文|首席人物觀 小滿

編輯|江岳

中學時代，受班主任寧齊堃的影響，陳春花給自己確立了人生定位：做一個好老師，她曾回憶道：

“我的中學老師叫寧齊堃，她多才多藝，書法繪畫無所不通，常常帶著我們郊游，并且在教室里掛滿了畫。我們班有80多名學生，即便是三個人坐一個座位，我們都愿意跟著她。老師總是說一句話，‘任何事都要做到最好’，她要求我做最好的學生。”

圖：寧齊堃老師在指揮學生大合唱

走出學校后，陳春花頻繁游走于高校和企業之間，但“不服輸”的勁頭貫穿始終，她曾有過兩段短暫的企業任職經歷，分別擔任山東六和集團總裁、新希望聯席董事長兼首席執行官。

即便身居要位，她也喜歡別人叫她“陳老師”，而不是陳總。她曾經表示，從未覺得自己是陳總，即使有人這樣稱呼她，她也從來沒有回應過。

在很多企業家的眼中，陳春花是一名豐厚資歷的專家型學者，她的頭銜包括：北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授、新華都商學院理事會理事長等等。

多年前，陳春花曾在小鵝通開展直播課程《90分鐘掌握激活團隊的必備能力》，該課程在開課前定價19.9元，開課后恢復原價69.9元，最終創下5萬+付費用戶的紀錄。

上能知網期刊發文獻，下能知識付費攬人心，陳春花的腰肢不可謂不柔軟。

一邊是被營銷號無限神化的“陳軍師”，一邊是頂著專家學者光環的管理學KOL，在多方角力的漩渦之中，掩藏著一個復雜多面的陳春花。

01 軍師

陳春花出生于黑龍江齊齊哈爾，祖籍廣東湛江。

資料顯示，她的大學本科主修工科，畢業于華南工學院無線電技術專業，后在北京師范大學進修哲學專業的碩士課程，最后在新加坡國立大學獲得了工商管理碩士學位。

陳春花并非“兩耳不聞窗外事”的純理論型學者，她向來推崇“實測”，用她的話說“教管理學的，一定要貼著企業走。”

進入工商管理行業后，陳春花一邊在象牙塔里著書撰文，一邊在企業中實踐歷練，她曾對媒體講述道：

“1994年擔任康佳的顧問，主要做購并項目；然后是TCL的顧問，做人力資源；接著是科龍的顧問，做企業文化；后來是美的的顧問，戰略和組織一起做。那10年，幾乎把珠三角最重要的企業跑了個遍。”

珠三角地區臨近香港澳門，外來資本十分活躍，也是我國最早開放、市場活動最旺盛的地區之一。

在黨的十四屆三中全會以后，中國開始建立和完善社會主義市場經濟體制，這也開啟了中國管理學提速發展的新階段。

緊接著，MBA教育的興起、大量的外資引入、合資獨資企業開始大量落戶中國，這使得管理教育需求增長強勁，“大經濟、小管理”的局面也隨之被打破。

比如，華為從1991年的50名員工增長到1997年5600名員工的過程中，其中遇到了明顯的管理問題，員工人數直接增長了100倍，也直接沖散了初創團隊建立的文化和理念。

1997年，任正非帶領團隊拜訪一批美國頂尖科技公司時，他發現華為的理念已經遠遠落后于這些公司，于是他決定聘請IBM咨詢團隊，直接幫助華為進行幾個主要的戰略變革。

作為從海歸留學歸國的管理學學者，屬于陳春花的20世紀90年代，也正是借著眾多本土企業的騰飛而迎來重要機遇，在網絡流傳的一些熱門文章中，有著這樣的記述：

1995年，陳春花接到廣東經委的邀請，給廣東大型企業分析一下發展戰略，當時廣東經委把當地所有大型企業的掌舵人，召集到一起聽陳春花講課。

康佳電視總經理陳偉榮在臺下聽得拍案叫絕，研討會一結束，他就立刻找到了陳春花，希望她給康佳指指路。

陳春花欣然前往，她經過簡單的調查后發現，康佳兼并牡丹江電視機廠后，沒能把原本兩個不同的組織架構融合到一起，雖然表面上實力更強了，但內部努力的方向不同，實際發揮就大打折扣。

