文|窄播 朱若淼

2022年的盒馬正站在一個分水嶺上。

自2021年底從阿里獨立以來，盒馬正在發生明顯變化，從原來的投入「不設上限」到以全面盈利為明確目標。年初時還有消息指出，盒馬正在以100億美元的估值獨立融資。

曾經「舍命狂奔」過的盒馬，現在需要在精打細算過日子的基礎之上，進一步證明自己的行業價值。

以公司獨立作為分割線，盒馬在此之前完成了第一階段的使命——培養用戶心智，實現高速成長，樹立全國性零售連鎖品牌。這一階段的盒馬是相對輕裝上陣、大步向前的。

一方面，背靠阿里巴巴提供的資金、消費大數據乃至集團營銷、公關資源等方面支持，從馬云在開業之初親自到店宣傳，到富有創新精神的提出「盒區房」概念，它在短短6年內立住了品牌。

另一方面，盒馬瞄準了當時國內零售業供需之間的缺口，以「新零售」的概念進入行業，切入食品尤其以生鮮為代表的，當時尚未被傳統零售良好解決的商品品類，并啟動一系列圍繞傳統零售業的改革。

重做盒馬，是一個超大型互聯網生態向縱深推進戰略的邏輯必然，在出生之時帶著明確的路徑與方向，也自然帶有足夠的決心和樂觀。然而，傳統零售行業具有自己的強大傳統，其中的一些慣性和規則甚至是異常的復雜與牢固。

決心終要熬住復雜，樂觀總會對決牢固，獨立的盒馬也由此進入第二階段。它面對的是一個不同于六年前的行業競爭氛圍、更加不確定的未來，以及加速變化、分級的消費市場。換句話說，盒馬早期靠輕模式創新撬動的零售產業鏈變革，如今已進入更重的行業改造階段。

實際上，中國零售行業本身也發展到進一步轉型的歷史關口。盒馬一直扮演了一個刺激傳統零售業、反思行業現狀和發展困境的角色。現在，整個中國零售行業的整體認知與共識也在逐漸對齊，所付出的教訓被反復總結，盒馬此前第一階段所具有的認知紅利，從密度上開始變得稀薄。

在這個意義上來說，盒馬過去幾年給行業帶來的新鮮感和挑戰，像是整個零售行業在震蕩中走向轉型中的一種縮影，而它現在所要面臨的未來，就是中國零售正在面臨的未來。

走到分水嶺的盒馬，需要比獨立之前更關注自己的目標、方向和健康程度，它和同行的競爭更加直接，從互聯網帶來的特征，在不斷的戰術選擇、地域肉搏以及組織變化，還能否成為穩定的優勢，也有待觀察。

這是一個新的競爭局面，也需要新的判斷與觀察。首都經濟貿易大學教授、中國消費大數據研究院執行院長陳立平坦言，盒馬這一代新零售商，更可能是國內整個零售行業中的一種過渡形態。

站在分水嶺上，我們通過回顧盒馬在過去六年向傳統零售發起的挑戰與妥協，還原這家零售商在整個行業的過渡階段所經歷的諸多變化，尋找它在走向未來的過程中還能給中國零售提出哪些解決方案。

從商品和品類開始

對阿里而言，盒馬滿足其透過互聯網方式滲透傳統零售業的戰略需求。

在第一家門店開業的那一年，馬云于杭州云棲大會上正式提出了「新零售」的概念。他認為當時純電商的時代將很快結束，電商與傳統零售之間的界限會被打破。未來的零售業是線上與線下零售的深度結合，在此基礎上又疊加了現代物流，以及大數據、云計算等創新技術。

盒馬開出的門店，正是以上概念設計的一種具體呈現。

在此基礎上，盒馬依托其電商基因在經營端進行了各種引流嘗試。這些新玩法也在當初給傳統行業帶去了刺激。例如，早期的盒馬門店以當時零售渠道稀缺的大海鮮，如帝王蟹、波士頓蝦等進口活鮮作為噱頭，為門店吸引來不少目光及流量。大海鮮是否成為「新零售」的標配也曾一度引發討論。

這類操作背后都以流量邏輯為指導，「阿里巴巴做盒馬的出發點是做具有實體店的電商，一切圍繞流量來經營。」盒馬CEO侯毅在早期的采訪中曾如此說道。

發展到今天，盒馬的流量打法進一步聚焦到了與消費者最直接互動的商品身上。「問商品要流量」是盒馬今天喊出的口號。 一個具體表現是其自有品牌率，目前盒馬鮮生店內的自有品牌率已超過20%，而這個數字在其X會員店內超過了40%。

