法，我們提出了品類與場景創新方案，使便利店的銷售和利潤率翻了一番。
除了品類和場景的創新，另外一種創新則直接與數字化相關，即對產品本身進行局部或全部的數字化。
局部數字化是指為產品添加一些數字化功能。小米家電就是典型的案例，通過推出數字化電視，小米將提供給客戶的價值從硬邦邦的電視機變成了視頻內容。
另一種產品創新就是將產品或服務完全數字化，不再需要硬件載體，直接用軟件實現功能。例如，KEEP直接將健身房搬到了用戶家里，幫助用戶完成健身。它提供的定制課程，徹底取代了個人健身教練。
價值創造的創新
通過價值主張的創新，我們清楚知道了，企業需要提供什么不同的產品或服務。接下來，我們需要考慮，這些產品或服務應該如何創造出來，也就是數字化轉型131模型中的第一個How。
有人可能會說，價值創造很簡單，我們自己就有工廠。但我要問的是，為什么要自己做？為什么不讓別人做？如果交給別人做，雙方應該建立何種關系？需要提供怎樣的信息對接或數據支持，使雙方協作更有效率？
我們不妨看一下汽車行業的發展。汽車行業最早的生產模式，是福特的垂直集成模式。為了使生產效率最大化，福特只推出一款T型車，而且把生產汽車的所有上下游環節都集中在一個廠區內。這種模式確實讓福特獲得了很高的生產效率，但是當消費者提出希望有更多的汽車款式時，福特的高效流水線卡住了。
于是，通用汽車的零組件外包模式應運而生。為了追求最低的供貨價格，通用汽車采用公開招標模式，誰的報價最低，誰就成為供應商。通用汽車的采購成本確實降低了，但是它和供應商之間也成了短期利益的博弈關系。
為了解決這個問題，豐田提出了衛星工廠的概念，使自己與供應商形成了長期性的戰略伙伴關系，共拓市場，共擔風險，共負盈虧。
汽車行業接下來又會有什么新模式呢？柔性生產應該是一個主要趨勢。上汽大通就是一個典型例子。
為了滿足消費者的個性化需求，上汽大通推出了蜘蛛智選App，消費者可以在上面選擇不同的汽車配置，然后直接下單。上汽大通的工廠具備柔性生產能力，對于每一個工位，根據訂單要求的不同，生產線可以自動提供不同的物料。
與此同時，上汽大通與供應商的關系更加緊密，它們建立了實時的信息對接，上汽大通會將市場需求及趨勢反饋給供應商，供應商則據此靈活調整生產，及時交付所需的零配件規格和數量。
從汽車行業的發展歷程可以看出，在不同發展階段，汽車企業所需的價值創造機制、自動化能力、信息對接模式等都是完全不同的。而現在，就是企業需要提升數字化能力的時候了。
價值傳遞的創新
價值傳遞環節涉及的是全流程的體驗設計，屬于數字化轉型131模型中的第二個How。在生產行業，這個環節是指產品生產出來后，通過什么樣的物流體系，最終送到客戶手中。在商貿和零售行業，則需要考慮如何構建客戶從售前到售后的整個流程體驗。
在售前，我們需要考慮如何讓客戶感知到我們希望傳達的價值。例如，桂滿隴餐廳的主要訴求是讓客戶在江南水鄉的場景中用餐。所以，它運用了涼亭、漁船等場景道具，來傳達江南水鄉的場景價值。
在售中，則要關注客戶在使用產品時的感知和體驗。還是以桂滿隴為例。在上菜時，它設計了一些有儀式感的活動。例如，叫花雞這道菜盛裝在一個特殊的容器里，服務員上菜時，會敲打那個容器，并說上幾句祝福的話，既給客戶帶來驚喜，也讓客戶感覺暖心。
在售后，當客戶購買或使用產品后，企業需要激勵客戶分享這次購物或使用體驗。如果銷售的產品涉及后續的維修保養，企業還需要讓客戶能夠方便地獲取維修保養服務。這時候，企業可能需要智能化服務機器人，以便減輕24小時客服壓力。
價值推廣的創新
價值推廣就是營銷的機制，是數字化轉型131模型中的第三個How，需要考慮的是怎么通過全渠道進行場景化的客戶觸達，讓客戶接收到企業提出的價值主張。
同時，在設計推廣機制時，需要考慮客戶漏斗，也就是從客戶接觸，到產生需求、認知深化，再到采取購買行動的整個客戶生命周期。