怎么解決？只能靠企業管理和企業文化！

陳春花向陳偉榮介紹了當時在深圳特區已經驗證過的先進的企業管理模式和文化觀念，在她的指導下，康佳整個公司的工作效率和凝聚力都大幅度提升，很快就超越長虹，躍居全國彩電銷量第一。

在這些經過加工的營銷文章中，陳春花儼然成為了一名妙手回春、力挽狂瀾的超級智囊，雖文章有過分夸大之嫌，但圈子里爭相邀請陳春花出謀劃策，甚至提供高管職位的企業不在少數。

2000 年，六和集團創始人張唐芝來到新加坡國立大學學習，在商學院的一堂課上，時年36歲的陳春花與張唐芝就此相識。

隨后，張唐芝邀請陳春花去青島了解六和集團的業務時，陳春花欣然接受，在深入考察企業的過程中，陳春花對六和集團發展理念的認同感也逐漸增強。

2003年，還在華南理工大學任教的陳春花，宣布出任六和集團總裁，這在業內引起了不小的轟動。

山東六和集團前身是鼎立科技飼料經營部，1995年由張唐之創建，公司主要經營飼料生產、食品加工、畜禽養殖、良種繁育等業務。

然而，第一次進入企業管理層的陳春花，就交上了一份很不錯的業績增長答卷。

從2003年3月至2004年12月的任期內，她不僅頂住了“非典”帶來的擾動壓力，還讓集團的年銷售額從28億元增長到74億元，增長高達164%。

陳春花在擔任總裁時，依然不忘強調自己的老師身份：“在六和集團，我一直定位自己是一個研究學者，而不是經理人或者企業家。”

有人曾如此描述陳春花的“總裁生活”：

“陳春花是一個相當悠閑的總裁，并不像我們通常想像的一個管理著1.3萬人的公司總裁。她的辦公桌非常整潔，桌上一份文件也沒有，一整天也就三四個人來找她簽字，而她都是幾分鐘之內討論簽字辦妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用來寫書。”

2004年，自覺身體日漸乏力的張唐之，深知無法和對手新希望長期競爭，于是萌生了與新希望合并的念頭。經過幾次股權轉讓后，新希望共持有六和集團45.12%股權，成為六和第一大股東，劉永好成為六和集團新任董事長。

根據雙方事前協議，新希望不插手六合內部經營事務，只派了一個財務總監進駐六和，陳春花也在此時卸任，從總裁的職位轉為企業戰略顧問。

此后幾年，陳春花繼續將重心放在學校任教和學術研究上，一邊著書撰文，一邊調研企業。

2013年5月，劉永好的女兒劉暢正式接任新希望董事長，陳春花此時也重新“出山”，擔任新希望聯席董事長和CEO，輔佐劉暢順利度過交接期。

劉暢曾表示，除了日常公司事務，陳春花會給她定期開出一份長長的書單，并且嚴格檢查她的讀書筆記，就像真正的老師那樣，陳春花也會定期給公司全員推薦各種管理學書籍，如《卓越成效的管理者》《從0到1》《場景革命》和《無邊界組織》等。

三年后，陳春花正式從新希望六和離職。

陳春花任職的三年，新希望六和的利潤連續3年持續增長，增幅分別為9.06%，1.83%，27.51%，但是營收業績卻遭遇下滑，營業收入增幅分別是-5.25%，0.89%，-8.04%。

其中，農牧業務盈利大增400%，屠宰加工業務取得了84.73%的毛利增幅，新希望六和從一個追求規模的企業變成了追求附加值的企業。

陳春花這樣總結自己的成績單：

“在經歷了一個完整的三年調整，我們實現了當初設定的追求——贏得一個觸底反彈的機會，煥發一個大型農牧企業的全新生機。”