在龐雜的商品網絡中，盒馬優先以食品作為重點開發的商品類目。核心原因是，食品不僅是一個能吸引來流量的商品門類，而且因為食品的供需嚴重不匹配，還具有巨大的改造空間。

過去30年，年輕一代在高速發展的城市化進程中長大，他們具消費能力且飲食結構發生了結構性改變，而國內的零售業無論是電商和傳統連鎖零售，尚沒能在「吃」的商品開發及零售場景上進行充分探索。

這就使得「吃」成為盒馬通過自有品牌商品的研發、迭代，試圖抓住的引流和盈利機會。

這個探索過程伴隨著不斷的策略調整，其對商品引流價值的定位也從早期的粗放式引流款，轉向更側重于商品本身的差異化研發和經營。

例如，盒馬早期最優先發展的商品是生鮮，并基于日常剛需消費的果蔬品類進行了一系列自有品牌開發，例如「有機鮮」「日日鮮」「高山鮮」等。

但是最近兩年，這個策略發生了變化。一個明顯的信號是，主打3R類食品的「盒馬工坊」近年來的表現越來越突出，其不僅有層次豐富的商品結構設計，還有更快的商品迭代效率。

這個變化背后，也許是盒馬及整個零售業對生鮮品類價值的重新思考。

早期盒馬優先選擇生鮮品類切入，與彼時零售行業對該品類給渠道帶來的價值定位有關。當時，無論是電商還是傳統零售都將生鮮視作大機會。

對于前者而言，生鮮是它在完成各類標準化工業商品之后，長期未攻下的品類；而對于后者來說，中國人愛吃鮮果蔬的習慣，及其消費高頻、短保的特征，讓生鮮品類天然適合門店銷售，并被傳統零售打上了「引流品」標簽。當年永輝的快速成長，就與其重視生鮮品類密切相關。

但是，隨著整個行業圍繞生鮮展開的競爭日漸激烈，加之國內零售業對生鮮的差異化商品開發能力不足，業態與業態之間的爭奪陷入同質化和價格戰。這導致生鮮既難為門店帶來盈利，甚至引流效果都未達預期。

事后看來，面對這樣的競爭氛圍，盒馬進一步明確了以差異化的商品策略來應對。具體來說，它分為兩方面：

首先，在生鮮品類上做更細分的開發。例如，最近兩年它在生鮮這個品類上，嘗試起單品類自有品牌策略，并先后推出「葲紅草莓」「樹頂紅」香梨等自有品牌的水果單品。

其二，在生鮮之外尋找新的增長點。「盒馬工坊」是其中的典型代表。該自有品牌現已經成長為盒馬貨架上銷量最大的自有品牌。2020年，在疫情刺激之下盒馬給了該部門更大的自主性，其具體負責盒馬工坊的部門被升級為獨立的3R事業部。同年，它提出了獨立開店的計劃，其第一家獨立門店是主打烘焙產品的「盒馬烘焙」。

相較于生鮮品類，這類加工食品具有兩方面優勢：需求更容易被集中，利潤也更高——通過大數據分析，及圍繞24節氣進行時令性食品研發及運營，盒馬工坊更有表現出比生鮮自有品牌商品更大的盈利可能，及引流價值。

在利潤方面，早在2019年，盒馬負責產品研發的黃海飛在公開演講中透露，其損后毛利能達32%；在引流方面，盒馬工坊的差異性，為盒馬進一步的市場擴張帶來了競爭優勢。

侯毅在前不久的一次分享中，也以盒馬自有品牌的烘焙產品在鄭州門店的表現舉例：該品類的定價雖高于當地其他超市，但卻為盒馬門店吸引來源源不斷的訂單，每天平均能賣出10萬件。

在此基礎上，侯毅認為接下來的市場擴張中，這類差異化商品的打造將成為它們在地方與區域零售商競爭的重要手段之一。「在本地市場深耕這件事上，我們在民生產品上是競爭不過本地企業的。因為它在當地有深厚的供應鏈基礎。但是今天的消費升級趨勢是整個品牌、供應鏈的升級，本地企業就不一定能做過全國連鎖零售。」

