文|動脈橙果局

在創新與轉化的過程之中，醫療機構貴在“有所為”與“有所不為”。

為什么這樣說呢？其實是有理可據的。近年來，國內基于醫療創新與轉化的熱情空前高漲，作為創新源頭，醫療機構必然要肩負起更多的責任。

但眼前的問題仍然很明顯，最核心的一點在于，醫療機構在創新與轉化的過程之中如何做到“有的放矢”，即在能真正推動創新的方面“有所為”，在超出自己能力之外且可能會延緩創新的方面“有所不為”。

具體而言，在創新與轉化的過程之中，醫療機構主要是專注于“從0到1”這一起步階段，例如通過政策或者管理辦法，在院內形成一套成熟且高效的創新轉化體系，或者是搭建高精尖化的實驗平臺，再或者是提供包括人才、資金等市場資源的鏈接渠道。

而當創業醫生再往后走，即開始要與市場深度接觸的時候，醫療機構則應該選擇“放手”，例如簡化審批流程，不過多地參與應該由市場主導的核心環節，例如資金的進入等等；除此之外還有國有股份的“退出”，當科學家項目擴充到一定體量，國有股份的退出或許會讓項目在市場之中實現更大的價值。

但實際情況是，國內絕大多數醫療機構當前在醫療創新方面都稍顯“極端”：要么是“一片空白”，即沒有制定相應的政策措施，也沒有形成完善的醫療創新與轉化體系；要么就是“用力過猛”，什么都在管，但總會因為對市場的理解不夠或者核心能力不足等原因，在某些方面“好心辦壞事”，最終讓科研項目未能順利轉化，或者是延緩轉化。

他山之石，可以攻玉。全球醫療機構早于我們在醫療創新與轉化上進行探索，而到如今，它們已經達到了一個新的高度，一些頂尖的醫療機構更是在醫療創新與轉化的“付出”和“退出”上找到了極致的平衡點。基于此，動脈橙果局梳理了全球top10醫療機構在創新轉化上的底層邏輯，以飼讀者。

01 付出：給創業醫生提供一個好平臺

醫療創新轉化需要技術、人才和資金，而研究型醫院恰恰都滿足這三個必要條件。

通過橙果局長期的調研發現，在全球十大醫療機構中，研究型醫院占據了半壁江山。相較于傳統型醫院，研究型醫院似乎是傳統型醫院的“再升級”，在臨床和科研上都具備更強的核心能力。

從臨床來看，研究型醫院已經從“看病難”跳躍到“看難病”的階段，成為急危重癥和疑難病癥的診療平臺。被譽為“醫學麥加”的梅奧診所擁有多項傲人的醫學記錄——它是最早采取MDT（Multi Disciplinary Team，多學科治療模式）的醫院,完成了世界上第一例心內直視手術、全美第一例全髖關節置換、世界上第一例臉部移植……

從科研成果及轉化來看,約翰·霍普金斯醫院在2021年共處理了444項發明披露，獲得了166項新專利，初創公司數量達到174家；克利夫蘭診所在2021年成功轉化創新型項目92例，共吸引了超過13億美元的投資……

那么什么是研究型醫院呢？

簡單來說，研究型醫院不是以科研為主、臨床為輔，或者說放棄臨床、專搞科研，而是臨床與科研相輔相成，通過科研提高臨床水平，并再通過臨床水平的提升，帶動科研和教學的進一步升級。

那么，研究型醫院是如何專注創新與轉化來提高自身科研水平的呢？

首先是形成一套完善的創新與轉化機制，這不僅對創新生態鏈的各方是一種約束，同樣也是一種保護，它可以以一種更規劃、更合理的形式，來推動醫療機構內部的創新與轉化。

然后是四個基礎：人才、學科、設施、資金。

第一是打造學術和商業化人才隊伍。對于醫生來說，如何做科研以及如何商業化是一大難題。約翰·霍普金斯醫院便依靠大學，設立了實驗室到市場訓練營，組織研究人員和發明家學習如何讓他們自己的研究發揮最大作用。該課程包括行業專業人士的客座講座、對重要案例研究的評估，以及每周對發明者的技術進行演示。

同時又設立常駐導師制度（MENTORS-IN-RESIDENCE）。該制度直接引入資深企業家，并與FastForward創新孵化中心成員配對，為其提供技術專長和業務指導。

第二是建立優勢學科群。齊全的學科門類以及重點的學科群，能讓醫療機構在多面開花的同時，也能兼顧重點。例如，舍巴醫療中心共有150個科室及門診，涉及幾乎所有專科，其中產科、婦科、兒科、康復科等領域在國際上享有很高的聲譽，這也因此加大了舍巴醫療中心在這些“優勢學科”上的創新與轉化比重。

第三是提供一流的硬件設備。擁有一流的實驗室及先進儀器設備，往往能讓科研項目進展得更加順利。以洛桑大學附屬醫院為例，為了給醫生提供最佳的科研環境，醫院除了搭建研究基礎設施，還允許科研人員使用小鼠病理學設施、實驗顯微外科設施、體內成像設備等多種無法資助的特定實驗室資源。