例如，在化妝品行業，要做到全渠道覆蓋的價值推廣，就需要讓客戶接觸到我們的產品信息，實際體驗產品的護膚效果；需要通過社群、短視頻，發動客戶積極為我們的品牌和產品進行種草推薦；需要在門店設計產品陳列和服務體驗，比如安置一個智能化肌膚特質檢測設備，幫助客戶了解自己的膚質特點，以及哪款產品更適合他。
從客戶漏斗的視角，我們需要對每一個接觸到的客戶進行數據化記錄，并形成客戶數據標簽。一旦發現某個客戶對我們有興趣，就建立持續溝通渠道，如建群或關注公眾號，然后提供更多內容進行種草，發動探店活動進行引流，并最終促成交易。
當然，我們接下來還需要考慮如何設計客戶復購的誘因和機制，讓客戶逐漸加深對品牌的依賴，最后再發動客戶參與種草或推薦，實現裂變。
在數字化應用的角度，我們還需要掌握客戶的偏好，比如他對什么類型的產品更有興趣，以及他的購物行為。此外，也需要監控客戶購買行為是否發生變化，如果客戶購買頻次下降，則需要加以喚醒。
價值獲取的創新
價值獲取，簡單而言，就是怎么收費，換個角度來說，就是客戶為什么愿意付錢，即數字化轉型131模型中的最后一個Why。
在數字化轉型中，價值獲取環節的創新尤為重要，因為產品一旦局部或完全數字化后，它的邊際成本就可能為零。這樣一來，對于何時收費、向誰收費、如何收費，企業就擁有了很大的彈性，能夠給自己創造極大的競爭優勢。
131模型的應用實踐
需要特別指出的是，在實施數字化轉型之前，企業必須重新思考商業模式各維度的價值創新模式，因為任何維度的價值創新都可能需要數字化能力的支撐和賦能。
接下來，我們就以國內一家千億級營收規模的大型家電集團為例，展現數字化轉型131模型的強大能力。
這家家電集團一直是國內的行業龍頭，主力產品包括冰箱、電視機、空調等。我曾在該集團擔任虛網CEO，主要工作是為集團的產品、業務模式、業務流程提供數字化解決方案，以增強產品和服務的競爭優勢。
在一次集團會議上，作為虛網CEO，我想給集團各個產品事業部門一些提醒。
我問冰箱廠和電視機廠的總經理：“如果小米開始做電視機或冰箱，你們打算怎么與之對抗？”我得到的回答是：“電視機、冰箱都是具有核心技術門檻的行業，它們不像手機沒有什么技術含量，找個代工廠生產就可以了。我們不擔心小米會入侵這個領域。”
幾個月后，小米真的推出了電視機。這時候，電視機廠總經理說，小米的電視機一定賠錢，它這個價格是不可持續的。結果，小米一直沒有提高售價。這時，我們才恍然大悟，小米賣的不是電視機本身，而是視頻內容。
看到電視機廠的慘痛經歷后，冰箱廠總經理開始著急了。他跑來找我，希望給他一些建議來應對小米的入侵。
價值主張的創新
首先，我問冰箱廠總經理，我們有什么競爭優勢？他說，我們擁有高效節能的核心技術，我們產品的外觀設計新穎。但是，這算競爭優勢嗎？是不是競爭優勢，應該從消費者的角度來看，而不是自己說了算。
于是，我們做了一些調研，想了解消費者使用冰箱時的主要痛點是什么。得到的答案是冰箱有異味。為什么冰箱會有異味？主要原因是儲藏的食物過期了。為什么會過期？因為食物放進冰箱后，時間一長，消費者忘記了，直到產生異味才發現。
好了，我們新的價值主張有了，我們要做“居家生活、食物保鮮的守護者”。
接著，我們進一步討論，看能否把這個價值主張延伸、放大。在我們通過手機App提醒消費者冰箱里有食物即將到期時，能不能向他們推薦，用這個食物搭配冰箱里其他食材，可以烹飪出什么佳肴？
能不能推薦這個食物還可以搭配哪些食材，如果消費者沒有這些食材，可以在App上一鍵下單，送貨到家？
我們能否獲取消費者家庭成員的情況，根據不同年齡、不同性別的特點，推薦膳食營養搭配，然后一鍵下單？
我們的冰箱是家庭生活中飲食、新鮮、營養、烹飪佳肴的助手，還能給消費者提供一鍵下單的生活便利。這樣的價值主張，是不是遠超所有競爭對手？
價值創造的創新