零售交易的效率追求

選擇以食品作為渠道差異化的切口，同時也對盒馬的零售交易端提出了更高的要求。

因為食品的保質期普遍更短，要求更高的零售流通效率。同時，食品又是個相對更難被標準化定義的商品類目。消費者的需求往往帶有強烈的即時性、體驗性及個體差異性。

這些特征引導盒馬在零售交易端進行了一系列創新與改造，它包括履約模式和零售渠道經營兩個方面。這同樣也是一個有創新、有妥協、有沉淀的過程。

在履約模式上，盒馬基于店倉一體建立了一套高效的「最后一公里」流通方案。它設計了一套懸掛鏈技術，來幫助門店打通店內倉儲、分揀及配送分發等諸多環節，以實現「30分鐘達」的配送效率。

配送效率為早期的盒馬獲得了顧客信任和口碑。尤其在當時，新零售的競爭往往聚焦在生鮮品類上，「30分鐘達」幾乎是當時該類創業公司的標配。

但是，履約效率并不能構成盒馬的絕對競爭壁壘。在后來這幾年的行業競爭中，傳統業態加快線上線下一體化，新的電商業態如社區團購等層出不窮，并高速成長。同時，美團等具有城配運力基礎的第三方平臺的入局，這些因素都讓整個競爭氛圍變得更加緊張。

僅保證配送時效，不能為盒馬帶來穩定的流量和訂單，反而還帶來長久難以解決的成本問題。面對這種壓力，盒馬重新審視了線下的價值，并通過業態的反復嘗試，及門店內的場景創新來尋求答案。

從2017年開始，它在盒馬鮮生的大店基礎之上，嘗試了約10種業態。其中，2017年到2019年間的嘗試以小業態為主，例如便利店形態的盒馬F2、聚焦于早餐場景的自提柜Pick’n go、主打前置倉模式的盒馬小站、服務社區的盒馬mini等都是小業態。

對這段時期的盒馬而言，小業態的頻繁嘗試正透露出它對早期不重視選址的反思。畢竟，它們試圖彌補的都是盒馬鮮生店在空間上輻射不到的區域。

在盒馬早期的設計中，門店的7成訂單依賴于線上。在理論環境下，高線上訂單占比可以幫助門店規避高地租，降低成本，但幾年實踐下來，這個賬依舊沒能算過來。

盒馬一方面要面臨居高不下的履約成本，另一方面側重食品的商品結構給它帶來了大量損耗，加之零售業本身就越發激烈的行業競爭，迫使盒馬的大量門店籠罩在沉重的盈利壓力之下。

這些因素使得盒馬不得不重新審視空間的價值。大量拉新的嘗試仍然要靠線下渠道來獲取。尤其是線上流量紅利見頂，零售商仍然可以通過圍繞區域的精細化經營，來獲得穩定的交易及與顧客的互動。

例如，最近兩年盒馬開始向二線城市及大城市郊區拓展，先后推出專門針對這些區域人群的盒馬鄰里和盒馬生鮮奧萊店，它們所服務消費人群對價格更敏感。基于這類業態的人群篩選，盒馬在原有的商品體系上，進一步做了商品的分級及供應鏈建設。

與此同時，盒馬鮮生大店的調整也一直在持續，這一點尤其體現在其「餐飲+零售」模式的變化上。

從盒馬第一家門店開業以來，就試圖展現自己與傳統零售店不同的姿態。它所采用的「餐飲+零售」模式，也被視作當時新零售門店的標志。

這種門店模式雖非盒馬首創，模仿自意大利美食集市Eataly，但它帶動了國內零售商對海外先進模式的效仿潮。例如，永輝、京東在它之后，也紛紛推出同樣疊加了餐飲的「超級物種」和「7Fresh」。

不幸的是，在此后的實踐中，這種模式并沒能持續發揮出理想效果。一個原因是餐飲在國內，本就是個需求和供應鏈資源都分散的行業。

盡管如此，盒馬仍未完全放棄。伴隨著此后幾年它在前端市場需求洞察，及商品研發能力的不斷提升，2019年盒馬迭代了「超市+餐飲」的模式，推出火鍋季，顧客買了菜品可以在店里直接涮火鍋。

與此前「超市+餐飲」模式不同的是，這一次盒馬在餐飲業態上更加聚焦，并且與其商品能力強相關。 因為火鍋季推出的背景是，它基于火鍋涮品需求推出的相關自有品牌產品表現出了較好的銷量。

