文|筷玩思維 陳富貴

疫情已經持續兩年有余，作為實體經濟的餐飲業及商業地產受其影響尤其嚴重，從商業地產數據來看，2021年全國擬開業的商業地產(Shopping Mall/商業綜合體/購物中心/寫字樓)項目有1113個，到了2022年，這個擬開業數據則降到了895個。

在商業地產的開關店數據方面，2021年商業綜合體入駐品牌的新開門店數超過5萬家、關店數量約達到4.7萬家(不單是餐飲品牌，包括服裝店等)。

在疫情之前，也有數據表明，餐飲門店在商業地產的存活率基本不會高于30%。在本身大競爭的環境下又遇持續的疫情，餐飲門店如何在商業地產“最難的時候”活下來，這是大多餐飲品牌關注的核心問題。

商業地產還能進嗎？

從購物公園到商業綜合體再到寫字樓，這些都可以統稱為商業地產。隨著商業地產體量的增加，這也使得近些年餐飲品牌入駐商業地產的比例同樣在持續增加，從知名連鎖品牌到不知名、剛成立的單店也現身商業地產。

這些新店大多是網紅品牌、連鎖品牌的子品牌，一些新店看起來雖然并不知名，但它們不僅有成熟的打法，更有一定的可用資源，競爭正從明面慢慢轉移到看不見的地方。

就好比你在武林大會看到很多惹不起的人，你躲開他們想找軟柿子捏，最后發現一個孤獨坐在一邊的生面孔少年，當你貿然出手后才發現他不僅是少年天才，年紀輕輕就把你幾十年無法入門的摘葉飛花練得出神入化，他更有一個武林盟主的爹。

非常明顯，商業地產餐飲業的競爭越來越內卷。問題來了，商業地產還能進嗎？

反方認為，商業地產目前越建越多、越建越密集，大多商業地產的人流都被分散了，除了周末之外，工作日進進出出的基本是外賣，越來越稀薄的商業流量和高租金并不成正比，再者，商業地產的營業時間會有一定的限制，八點開門、十點關門，不利于夜經濟。

正方指出，商業地產確實處于存量為先、增量空間微弱的境地，加上持續開發的商業地產也很明顯在分流為數不多的商業流量。但不可否認，成熟的、優質的商業地產依然是稀缺資源。如何選擇做與不做以及如何做呢？其一，餐飲人要找到適合自身的商業地產，不可盲目入駐；其二，在競爭多維化的當下，能力和地段同樣重要，在優質的地段上，能力的優先度要高于地段。

筷玩思維此前在調研時就發現，即使是在優質的商業位置，其中入駐的品牌也來去匆匆，可見如果沒有優質的運營發展能力，拿到好的地段也會成為失敗者。這也意味著，商業地產的運營邏輯與街頭地產的運營邏輯并不相同，如果不能轉變思維、不能物盡其用，到了商業地產還在用街頭思維，其結果基本也是出局。

PS：本質上，大多街頭地產也屬于商業地產，本篇文章提及的“街頭地產”僅指非“Shopping Mall/商業綜合體/購物中心/寫字樓”的獨立業態。本篇文章的“商業地產”僅指聯動業態，比如“購物中心”這類。

當然，我們也不是在否認街頭智慧，街頭的智慧是一個經濟體，商業地產的智慧又是另一個經濟體，不僅經濟邏輯不同，更是階段不同，比如川渝火鍋很好，但如果拿川渝火鍋底料到云南煮黑松露，或者到沿海用酸菜煮紅瓜子斑，這就會發生文化錯位，好的東西放錯了地方就是糟蹋資源。

到了商業地產，自然要用到商業地產的邏輯來思考，在有些時候，如果商業地產方也不明白什么是商業地產邏輯，餐飲人要做的就是避開這樣的商業地產項目，同樣的，如果入駐商業地產的創業者還在用街頭地產的邏輯來看事情，那么招商辦的人就應該拒絕這樣的品牌。

與街頭地產相比，商業地產背后有更多可用的隱藏資源

街頭地產大多是純粹的出租關系，房東提供一個地盤，其余基本要租客自行解決，餐飲是一個特殊的業態，很多時候街頭餐飲門店開業了，最后一紙通知要求整改。商業地產這樣的事情雖不能說沒有，但比例會少很多，在成熟的商業地產方，發生此類事情的概率就更低了。

雖然價格略高，不過商業地產確實更加省事兒，這也是諸多大品牌更青睞于商業地產的主要原因。

有從業人士指出，用街頭地產的眼光來看商業地產，將商業地產同樣當成是房東和租客的邏輯，這樣的認知是不太正確的。

當然，如果有商業地產還在用純粹的租方邏輯運營，那么這樣的商業地產項目同樣比較低級。有些資源確實商業地產方不會用，那么作為其中的創業者就要去思考如何挖掘這些被埋藏的可用資源。

以寫字樓餐飲為例，寫字樓配套有不少餐飲門店，有離得近的，也有離得遠的，大多正餐老板很苦惱，午餐翻臺率最多不會超過3輪，晚餐的翻臺率大多時候低于2輪，不過這還算好的，有些寫字樓品牌的午餐和晚餐甚至都沒有坐滿，加上大量寫字樓的職員點了遠方的外賣，寫字樓餐飲可謂幾家歡喜幾家愁。

