文|表外表里 周霄 張怡 徐帆
編輯|付曉玲 曹賓玲
對鹵味行業的發展，周黑鴨曾撐起了投資人的美好幻想：
高端化打法，打破鹵味賽道價格天花板，騰挪出誘人的利潤空間。
若該商業模式持續擴張，相當于脫離了行業“螺獅殼里做道場”的困局，開了一臺“印鈔機”——至少飲用水賽道的依云，吹風機行業的戴森，都是如此。
數據來看，周黑鴨確實如預期，創造了行業高光：
不僅收入端以最少的門店數，拿到近4成的份額；賺錢能力，在行業里也遙遙領先——毛利率、凈利率均遠高于絕味和煌上煌。
高端化模式跑通傳達出積極信號，投資人信心大增，2017H2-2018H1，周黑鴨股價在行業下行周期，逆勢上漲。
備注：該階段上游養殖成本增加，原材料價格出現波動，行業低迷。
但就在所有人洋溢在估值兌現的喜悅里時，一個“大雷”霹了下來：2018年，周黑鴨的收入增速，突然轉負。
幻象坍塌，市場馬上翻臉。可以看到，2018年之后，走高端路線的周黑鴨，股價一直被大眾化的絕味壓制。
那么，為什么依云、戴森等能穩坐其賽道高端化第一，而鹵味行業的“高端化”，卻這么快就失靈了呢？
50塊一斤的鴨脖，誰在追捧？
周黑鴨“折戟”高端化的過程，在表外表里一個湖北同事的經歷里有生動的演繹：
“10年前在北京讀大學時，寒暑假回校，給同學、朋友帶湖北特產，一定會有周黑鴨。
但近幾年，雖經常去北京出差，卻再也沒送過了。因為發現，北京高鐵站的周黑鴨，比我從武漢帶過去的更新鮮，還送個啥。”
而這背后，透露出的似乎是：周黑鴨高端化的定位與其發展擴張，一定程度是相悖的。
那么，這究竟是怎么回事呢？
復盤戴森的軌跡可知，其成功在于鼓吹的恒溫大風量，明顯區別于其他平價產品，價格高出好幾倍，也有大把人買單。
也就是說，高端化跑通的關鍵是獨特性。事實上，周黑鴨也是以此撐起定位的。
在鹵味食品是安全黑名單常客時期，周黑鴨靠首創MAP氣調包裝，延長保鮮——保質期從1-2天延長到5-7天，在一眾散稱同行中，成了最靚的仔。
另一方面，推動門店時尚化，著重發力高勢能門店——交通樞紐、綜合商超等，也和鹵味的慣常競爭圈脫離開來。
而這步棋，在目前看來是絕妙之舉：
走進高鐵站和機場，周黑鴨“鳥槍換炮”成為地區特產，隨著出行送禮名聲大噪——那時，別管你是北京的，還是珠三角的，出差湖北免不了被同事調侃“帶兩盒周黑鴨回來”。
反復營銷“刷臉”下，吃周黑鴨演變為一種潮流（想象一下去長沙茶顏悅色的瘋狂就懂了），價格反而被淡化了，高端也就此立住腳。
可以看到，相同品類的產品，周黑鴨的售價，通常約為同行的1.5倍。而高價禮盒裝，甚至高于市場均價2倍不止。
但即便如此，消費者依舊狂熱，如下圖，2016年門店數僅占比26%的交通樞紐店，為周黑鴨貢獻了37.4%的收入。
消費端持續追捧下，周黑鴨的眼“紅”了。
管理層在2017年財報中說道：大量交通樞紐店愈加成熟，為我們錄得較高收益，接下來交通樞紐店仍為本集團門店網絡擴張的策略重心。
而數據顯示，2018年周黑鴨凈增自營門店261家，其中交通樞紐店接近90家。
然而再次規模擴張后，預期兌現卻落空了。
原因就是開頭那位同事的經歷，你本打算當禮物送給朋友的產品，在朋友的城市已經有了，且比你手里的還新鮮，你尬不尬？
也就是說，高勢能門店全國擴張，消解了特產禮品的定位，開得多了，消費狂熱反而會退潮。
原本，面對這種紅利消退，企業可以通過逐漸調整或轉型來應對，但疫情的到來，卻將高勢能門店完全按住。
為了生存，周黑鴨不得不將重心轉回街巷社區，而這個場景的痛點在于食品安全——保鮮問題。
上述說過，周黑鴨的MAP鎖鮮包裝技術，一定程度緩解了這個問題。不過，其本質仍屬于“曲線救國”。
相比之下，早先是“臟亂差”代表的絕味，在保鮮上卻做到了“釜底抽薪”：當日下單，當日生產，當日配送，24小時開始售賣。并借此，營收有較大的起色。
至此，周黑鴨高端化的兩大基石，都宣告坍塌，鹵味賽道的高端化嘗試被證偽，兜兜轉轉還是回到了下沉市場。
產品不再有差異化，競爭準則要遵循：離消費者越近越好。
比如，絕味一直以來都在門店下沉。舉例來說，2020年日配到店，擴展到縣級；同年，趁疫情時期夫妻店出清，大規模抄底。
煌上煌也在2021年財報中提到，要強化街邊店、社區門店，進駐工廠店、校園店、高速服務區店等。
這種氛圍下，周黑鴨“高冷”不起來了，開始大搞下沉。
截至2021年底，周黑鴨在武漢開出超200家社區店，并在華中、華南部分城市啟動試點；同時，針對近場零售，登陸叮咚買菜、樸樸超市、盒馬集市等多個生鮮電商平臺。