類似聚焦具體餐飲主題，并與其自營商品表現強相關的模式探索，隨著疫情的穩定之后將會持續。

例如，今年6月1日啟動的「盒馬夜肆」，吸引顧客到店吃夜宵。這個模式同樣與盒馬的商品能力強綁定，此次「夜肆」上主打的小龍蝦和精釀啤酒，均是它近年來推出的自有品牌產品中，銷售表現好且與上游供應鏈協同性強的產品。

一個有趣的數字是，今年盒馬為籌備夜市，從湖北兩大小龍蝦主產區采購了8000噸的訂單，同比去年增加了一倍。

值得注意的是，今年侯毅關于線上線下訂單比例的口徑也發生了變化，他用五五開替代了原來七三開的線上、線下訂單比例。「我們做夜肆，就是盒馬嘗試在不同時間段、不同維度采用不同方法將消費者請到店里來，讓他們獲得足夠的消費服務和體驗。」

線下空間能帶來線上渠道無法提供的體驗感，尤其食品類商品與實際體驗強相關。當盒馬重新明確線下價值之后，它這些年所提升的產品能力，反過來又可能成為其打磨線下消費場景的手段之一。

這些探索本質上都指向一個方向——為線下引流，促成更多交易增量。對于開始自負盈虧的盒馬而言，這個方向至關重要。

多層次的供應鏈建設

產品能力的背后，依靠的是一整套供應鏈系統的積累。「盒馬夜肆」所展現出來的產品力背后，既有這些年盒馬分層次的供應鏈建設，也反映出它在供給端投入上發生的一系列變化。

盒馬這些年來為匹配前端零售競爭的需要，圍繞食品這一大品類進行的供應鏈建設包括三個部分：生鮮供應鏈、加工類食品供應鏈及全球供應鏈。

生鮮是盒馬最先重倉的品類，也是其在后端布局最早的一個鏈條。

這也是一條建設難度大的供應鏈。因為國內初級農產品，供給和需求兩頭分散。即便是近年來成長起來的連鎖零售商，具備了一定規模的集采能力，但它們撬動生鮮供應鏈改造的難度仍然不小，這終究是一個循序漸進、前仆后繼的過程。

盒馬在生鮮供應鏈上的探索，也能體現這一點。2020年，侯毅以阿里巴巴數字農業事業部總裁的身份公布了其產地倉計劃，后者與盒馬各城市倉配合，構成一整套服務于生鮮流通效率的供應體系。

產地倉建在五大距離產區近且交通便利的城市，它在整個網絡中扮演的核心角色是，對生鮮商品進行采后商品化處理，即分級、分揀、包裝及物流分發等農產品初級加工工作。

這個功能解決的是初級農產品在流通環節的商品標準化問題，雖不能從根本上保證生鮮的品質穩定，但流通環節的改造一定程度能緩解渠道所面臨的流通損耗大、商品化處理等問題。

如今，這套方案已被阿里內部所接納，并在其各渠道的實踐中進一步優化。淘特便是如此，它在重倉農產品之后，也基于其自營銷售的訂單布局產地倉。只不過，淘特并沒有選用阿里數農所搭建的供應網絡，而是基于自己的商流與菜鳥旗下的農村物流品牌溪鳥合作布局產地倉。

相較于兩年前阿里數農的「產地倉+銷地倉」模式，新一代的生鮮供應鏈網絡進行了諸多調整。其中最大的變化是阿里系對于產地倉的選址越來越下沉，這也符合中國農業產區的分布特征。

因為大量產區聚集在縣城，這是更廣大和復雜的地理空間，縣域產地倉的建設需要更大的投入，及更大規模的訂單作為支撐。基于這個現狀，產地倉建設交棒到了菜鳥手中。2021年，菜鳥牽頭啟動了三年內建100個下沉到縣城的產地倉計劃。

生鮮的供應鏈改造，不能只靠零售渠道去推動，它更需要上游生產供應鏈的轉型配合。這是一個更復雜的鏈條，涉及到種植方、農資商、育種機構等多方組織的轉型。因此，國內生鮮供應鏈的建設過程注定更漫長。

面對這樣的現狀，盒馬的投入側重點上也發生了變化。一個信號是，2020年之后，侯毅再沒有以阿里數農總裁的身份公開亮相過。盒馬在生鮮供應鏈上的建設也止步于流通環節，而沒有再往農業上游的生產供應鏈延伸。

