文 | 新眸 葉靜
編輯｜桑明強
10多年前，清華教授柳冠中到海爾調研，問張瑞敏，“再過30年50年，海爾還做冰箱、洗衣機、空調嗎？”當時海爾的銷售點已經遍布全球，張瑞敏的回答是：現在最大的苦惱，是拿不出顛覆性的產品。
回顧家電產業的發展歷程，從上世紀70年代開始，在政策引導下，國內家電行業掀起了產業規模化的浪潮，廣東順德一帶復刻原有的電風扇模式，推進家電的全品類布局，廠商數量一度超過200家。
一直以來，大而不強是國產制造業的沉疴，核心技術與裝備對外依存度高。新老三大件的迭代，冰箱、空調、吸塵器、電熨斗接連出現，從黑白電視到液晶面板，從波輪洗衣機到滾筒洗衣機，從單門冰箱到多開門冰箱，看似產品形態在不斷進化，各大家電巨頭的產業布局如火如荼，但受限于傳統家電行業的技術門檻低和同質化問題，市場一直在產能過剩、內需不振的狀態徘徊。
價格戰是過去家電巨頭用來加速洗牌的法寶，連“從不打價格戰”的格力，也陸續舉行了百億讓利的活動。以冰箱為例，據中怡康數據顯示，排在20名后的中小企業合計市場份額不足1%；彩電業的國產五虎已經占據市場80%左右的份額。而據國家信息中心統計的一份數據，上世紀90年代至今，國內彩電、空調、冰箱、洗衣機的品牌個數，已經從幾百個銳減到目前的十幾個甚至個位數，春蘭、金星、華寶、容聲等品牌漸漸銷聲匿跡，存活率10%不到。
多年以來，家電企業之間摩擦不斷，巨頭發起的價格戰仍舊硝煙彌漫，企業之間專利技術、知識產權摩擦糾紛，渠道市場的爭奪也日漸白熱化。不過，現在競爭的形勢變了，家電玩家們從過去的低成本、同質化肉搏，轉向高端化、智能化、場景化的競爭。
2019年，海爾正式改名海爾智家，此前各產品事業部也曾推出自己的高端系列，如帝博冰箱、雷諾斯洗衣機；而與當年本田推出謳歌、日產發布英菲尼迪為了對抗豐田的雷克薩斯如出一轍，美的打造出COLMO應對海爾2006年就孵化的高端品牌卡薩帝；另一邊，海信、TCL、創維、康佳、云米等玩家都在布局高端新品牌，董明珠揚言格力的高端制造要占到全球20%的份額。
隨著銅鋁鐵等材料成本屢創新高，房地產收緊，即使是家電三巨頭也無法置身事外，什么是家電制造業逃離增長苦海的一味良藥，我們尚且不得而知。
01 改革是革自己的命
“格力確實在這30年來被空調‘綁架’了。”今年5月，董明珠在格力電器業績說明會上談到，公司原本預期2021年凈利潤增長10%，但最終結果不盡如意，她呼吁股東不要老講格力空調，多關注全系列的格力電器，即使格力至少70%的收入都是依賴空調業務。可以說，在成長為空調一哥的路上，“好空調，格力造”這句廣告詞功不可沒，但隨著空調市場的整體遇冷，不論是產品還是渠道，就像董明珠所說的，改革是革自己的命，但后者的確成了最要緊的事。
事實上，自2018年空調市場慘淡收場，之后就延續了頹勢，據奧維數據，2021年國內空調行業零售額1527億元，同比下降1.2%，零售量同比下降8.7%。頭部競爭日益膠著，2016年格力的內銷份額是美的2.4倍，后者通過渠道和效率改革，到去年已縮減至1.1倍，份額差距也相應收縮。
在電商渠道崛起而龍頭對線上較為保守的背景下，華凌、米家等互聯網品牌主打高性價比，把電商作為核心的銷售渠道，拉動份額提升，后者產品大部分不需要研發，也不用投資辦廠制造，聯合國內廠家分工合作的做法，由國產廠家生產，成本低，售價也低。除此以外，老牌企業也在加緊變革，以美的為例，其內銷出貨占比已由2016年的18%升至去年的33%，而同期格力的市場份額從43%下降至37%，前者增長的直接原因在于渠道的扁平化改制。