價值創造的創新，就是根據新的價值主張，構建生產體系或所需資源的生態組合。對于上述冰箱廠，我們不僅要考慮工廠生產的自動化效率提升，還需要具備以下幾種能力或資源：
1）能夠智能識別冰箱內的食物和食材，及其保質期限；
2）有多樣化的菜譜，能夠根據冰箱內的食材，幫助消費者烹飪菜肴；
3）需要與本地或線上超市合作，建立食材供應鏈，并提供送貨上門；
4）需要一群營養專家，提供營養膳食的咨詢建議，以及智能化的搭配推薦。這四種能力或資源都離不開數字化能力的支撐。
價值傳遞的創新
上述四種能力或資源，顯然不是冰箱廠原來就具備的。這時候，我們需要考慮，找誰來提供相關能力或資源，以及如何將服務內容傳遞給消費者。其中的關鍵是設計良好的客戶全流程體驗，讓消費者確實感受到我們的價值主張得到實現。
例如，要實現智能識別，應該找具備哪種AI（人工智能）能力的公司合作，如何在冰箱內部架設攝像頭？應該找哪些專家來提供食譜和營養搭配建議，如何將這些內容數字化，甚至智能匹配，然后通過App傳遞給消費者？應該找哪家具有網上銷售與配送到家能力的超市，如果超市沒有這些能力，又該如何引入第三方物流服務商？
價值推廣的創新
完成了價值主張、價值創造、價值傳遞的創新設計后，冰箱廠接下來考慮的是價值推廣的創新。
對于這個環節，前文提到過兩個原則。一是全渠道覆蓋。我們需要審視當前的客戶接觸渠道，看線下是否把我們的價值主張進行充分陳列、展示，線上是否利用社交媒體、短視頻進行種草，強調我們獨特的食物保鮮、菜肴推薦、營養規劃等價值主張。
另一個原則是關注客戶漏斗，即客戶全生命周期管理。我們的價值主張變了后，我們需要關注消費者使用App的頻次和深度。
只要消費者不斷使用我們的App，他們就能獲得客戶價值，我們也就能獲得收益。一旦發現消費者不怎么活躍了，我們需要盡可能地喚起他們對我們價值主張的重視，并重新使用我們的App。
價值獲取的創新
價值獲取的創新是數字化轉型131模型的最后一步，也是極為重要的一步，因為讓消費者最后買單，是設計整個創新邏輯的最終目的。這個環節要思考的問題是向誰收費，怎么收費。
我們的冰箱廠原來一直生產和銷售冰箱，如果我們不靠賣冰箱賺錢，別人一臺賣3500元，我們賣2000元，甚至免費送，我們是不是就沒有對手了？那我們靠什么賺錢呢？這就要看我們怎么設計收費模式了。
一臺冰箱賣3500元，我們可能總共賺700元，按一臺冰箱使用7年計算，如果我們能從其他渠道每年獲得100元利潤，我們是不是就可以用成本價賣冰箱，利潤還跟原來一樣？如果我們免費送冰箱，每年還能賺300元，是不是更好？怎么做呢？
我們新的價值主張被消費者接受后，他日常就會通過我們App買菜、買食物，一個四口之家一個月開支大概是3000元，我們向合作的超市收取10%作為服務費，每月利潤就是300元，1年3600元，7年達到25200元，比原來賣冰箱要賺得多了。
我們這樣做，等于是把免費的冰箱作為消費者的入口，條件是他必須使用冰箱提供的食品保鮮和膳食搭配推薦的服務，并在我們App上進行日常采購。
而要支持這種收費模式，我們必須充分了解消費者的飲食習慣、家庭成員的飲食要求，以及菜品食材的合理搭配，從中我們也就清楚了自己所要具備的數字化能力。
本文的主要目的，是要回答數字化轉型戰略如何與企業的商業模式創新發生關聯。這個問題之所以重要，是因為唯有將數字化轉型與商業模式創新相結合，企業的數字化轉型才能產生戰略性的價值，對企業的貢獻才能最大。
最后，要強調的是，一個完善的理論框架應該具有普遍應用性。數字化轉型131模型，不僅僅適用于本文提到的家電行業，也適用于其他行業。
我曾將這個思考框架應用在制造行業、供應鏈行業、零售行業、快消品行業、汽車行業，都產生了顯著的戰略創新效果。
所以，建議大家不妨用一下這個模型，重新審視企業的商業模式創新，以及數字化技術對實現企業戰略的價值。