盒馬對流通鏈條上的投入也更加精打細算起來。例如，前不久媒體報道盒馬已將部分地區的倉儲設施，包括冷凍、冷藏、常溫等在內的全溫層的倉庫，開放給合作供應商、第三方貿易商及供應商等。

在停掉對生鮮供應鏈無止盡投入后，盒馬將建設的重點轉向能釋放盈利空間的供應鏈布局上。其中，加工類食品供應鏈及全球供應鏈正屬于這類。

比起生鮮供應鏈，它們都屬于工業化程度相對高的產業鏈條，且生產主體的企業化、組織化程度都高于生鮮供應鏈。這兩條供應鏈所面臨的標準化、工業化改造難度也比生鮮更低。通過對這兩個鏈條的投入，盒馬希望帶來規模效益，并壓縮商品成本。

加工類食品供應鏈建設對應的是前端商品策略的變化。在盒馬零售端的商品結構中，加工類食品的重要性正在逐步提升。它圍繞年輕一代城市人群的需求洞察，不斷推出新品研發方案，并向供應鏈上游發起整合需求。這推動了盒馬與相關供應商的深度合作。

以「盒馬工坊」為例，它基于3R類新品研發的多樣性需求，更多地向上游挖掘有潛力的供應商資源，并推動來與上游行業巨頭間的深度合作。

例如，2020年受疫情影響，零售化餐飲產品快速打開市場，盒馬工坊便啟動了與老牌餐飲品牌的合作，共同研發零售化產品；今年1月，盒馬宣布與國內水產巨頭國聯水產的深度合作，雙方計劃在水產預制菜上展開深度合作。

類似的合作也發揮了盒馬的全國集采優勢，該優勢最終體現在其定價上。例如，「盒馬精釀」在2021年表現出爆發式增長，就與其整合供應鏈效率有關。

2018年以來，盒馬精釀便推出了多個口味的鮮啤產品。基于全國市場的訂單規模，它為供應商制定了商品加工標準及流通標準，并撬動上游供應商聯合生產。在這種合作模式下，盒馬壓縮了精釀啤酒的成本。目前單瓶300ml的盒馬精釀售價壓低到了9.9元，這個定價為它吸引來不少的交易。

壓低售價，是盒馬后端供應鏈整合能力的一種體現。

這種能力也體現在其全球供應鏈上。2020年盒馬開出第一家X會員店以來，它也更加強調其全球供應鏈上的采購能力和價格優勢。例如，在盒馬X會員店內500ml 的依云價格定價為79.00/箱，折合單價只有3.29元，而同等規格的依云在山姆會員店的售價84.00/箱。

如今，基于全球供應鏈提供的具有一定性價比的進口商品，也被盒馬視作在區域市場上爭取年輕目標群體的重要手段。

侯毅曾以盒馬烘焙產品為例，介紹稱該品類商品為鄭州的盒馬門店吸引來大量交易，他認為其中最核心的原因之一是原材料來自于全球頭部供應鏈。例如其羊角包產品，采購自法國一家頭部供應商的冷凍面團，這家供應商也為中國很多五星級酒店供貨。

這樣的供應鏈優勢是本地零售品牌難以提供的。「它可以基于全國的規模化訂單優勢，去撬動全球化的產業鏈，并刺激各種創新價值的能力來跟本地去競爭。」

充滿博弈的組織變革

組織變革是盒馬這些年來改造供應鏈過程中的一條暗線。盒馬以上所有以商品為核心，發起的一系列零售端、供應鏈端的改造，都與上游供應商之間的關系密切相關。

長期以來，國內零售商與供應商之間交易的是門店內的貨架，而非商品本身，這種交易制度限制了商品力的釋放。

在海外的零售經驗中，零售渠道向供應商收費與否代表著兩種零供關系，背后是零售商與供應商之間的利益博弈。對于零售商而言，收費與否不是恒定不變的模式，它取決于商品供給側的發展階段。

而就目前國內零售業的發展現狀而言，各方已經進入到比拼商品的階段，因此整個行業也確實需要零供關系的變革。

盒馬是其中最高調的一家。

侯毅在幾年前的一次公開演講中表示，現行的交易體系正是制約國內零售業發展的瓶頸之一。「我們的交易體系中有無數的返點，無數的扣點，無數的利益在里面，此生不能改變。但是今天盒馬運營下來，我們的生鮮已經全部是采購制，我們是要求采購找商品來賣，而不是坐在辦公室等供應商來。」