2015年起，美的空調起步線上，2019年空調的線上銷售量占比約35%，KA占比約20%，線下經銷渠道占比約40%。由于線上和KA渠道直接對接總部，天然避免了多級經銷商層層流轉造成的低效和浪費。加上物流方面統倉統配，美云智數提高了定價銷售及庫存的全流程信息化服務，一整套組合拳下來，直接拉大了和格力之間的價格差：在基準假設下，變革前后兩者的價格差由270元擴大至接近500元。
據家電網統計，美的、海爾、格力的線上空調銷售單臺均價分別是2877元，3160元和3499元；線下分別是3462元，3965元和4147元。無論是線上還是線下，美的最低，海爾居中，格力最高，平均下來美的家用機要比格力低上20%左右。
考慮到空調銷售具有淡旺季的周期性，以及原材料，鋼銅鋁這類大宗商品本身存在的價格周期性。一直以來，格力通過轉讓股份的形式，將銷售公司，代理商，經銷商三級渠道體系完全捆綁，在家電快速增長時采用”淡季返利“模式，大規模制造，渠道壓貨，抹平空調銷售的季節周期性。
另一邊美的采用的是”網批模式”，把中間的代理商全部取消，推出多批次小量的柔性生產方式，隨著空調從增量的“剛需”市場進入存量的“改善”市場，空調的季節周期性逐漸減弱，低庫存模式的優勢開始展現。
2020年中財務報告出來后，美的空調業務收入首次超過格力，次年年財報顯示，美的空調業務營業收入比格力空調產品收入超100億。拉低成本，價格下降，使得美的市場份額上升，但不可忽視的是，對于家電這樣一個存量市場來說，以上操作的本質仍然是價格內卷，而不斷的內耗將削弱實際盈利的能力。
2021年主要白電品牌營收及凈利表現 圖源由新眸繪制
時間線再放大，這種矛盾則更加明顯。2019年-2021年，美的歸母凈利潤增速從19.68%下滑至4.96%，落后于營收增速；毛利率連續下滑到22.48%，低于2019年30.55%的水平。2021年年初，集團總市值一度超過7000億元，但隨后一路震蕩下行，盡管公司拿出百億資金回購，但股價下跌趨勢不改，截至目前總市值在4000億左右徘徊。
剛進入2021年時，方洪波在年會上直言憂慮，“美的會不會錯失下一個時代。”增收不增利，官方解釋是產品結構不對，相較于單純追求收入規模，美的將優化各個條線的產品結構被推向正位。去年年報中，美的多次提到旗下高端家電品牌COLMO，囊括空調、冰箱、洗衣機等大家電，還包含直飲機、洗碗機、微蒸烤等中小家電，由此可知，追趕并超越130億元銷售額的卡薩帝，是美的培養COLMO的根本目的。
一季度剛過，國內彩電、空調、冰箱、洗衣機四大品類零售銷售額同比下降14%，傳統廚電產品銷售額同比下滑7%，C端消費市場的疲態尤為明顯，向B端進發成為玩家們的共識。
美的發力機器人、新能源、智能樓宇等新業務領域；另一邊的格力也在2021年報中將自身業務分為消費和工業兩大領域，將未來的增長希望寄托在高端裝備、新能源、再生資源循環。但眾所周知，前路茫茫，突破B端注定是一件變數不斷，且短期內難見成效的苦差事。
02 從薄利多銷到推高賣精
44歲時，詹姆斯·戴森注冊了戴森公司，從吸塵器，到吹風機，這家公司的產品在中國掀起了一陣旋風，根據世界銀行的報告，中國中產階級數量早已超過3億，而戴森在中國的擁躉，93.9%為較高消費水平人群。