陳春花所說的“全新生機”，其實指的就是讓一個傳統的飼料農牧企業，轉變成擁抱互聯網+的產業服務平臺。

在新希望工作的三年，陳春花依然不忘著書撰文，她也是外界媒體持續關注的熱門人物，各種各樣的“陳春花語錄”也不斷流向社會。

她在離職信中這樣寫道：

“還記得三年前我們決定擁抱互聯網的時候，我們什么也不懂，甚至連我們與互聯網是否有關聯都不能確定。但是，我們知道，如果不擁抱互聯網就會被淘汰，所以在永好董事長的帶動下，我們去做了。我們選擇“新希望六和+”，或者“+新希望六和”的方式去嘗試，還真的嘗到了互聯網的味道……我們所經歷的不僅僅是一個企業的轉型，更是經歷了自我的轉型；我們所付出的不僅僅是汗水和辛苦，更是付出了摯愛與真情；我們所做的不僅僅是一份工作，更是在成就一份美好的事業。”

02 浪潮

整個21世紀10年代，是資本瘋狂涌入互聯網的十年。

頻繁游走于企業管理中的陳春花，似乎也感覺到了潮水奔涌的方向。

在互聯網風口吹來時，陳春花曾下過這么一個結論：“要么轉型，要么滅亡。”

2014年的新希望六和還在謀求艱難轉型，而這一年的互聯網世界已經攪動整個商界，5月，京東登陸納斯達克，9月阿里巴巴在紐交所上市。

在《福布斯》公布的中國富豪榜上，前三名分別是馬云（195億美元）、李彥宏（147億美元）和馬化騰（144億美元），前一年的首富、商業地產商王健林降至第四名。

這一年的11月，首屆“世界互聯網大會”在浙江嘉興烏鎮舉辦，互聯網正在以席卷之勢顛覆傳統商業模式。

陳春花對新希望的管理層表示：“轉型對于很多人而言，并不是主動的選擇，而是被動、不得而為之的選擇，這是互聯網經濟造成的現實，我們公司也一樣不能幸免。”

2017年，在卸任新希望六和集團CEO之后，陳春花轉身新媒體創業的浪潮之中。

這一年，陳春花開始運營“春暖花開”微信公眾號，公眾號內容為陳春花書籍內容與隨筆，同時，陳春花的知乎賬號開通，作為新媒體矩陣賬號同步更新文章。

也正是在此時，陳春花發表了那篇被多次魔改的文章：《與任正非先生：圍爐日話（十五則完整精華版）》。

在這篇文章中，陳春花寫道：

“令我驚奇的是，任先生自己開車做司機帶我們過去，我和姚老師都說，這該是史上最貴的‘司機’，坐在任先生親自駕駛的汽車上，更深地欽佩任先生，剛一見面的兩個環節，已經深深地折服，這是一個完全不一樣的領袖。”

這成為了許多營銷號夸大演繹的“最原始素材”，此后不斷衍生出《她的商界影響力媲美孫亞芳，遠超孟晚舟，任正非親自為她開車》《任正非給陳春花當司機，陳春花：任總，你的公司將面臨巨大虧損》《中國首富三顧茅廬，任正非親自當司機，陳春花為什么能成為50多家企業的座上賓？》等魔改文章。

漸漸地，陳春花成為了下沉營銷號的流量密碼：

“陳春花是華為第二大腦”“陳春花是華為幕后軍師”“任正非聽得熱淚盈眶，他把每句話詳細記錄在冊并奉為珍寶，按照陳春花的建議，大刀闊斧進行一系列整改”“聽了陳春花3點建議，任正非放下身段向離職員工道歉”等內容。

在一番大肆渲染之后，許多文章或視頻尾部，都附有陳春花著作的購書鏈接，“無論你是打工人還是老板，如果想要升職加薪，改變人生，那就應該讀讀陳春花的《價值共生》”。

有業內人士表示，這些內容應該是圖書推廣的人在操作，“有的作者簽約出版社后，后續營銷都由出版社做，有可能被外包出去，里面的利益也比較大。”