基于這層思考，2018年盒馬提出了新零供關系1.0，取消了入場費、通道費等各路費用，所有的合作以商品為出發點展開。

在新零供關系1.0中，買手發揮著關鍵性作用。這一點形象地體現在與我們接觸過的各品類盒馬采購身上，他們的職責不只是促成盒馬與供應商之間的交易，更重要的是買手們還必須具備洞察市場需求、介入上游供應鏈品控的能力。

盡管買手所驅動的諸多新品開發、采購，不一定都取得市場成功，但他們的確縮小了零售上下游之間的信息差。這是一項對于盒馬零售交易端和供應鏈都是有益處的組織關系變革。

一個明顯的效果反映在自有品牌研發落地的效率上。2020年盒馬的采銷副總經理肖路表示，當時盒馬的平均新品研發周期約6個月，是傳統零售的約三分之一。

但是，新零供關系1.0并不能杜絕采購腐敗的問題。這是一個在中國傳統零售行業屢禁不絕，已經成為從業者相對默認接受的歷史性現狀。換句話說，如何在采購腐敗問題上推動徹底的變化，是我們對新一代零售商的觀察節點，也是成為具有變革能力的中國零售商的內部要求。

侯毅在2021年的一次公開演講中承認過其中阻力。「這條路到現在來說，還走得比較困難，因為渠道費用涉及很高，讓零售企業不堪重負，這種體系完全扭曲了商品價值。我們希望在盒馬身上能得到改變，但是三年下來，很難去改變。一方面采購不堅決，采購費不愿意放棄，一方面很多人不愿意改變現狀。」

同年，盒馬的一份內部違法違紀員工名單被《上游新聞》曝出，大部分涉及采購負責人的腐敗問題。

針對這一難題，侯毅提出的方案是——通過全鏈路的數字化來實現監控管理。但是，這是個在實操過程中，很難實現的事情。它需要整個產業鏈上下游逐步完成信息化的轉型和積累，而且其中還涉及到零售商與供應商之間信任、開放程度。

建立上述這層關系是比取消通道費更難。盒馬也意識到這一點，它在2021年5月更新提出「新零供關系2.0」，宣布成立「盒馬X加速器」，旨在推動與供應商的關系上往前邁一步。

該加速器重點扶持的是與食品品類相關的品牌方、供應商。盒馬不僅為入營企業提供營銷及供應鏈等方面資源的支持，還將其產品研發能力及渠道能力開放給后者。依托加速器的組織架構，盒馬希望打通供應商與其內部的各路組織資源。

不過，自從2021年9月首批加速營開營以來，鮮少再有集中的新聞披露。

相較于盒馬早期在流量端帶來的變化，組織變革驅動的變化是一個更緩慢的過程。特別是過去6年，在盒馬「不設上限」的高速擴張下，諸多問題都被掩埋在速度之下。例如，在它快速拓展新市場的過程中，不斷從國內傳統零售行業吸收人才。他們帶去了傳統經驗、人脈關系，也不可避免的會帶來傳統交易體系下的利益鏈條和潛規則。

組織問題歸根結底是人的問題，現階段盒馬需要的人才也是行業稀缺人才。打破這個困境，一方面需要盒馬在組織層面回應新的零供關系，另一方面，它也需要更多的耐心和時間。

這不是盒馬一家零售商需要補的課，更是中國零售行業在經歷了野蠻生長、各自過河之后，需要補上的一些集體的必修課。發達國家成長起來的零售商們，在上百年的行業積累之上，沉淀出的先進經驗，仍需要中國零售人付出一代人、甚至兩代人的努力去彌補。

盒馬如今的形象已不如閃亮登場時的那般顛覆。作為劇烈變革時期中的過渡形態，它更像是一個不斷挑戰固有系統，并且靠著其改革動力不斷將海外先進經驗帶進國內，并刺激行業前進的那個角色。

特別是在獨立之后，面臨全面盈利的壓力，盒馬要做的是選擇題：在保持足夠的創新性和改革能力和保證自己財務結構合理之間找到平衡，讓改變的努力能有效率地換來財務的正回饋。

實際上在過去的一兩年間，它實際已經在不斷的變化中做出了一些選擇。對于盒馬而言，零售行業在食品類商品上空出的結構性缺口，仍然沒有補上，這仍然是它的機會。從那股心氣兒上，保持改革者所具有的快速調整能力，也是盒馬唯一不變的策略。

只要跑得足夠「快」，盒馬才有機會奔出一個前程。