外觀的時尚加上自我標榜的發明家精神，戴森在產品研發上的高額投入、核心的數碼馬達和氣流技術讓喬布斯贊賞，以至于公司被稱為“家電行業里的蘋果”，雖然產品結構比較單一，但市場競爭力極強，大部分利潤來源于主打的一兩款產品。
國內的家電企業無不想成為第二個戴森。中國制造業發展多年，多數是復刻海外產品，從1900年代美國人開利發明空調，到1974年合肥天鵝空調器廠生產出國內首臺空調，作為工業化的產物，空調產業轉移范式上，往往是美國輸出原始技術，日本輸出當代技術，而中國企業作為技術的追趕者，再對產品功能上進行迭代和微創新。
盡管技術路徑不斷演進，但家電行業標準化程度高，基礎原理及構造已基本固化，例如空調的核心部件無非是涉及壓縮機、電機、電驅系統、熱交換器和膨脹閥，所謂的核心技術早已是通用型技術。當然，這也意味著市場的競爭格局已經基本定型，電器也從奢侈品逐漸變為日常耐用品，“物美價廉”是國內家電品牌撕不掉的性價比標簽。
“大多數真正的高端用戶從來不是看性價比。”有從業人員說道，據奧維數據顯示，2021年，8000以上價格段份額提升2.6%，10000價格段份額提升1.9%。對于大多數品牌來說，高端化的根本目的是為了提升利潤。戴森的凈利率一直在25%以上，美的2021年報中，凈利潤290.15億元，雖然在白電三巨頭中遙遙領先，但凈利率也僅個位數。
一般來說，產品的高端化往往取決于產品品牌的溢價能力，蘋果連續多年被抨擊“沒有創新”，但即使漲價也擋不住年年熱銷；家電作為低頻產品，無論是合資還是國產品牌，其高端化除了外觀以外，消費者對其他功能點的感知并不明顯，戴森高端形象深入人心，也更多是品牌營銷帶來的認知效果。
國內家電行業如今熱衷用“推高賣精”取代“薄利多銷”價格戰模式，但前者更像是掩蓋增長乏力的噱頭。存量競爭里的白電產品主要靠更新換代，但產品本身的低頻耐用，加上技術迭代慢、幅度小、更換成本高，這些屬性并不會因為轉型高端而改變。
美的COLMO雖然在2021年整體銷售突破40億，同比增長300%，但40億在3434億總營收中的占比僅約為1.1%。格力電器同樣也將旗下產品劃分為高中低三檔，但從最新披露的財報來看，有關高端產品的營收披露并不樂觀。漲價一定程度上也會直接抑制、延緩消費者的家電換代需求，原本就疲軟的家電消費缺乏刺激，對于整個家電行業而言并不是利好。
與此同時，海爾的同期凈利潤為132.7億元，雖然在營收超格力400多億以上的海爾，利潤卻僅為格力的一半左右。冰箱、洗衣機和空調產品仍然占據海爾總營收的大頭，長期砸下來的多元化布局并沒有發揮大的協同效應，而這三類產品市場足夠飽和，未來的增長空間極為有限。
多年以前，當雷軍的云米科技喊出了打造“全屋互聯網家電”的口號，董明珠多次對小米集團表示不屑，“他做他的，比如他做空調只能靠代工，而我是實實在在從品質上保證各個方面全產業鏈的服務。”那時她不屑與美的為伍，在中國智能制造全產業鏈應用大會上時，董小姐更是直言：“格力空調老大地位未來十年不變。”然而就如今的形勢看，這樣的底氣，格力很難再有。
03 組織上的問題
“人就是員工，‘單’表面上是‘訂單’，本質是用戶資源，表面上是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創造的價值、面對的用戶資源‘合’在一起。”