2018年，陳春花與智慧樹網原CEO葛新，共同發起成立上海知到知識數字科技有限公司。

公司主要運營“知室”網站、知室APP以及小鵝通“知室賦能商城”，為企業提供SaaS學習平臺服務，《陳春花親授管理課》也在喜馬拉雅上線。

根據企查查信息顯示，陳春花對外投資除了“上海知到”，還有春花（上海）管理咨詢有限責任公司、上海拉斯漫文化傳播有限公司，以及廣州天愛茶業有限公司，后兩者目前已注銷。

其中“上海知到”是陳春花最為重要的業務公司，除了運營公眾號“春暖花開”之外，旗下還有多款APP，包括知室、知學習、知室書院、數智中心、企業數字大學、視頻書、知師等，品類多為教育、企業培訓。

在知室APP的優秀學員名單里，不乏知名企業的中高層管理者，其中包括波司登集團董事局主席高康德、微醫創始人廖杰遠、魔方生活服務集團CEO柳佳、奮達科技董事長肖奮等。

進軍互聯網浪潮的陳春花一分為二，上到企業家開出百萬價碼邀請其為員工講課，下到營銷號用造神+帶貨的方式完成商業狂歡。

但有業內人士認為：“她的拿來主義痕跡很明顯，但作為教授，她幾乎從來不做注釋和來源標注。她的內容總能讓你感覺到似曾相識，但她又極度缺少得出結論之前的邏輯分析和理論推演。”

陳春花的文章和課程都是面向大眾傳播，通常她會省去繁瑣的論述和引證，直接梳理出條理清晰的管理學觀點。

比如，在《陳春花：獲得員工忠誠的五個建議》一文中，她這樣簡單直接的表述：

用高的理想目標吸引人；用授權激活人；用好的經濟保障留住人；用不斷的正向激勵鼓舞人；用提供學習交流機會提升人。

文字簡單直白，道理通俗易懂。

多年來，陳春花積累了一大批擁躉，許多人評價她的論點通俗易懂，是“管理學傳播大師”，但在知乎上，有網友發出了不一樣的聲音，一位匿名用戶表示：

“我并不認為陳春花是管理大師，我認為管理大師應該有兩類，一類是在管理理論上有創新和突破，其次是在企業管理實踐中獲得成功，國外的不說了，國內我認為是管理大師的，前者有曾仕強，后者有張瑞敏、任正非等人，而陳老師呢，哪里都搭不到邊。

陳春花的優勢在于，把管理理論用大家喜聞樂見的方式表達出來，內容緊扣熱點，文字通俗易懂，上至總裁下至員工，政府官員三教九流均能找到痛點。所以，對陳春花更準確的定位應該是管理界網紅。”

1964年出生的陳春花，如今已經年近花甲，但她依然筆耕不輟，勤奮著文。

在知網上，僅剛剛過去的半年時間里，有關陳春花的文獻就有8篇，2021年累計達14篇，其中包括：《陳春花：把握當下成就未來，需要做兩件事》《陳春花：持續成長型企業具備的8個特質》《陳春花：釋放員工能量的五個行動》《陳春花：要成為領導者，必須先學會領導自己》等。

圖：知網截圖

此外，陳春花的個人公眾賬號“春暖花開”保持日更，近期閱讀量最高的一篇文章為《陳春花：管理不談對錯，只談解決問題》。

對于產生問題后的管理策略，她在文章中表示：

“這個時候真正要做的應該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結這件事由誰負責。因為事情已經發生，此時對錯已沒有任何意義，只有解決了問題才有意義，否則管理一定毫無效率。”

03 春花

1986年，大學畢業的陳春花，留校開始了自己的執教生涯。

“教師一直是我真正的職業。我從1982年進入華南理工大學無線電系學習，1986年畢業后留校任教，就再也沒有離開這個校園。”

至今，陳春花依然保留著華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師的頭銜，但只是已經遠離了本科研究生教學，更多是為社會企業的經營者當“老師”。