第四是真金白銀的投入。研發一定是需要資金的，而且科研項目越早，對于資金的需求也就更加強烈。這是因為在早期階段，外部資金力量會因為覺得項目過早而不太愿意進入，科研團隊自身也沒辦法一直覆蓋研發成本，所以醫療機構應該在這一時期成為科研項目的“資方”，為其提供研發基金。

多倫多綜合醫院是加拿大研究經費最充足、最大的研究機構。據公開數據統計，多倫多綜合醫院2020年研究支出達到48萬美元，比去年增長了近20%。

最后是轉化模式：從臨床到市場。

在這一階段，醫療機構更多的是提供鏈接市場資源的渠道，核心方式主要是兩種，一種是通過評估，從龐大的市場資源體系之中選出一部分資源，并根據科研團隊需求，進行定向匹配：另一種是深度參與，通過外界引入的方式成立專業團隊，全方位地服務科研團隊基于轉化的需求。

事實上，在醫療創新與轉化端，醫療機構更多的是“保護”科研人員，即一方面通過規則制度盡可能地維護科研人員的轉化權益，另一方面又在科研項目最早期提供必要的市場化資源，而當科研項目成長到一定階段之時，醫療機構逐漸退出，開始將目光轉向新的、更早期的科研項目。

02 退出：為創業醫生“松綁”

在醫療創新與轉化的過程之中，醫生應該是站在主導的角色，如果醫療機構成為“主角”，或許會在一定程度上成為醫生在創新與轉化過程之中向前推進的“阻力”。

這其實是很有道理的。因為創新和轉化實質上是一個相對靈活且多元化的過程，每一個創新項目都是獨立的，每一個創新項目參與的元素也是多樣的，所以它在創新和轉化的過程之中，所面臨的痛點是不同的，所需要的資源也是不同的，尤其是在醫療領域，其特征就更加明顯。

因此，作為科研人員在醫療創新和轉化道路上的第一個“引路人”，醫療機構如果只是強制性地參與狹義層面上的服務和管理，反倒會“好心辦壞事”。

所以，更重要的是，醫療機構要學會如何在一個合適的時間節點，采用一種合適的方式“松綁”，或者是“退出”。

那么對標全球頂尖醫療機構，它們是如何與科研人員在醫療創新與轉化方面達成“共識”的呢？

一方面是利益如何分配的問題。

在醫療創新與轉化的過程之中，談及利益分配，醫生和醫療機構都有各自的理由。在醫生看來，自己花了這么多的精力才做出一項研究成果，醫療機構為什么要分走我這么大一塊蛋糕；在醫療機構看來，在最早期我為你提供了那么多的資源，付出了那么大的精力，為什么到頭來卻只給我這么一小塊蛋糕？

雙方其實都沒錯，只是缺少一個讓雙方都能“心服口服”的利益分配機制。

洛桑大學附屬醫院在完成知識產權和企業家精神的創新和商業化后，就“分好了蛋糕”，即讓每一個創新與轉化的參與者都能從中獲利。技術轉移辦公室規定許可協議的凈收入，扣除所有專利申請費用和10%的固定利率以支付技術轉讓辦公室的運營成本后，均分三份，分別給到科學家、科學家所在單位和機構。

另一方面是如何退出以及何時退出的問題。

在公開披露研究成果之前，洛桑大學附屬醫院要求醫生們將發明告知技術轉移辦公室，從而進入到成果庫，對知識產權合法權益達到保護作用。當醫生尋找到了商業伙伴，與公司進行深度合作，知識產權需要被商業化時，洛桑大學附屬醫院為醫生提供了兩個方案：

第一個是就如何與公司在知識產權問題和贊助研究開展合作；第二個是如何通過將出版物與知識產權相結合來最大限度地提高研究效益。

而當醫生自主創業時，醫生們就會獲得機構知識產權許可，如果初創公司是在大學或大學醫院（“衍生公司”）的基礎上創建的，醫院還會幫助其制定和管理適當的許可協議，幫助加醫生創新和創建初創公司。

03 國內醫療機構和創業醫生如何共贏？

許多創業醫生仍然感嘆“在體制內”的技術失去了太多的機會。那么國內醫院又如何與創業醫生實現雙贏呢？

首先是為醫生營造一個研究的綠色環境。先讓一部分醫生走出臨床，專門從事醫學研發工作。例如四川大學華西醫院、北京大學第三醫院、北京積水潭醫院都在科研成果的研發和轉化上進行了不同程度的賦能。

其次是精心呵護科研成果。在成果轉化過程中，醫生對于商業知識存在著明顯的空缺。這時候醫院需要幫助醫生進行市場資源的評估和鏈接。先說評估，即醫院對醫生項目進行精準性評估，并根據評估結果給出合理的方案；然后是鏈接，這主要是指投資機構，通過“自建”或“招募”兩種形式，擴大自有“市場資源池”。

最后是讓醫生成為創業主角，這主要是在知識產權的“收”與“放”上。在初期對知識產權進行有效地保護，而當醫生有了創業想法時候，學會對醫生放手，在知識產權歸屬和利益分配上合理劃分。

而對于醫生而言，除了積極配合醫院相關工作外，還可以尋找專業人士的幫助，實現與醫院的有效溝通。