在端午節，有老板想了個法子，他在寫字樓出口派發小粽子，大概一個只有一口的量，不僅做了品牌露出，還寫明到店贈送端午節飲品。拿人手軟，當天該門店的人流有明顯增加，而贈送的飲品也很簡單，甘蔗蘿卜馬蹄水，幾根甘蔗就可以熬一鍋，好看好喝養生又省錢。

在經營過程中，老板發現，由于外賣員無法上樓，有些職員會出來打包回辦公室吃，他一下子就看到了一個新的機會。老板讓員工在樓上熟人的公司注冊了職員證，外賣只能送到樓下，而他可以讓員工送上樓；外賣只能點一家，他可以幫忙去其它門店點餐再一起送上去。別的門店早上10點還在備料，他已經在處理訂單了。

之后抓復購，門店推出了寫字樓職員優惠、職員+老客優惠，多重組合之下，門店的生意更好了。后來老板去購物中心開店，他繼續發揮這樣的經營智慧，只要是同一個商場內的職員，門店都會贈送獨享的餐前水果，甚至不惜菜品加量，有同個商場點的外賣，他也會讓職員和外賣員一同送過去，走不開的時候則附上聯系方式并寫明給菜品免費加了量。

老板指出，一份菜品多加幾根青菜花不了多少錢，多得到東西比打折更讓人開心。老板有時候也會帶員工穿著工服去商場內的其它門店消費，互加了聯系方式，也增加了商業往來。

找到可用資源并用好這些資源，生意就成功了一半

針對街頭地產，市容市貌是一個問題，人心冷漠更是一個大問題，比如一條街開著的幾家餐廳，這些門店的老板大多毫無溝通或者各不安好，競爭關系落井下石、各掃門前雪是常態，僅有少數會超越競爭關系玩在一起，且街頭地產房東與租客的關系大多時候同樣并不親近。

商業地產比起街頭地產多了一些鏈接優勢，比如2020年，大多門店因缺乏口罩等無法復工，商業地產由于有集采能力或者有產業鏈資源，它們可以幫入駐業主采購到必備的物資，對于經營政策不明時，入駐品牌還可以向商業地產咨詢具體情況，這些都是街頭地產無法與之相比的。

其次是流量的不同，如果是街邊店，大多是有目的進店，如果只是尋常流量，它基本是無效的，比如路過的人會想著回家吃飯或者去別的地方吃，而到了購物中心這類商業地產，基本是進去了就在里面消費，從吃喝到文娛玩樂等基本是一體化的。消費者可能會在購物中心呆一天，但很少可能在某個街道呆一天。

這意味著從街頭地產到商業地產，其中的流量邏輯、運營邏輯都發生了根本的變化。流量邏輯側重于廣告，運營邏輯側重于資源極致化(包括異業合作)，無論是流量邏輯還是資源極致化邏輯，這些都可以建立在商業地產的一體化之上運營。

具體看來，商業地產的廣告比街邊店更多維，線上涵蓋了大眾點評、小紅書等，線下則還有地推廣告、門店廣告、商場指示牌廣告、商場條幅廣告、支付頁面廣告，在異業合作方面，比如你在商場一樓買衣服，支付頁面可以出現同商場門店的優惠券，又比如火鍋等位區可以推送周邊一分鐘路程的飲品店、游戲廳等。再如果多家門店關系不錯，它們也可以根據實際情況由服務員給顧客派發相應的消費券。

在商業地產的發展邏輯下，隨著地產運營方服務能力的提升，可以操作的地方還有很多。

結語

商業地產的“一體化”雖并不是新概念，但從整個大環境來看，一體化只是存在于消費端，此外，商業地產的一體化還未發展到成熟階段，且商業端的異業合作還僅處于概念期。

在目前情況下，商業地產確實面臨流量腰斬的尷尬境地，一方面是和持續不明朗的疫情影響有關，另一方面是商業地產還處于同質化的大競爭局面。如何破局？這不僅考驗地產方的運營服務能力，也更考驗其中入駐品牌的求生、發展能力。

據地產大數據披露，全國商業地產項目的體量近5億平方米，其中是有一些一般的或者質量不高的劣質項目，同時也不可否認，優質、成熟的商業地產依然是搶手的。

有餐飲人指出，街頭地產邏輯和商業地產邏輯本質上是相通的，比如有些街頭老店的服務員和老板能認出周邊的居民，可以做到讓周邊客群賓至如歸，讓顧客在街頭餐廳吃出家的感覺。

商業地產由于進入了更高的運營階段，而且地產方和入駐方屬于服務關系，加上商業地產一體化的流量效應，入駐商業地產的品牌是可以拿到更多可用資源的，可用資源的多寡大多時候就是發展的關鍵。

如何拿到更多的資源并將之轉化為經營利潤，無論是街頭餐飲還是購物中心的品牌門店，資源及其轉化能力都是發展的關鍵。在大競爭的環境下，餐飲門店如何在商場活下去，這非常考驗品牌方的眼界、思維和能力。

在眼界上要去除偏見，去除偏見才能看到更多可用的資源，包括將競爭對手轉化為合作伙伴、將一次流量轉化為品牌粉絲；在思想上要去除傳統經驗束縛、找到更多可用的方法，為消費和品牌升級創造條件；在能力上要著力創新、做到物盡其用，在可能獲勝的地方都要做到極致化。

多做事、多思考、多用心，商業本身就是一步步創造奇跡的過程，著眼于實際、擺脫偏見、努力發展才能觸碰到未來。