在陳春花的過往履歷中鮮有負面，多是幫助企業起死回生的傳奇故事。

事實上，她此前作為行業標桿對外分享的樂視、摩拜、ofo、瑞幸咖啡等企業，在后來的發展中都遇到了巨大危機。

2016年8月，陳春花調研了當時如日中天的樂視，在這次調研之后，陳春花便對樂視模式極為推崇，在外界對樂視的生態型戰略思維大加稱贊。

在一篇名為《陳春花：戰略思維的生態內涵 》的文章中，她這樣寫道：

“樂視進入到一個生態，就會從上到下都會垂直閉環把所有的都做了，比如體育，很多人以為樂視是從媒體進去的，但是樂視現在做賽事，包括五棵松的體育館樂視已經買下了，包括運動隊，包括現在的智能硬件，自行車、相機等等更多的硬件產品。不是說樂視的野心有多大，而是樂視要想用戶極致體驗，這些串不到一起的話，用戶是感受不到的。樂視在為滿足用戶極致體驗上所做的努力，更是令人贊嘆，他們設立的“硬件免費日”幾乎成為一個全新的標桿……”

隨后，陳春花還在自己領銜的評選活動中，為樂視公司頒發了2016中國管理模式杰出獎。

但僅僅8個月后，賈躍亭就登上了一趟飛往美國的單程航班。

樂視危機爆發后，以摩拜與ofo為代表的共享經濟開始興起，陳春花又開始大肆鼓吹共享經濟，她表示：

“兩年前沒有人知道ofo或者摩拜，因為在我們的概念當中，品牌打造要一百年，而今天只需要兩年。”

2020年，陳春花也曾為一本名叫《瑞幸閃電戰》的商業書籍寫過序言，在序言中她寫道：

“瑞幸的標本意義就在于，它用數字邏輯重組了零售的方方面面，包括供應鏈、門店設置、組織管理、運營協調等等；從重構咖啡供應鏈的價值，到重構咖啡店的成本價值，再到重構咖啡連鎖產業的價值。”

該書于2020年1月出版，2月登上某電商網的“新書暢銷榜”榜首，4月，瑞幸自曝業務造假22億。

曾有媒體這樣評價陳春花：

“陳春花的表現，其實是中國當前商業學術界的一個縮影，雖然平時筆耕不輟，滿口高深理論，但其實缺乏對商業本質的深刻理解與恒定的商業價值觀，所以當遇到一個新鮮事物時，便會輕易地被帶到企業包裝的一套公關邏輯中，而根本無法做出自己中立的正確判斷。”

在此次的“華為事件”中，營銷號首先綁架華為和任正非的影響力，然后大肆渲染陳春花的決策智慧，最終實現導流變現。

一直以技術立身的華為，突然變成了管理學大師操縱的“提線傀儡”，品牌形象直接受損，所以華為在聲明中措辭嚴厲：

“華為與陳春花教授無任何關系，華為不了解她，她也不可能了解華為。”

陳春花隨后表示自己并不知情、也并未參與，但事實上，她一直是“造神運動”的最大贏家。

不過，任澤平卻對此發文表示：

“陳教授也是這個事件的受害者，應該拿起法律的武器維權。當然，陳教授應該自己早些出來澄清，就會避免現在的尷尬。如果關注到，自己早點出來澄清更能展現學者風骨，這時候被企業出來說有些被動。”

作為高考恢復后的第一批大學生，陳春花是改革開放紅利的最大受益者，頂著“海歸學者”光環的陳春花在學校和企業兩頭通吃，見證了中國商業市場從小到大、從弱到強的變遷過程。

無論是出任新希望三和集團的高管，還是后來轉型成為自媒體KOL，陳春花總能準確的踩中時代的節拍，成為了眾多精英企業家的座上賓。

一場輿情風波，讓許多人認識了陳春花，也看到了一個更為“真實”的陳春花。

剛從新希望卸任時，陳春花曾對媒體講過這樣一個故事：

“有一天，我發現別人在用‘陳春花教授’開設微博時，我忽然明白，這個時代，你不去與別人溝通，別人會‘幫’你溝通。”

于是陳春花主動突破，不久她申請的微信公眾號“春暖花開”順利上線，取“春到濃時花自”之意，陳春花說：

“自己需要融入時代，才可與變化共舞。”

就這樣，陳春花老師將互聯網平臺化為講臺，開啟了一個雞湯涌動的流量時代。