2005年9月，張瑞敏在海爾全球經理人年會上首次提出“人單合一”這一概念，經歷了直線式組織形式、矩陣式組織形式，再到一直被列入管理學案例的的人單合一，張瑞敏從“砸冰箱”到“砸組織”，內部改制的大錘最終落在了員工的頭上。
在脈脈上，有海爾員工總結自家企業文化：“人單合一，即不看個人的成長和需求的增加，只看崗位價值，結果就是沒有普調，不換崗、不升職則不漲薪，漲薪時不斷責問價值增加在哪，每月能領到全薪簡直難得。”
從發言上看，大部分員工認為，人單合一的本質上是考核員工、篩人，雖然把企業的關鍵點聚焦在用戶價值上，讓員工跟真正的業績綁定，但關鍵是，機制到底能不能做到，組織的理想主義往往是管理層的自娛自樂。
何享健曾感慨，“美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”二十多年前，美的曾陷入增收不利的困境，根本原因在于規模化擴張后，管理仍為落后僵硬的集權式。何享健采用分權管理模式，將統管產研銷的集團公司，拆分成空調、風扇、廚具、電機、壓縮機五個事業部，各自負責研發、采購、生產、銷售等經營活動。
在何享健看來，制造業的核心競爭力是內部經營組織形式，事業部制變革讓美的走出困境。無獨有偶，十多年后家電補貼政策全面退出，內憂外患下，方洪波決定從組織架構上下手，推行扁平化管理，讓普通員工和總經理之間只有4個層級，構建簡單而敏捷的組織，美的再次扭虧為盈。
頂層設計上的機制改良對企業發展起到重要作用，前不久，有用戶在脈脈上發帖稱“美的裁員50%”，在一眾互聯網大廠掀起的裁員潮愈演愈烈之際，傳統白電巨頭美的也被沖上風口浪尖。對此美的作出公開回應，“鑒于對內外部環境的判斷，公司有序收縮非核心業務，暫緩非經營性投資，多措并舉。”隨后又有裁員30%、多輪裁員的說法不斷冒出。
正如前言所述，一方面，美的利潤增速明顯下滑、海外市場開拓不利、多元化高端化進展緩慢，另一方面，家電行業持續遇冷、上游成本上升、供應鏈面臨挑戰，在美的們人人自危時，方洪波認為，正因2013年的戰略收縮，美的才能在2021年突破3000億，據2021年財報顯示，美的一年的人員支出達到200億，按這樣的走勢來看，未來美的人員支出或成為削減成本中的關鍵一項。
與此同時，老對手格力卻發布擬進一步推出第二期員工持股計劃，以及給員工“分房”、免費使用工作電話等福利。但也有內部員工指出，格力的員工持股計劃撲朔迷離，在過去長達13年的時間內，格力電器并未實施任何與股權掛鉤的激勵措施，直至2021年才推出第一期員工持股計劃。
由于2021年格力業績增速放緩，實現歸母凈利潤230.64億元，同比增長4.01%，這并不符合“計劃”中“2021年凈利潤較2020年增長不低于10%”的考核指標，從而導致首年業績目標無法達成。據專業人士分析：如果按照遞延規則，第二個考核歸屬期公司業績考核指標達標，且21年和22年凈利潤合計不低于20年凈利潤的230%，那么格力明年凈利潤須達到279.4億元才能解鎖持股福利，員工壓力可想而知。
不論是人員優化，還是發錢激勵，本質上殊途同歸，方洪波拋出的“寒冬論”讓人對家電前景越發悲觀，此時回過頭發現，當初張瑞敏認識到海爾的創新窘境，但如今的高端化和多元路線逐漸偏離顛覆式的打法。前段時間，當他被問及怎樣看待海爾增長乏力這件事的時候，他說，“人也好，事業也好，企業也好，有時候你回答不清楚自己到底想要什么。”