當然，開店渠道下沉，意味著價格也需要接地氣。
可以看到，周黑鴨在下沉的同時，多次降價。比如，2021年推出了中小包裝，降低單盒價格、補充9.9-25元的中低價位產品。
綜上來看，鹵味行業沒有長出高端化的土壤，靠高價做大利潤看起來是行不通的。天花板被罩住，企業要盈利，似乎只能苦兮兮地摳成本。
成本控制，撬動價值創造？
“周黑鴨不做加盟，因為人掌控著終端，人是最難掌控的，沒法掌控的東西我們不做。”這是周黑鴨創始人周富裕，給品牌發展定下的基調。
但近兩年卻可以看到，周黑鴨和絕味搶加盟商，搶得不亦樂乎：
周黑鴨將加盟門檻，從500萬驟降到30萬左右，對加盟商釋放誠意，2021上半年加盟門店超過自營門店；
感受到壓力，絕味2021Q4再次加大對加盟商的補貼，力度是2020年的6-7倍。
為何周黑鴨不惜自打臉呢？原因或許在于，鹵味行業的價值鏈，是逆“微笑曲線”的。
一般，在“微笑曲線”框架下，企業的最大利潤（增量價值）來源，處于價值鏈兩端——要么研發，要么品牌。
以運服、潮玩等行業來說，其最大價值來源于消費端。這需要其對消費者需求進行快反，同時通過品牌塑造讓消費者甘愿高溢價買單。這種情況下，自營是最匹配的。
可以看到，耐克、阿迪、李寧、安踏等都先后轉入DTC模式。
而鹵味行業卻截然不同，同質化競爭本質下，其研發以及終端的利潤空間都有限，最大價值來源于中間——生產制造環節。由此，若同樣選擇自營，實際有些本末倒置。
如下圖，隨著自營門店的擴張，周黑鴨的租金率逐步提升，呈現不經濟狀態。
當然，如果有強大的品牌力加持，高昂的租金可以通過終端高消費收入來攤平。比如，以品牌力獲得終端溢價的海底撈，其租金率在同期，常年維持在4%以下。而周黑鴨顯然不屬于這個行列。
而除了規避自營帶來的租金不經濟，自營本身還存在較大的運營和管理負擔。
自營模式下，千城萬店的溝通成本極大，很容易突破管理半徑，陷入不經濟狀態。相比之下，加盟商自負盈虧，自驅力更強，效率更好把握。
如此一來，在鹵味行業做自營，相當于收入端沒有品牌溢價，成本端負擔較大，單店模型不經濟。
可以看到，2019年之前主要發力自營模式的周黑鴨，單店凈利率是逐年下滑的；相比之下，主打加盟模式的絕味，卻是向上的。
這就不難理解，為何大家現在都在搶加盟商了。那么，門店大換血，輕裝上陣后，周黑鴨是否就能逆襲呢？這要看其上游供給給不給力。
目前，鹵味行業有兩種不同的上游供給方式：
一種是周黑鴨的“一個中心四點圍繞”，“長運輸半徑，中心樞紐型” 擴能；另一種，絕味的“撒豆成兵”，“短運輸半徑，全國分散型”擴張。
簡單解釋就是：中心樞紐模式下，資金投入比較節約，不過運輸距離較長（500-800公里），開店速度快不起來；
撒豆成兵模式，錢嘩嘩地燒，但密集鋪開也縮短了配送距離（300-500公里），店面可以遍地開花。
這反饋在數據上，就是絕味比周黑鴨擴張得快多了。如下圖，前者幾乎每一年的新開店面數量，都和后者的總店面數量差不多。
而門店的擴張速度，又會反過來影響供應鏈——一般擴店擴得快，可以通過銷量的提升，提高供應效率。
比如，數據顯示，絕味21個生產基地的產能利用率，常年維持在80%以上；相比之下，2021年周黑鴨五大生產基地的產能利用率，僅在45%左右。
而在單位運輸成本上，絕味是行業最低，周黑鴨是最高的。
此外，原材料成本上，從持續經營凈利潤來看，2018年、2021年毛鴨價格普漲時，絕味受原材料波動的影響，相對更小一些。
上述說過，鹵味行業的競爭在持續下沉，供應效率高（配送體系完善），在加盟商搶奪戰中才有優勢。
不僅如此，成本控制得好，意味著有利潤空間讓渡給加盟商。如下圖，絕味雖然在加速擴店，但其單店拿貨成本卻是持續下降的。
當然，加速擴店也不全是正向的，蒙眼狂奔或許會導致開店過密產生分流，進而產生反網絡效應。比如，絕味2021H2為加速擴張（當然也有宏觀及疫情影響），部分侵蝕了當期的單店利潤。
綜上來看，回歸鹵味行業關鍵競爭因子——成本，只有當加盟擴張和供應模式良性匹配時，才能撬動生產端的價值創造。
作為鹵味行業第一個“吃高端化螃蟹的勇者”，周黑鴨有過高光時刻，但最終還是難逃“偃旗息鼓”。
這不是周黑鴨的高端策略出了什么問題，而是鹵味行業的高端化場景，與資本市場的高增長預期天然相悖——要增長，就必須加速擴店，但密集布局會消解獨特性。
如此一來，賽道競爭重回同質化，此時拼得是擴張速度，而只有“擔子輕”才能跑得快。