文|科技新知
2012年的春天，張一鳴在知春路的錦秋家園租下了一個民宅作為創業起家的地方。三個臥室成為了研發、財務和設計部門的辦公室，會議室也只有五平米。但對只有三十人的團隊，這個地方也足夠了。
那一年，騰訊的市值已經有588億美元，阿里巴巴宣布耗資190億港元進行私有化，這時候張一鳴的團隊還在開年會時為出租屋的電壓撐不住8個海底撈的鍋而發愁。
短短十年，在不斷跳動下，字節北京的辦公室搬到了同在知春路上的中航廣場，此時的團隊已經擁有了11萬員工，辦公室遍布全球。
工欲善其事，必先利其器。企業的逐漸壯大對協同提出了更高的要求，字節跳動先后使用過Skype、釘釘在內的一系列辦公協同工具，但未能滿足需求。于是在2017年，著手自研推出了Lark（飛書前身），使用者也從內部效率工程團隊逐漸擴大到整個字節。在內部得到充分驗證后，產品工具商業化就成了必經之路。2019年，兩歲的飛書正式推向市場，擔起了拓展To B業務的責任。
但當跨進商業化的那道門，意味著飛書將要接受的是整個市場的檢驗。
正如彼時的工具無法適應字節文化，帶有濃厚字節基因的飛書又如何在錯綜復雜的To B市場獲得突破，畢竟B端的客戶并非都擁有像字節一樣的互聯網基因。
盡管飛書已俘獲了新能源“蔚小理”和元氣森林、文和友等一眾客戶，但相比早先發車的釘釘和背靠微信的企微，飛書距離二者的月活躍用戶人數仍有較大差距。
這和飛書用To C的打法去做To B市場的矛盾性不無關系。商業化提速下，核心依舊要回歸產品本質。先談滿足客戶需求，再提掙錢盈利。但根本矛盾點若得不到解決，飛書便似如鯁在喉。
5月25日，飛書People正式發布。2020年3月，飛書曾和HR SaaS平臺Moka搭建戰略合作，隨后卻轉而選擇自研，可見People對飛書的重要性，不僅僅是作為招聘模塊那么簡單，更是期望其成為To B業務的入口。但生于飛書，People恐怕也難解決基因上的非普適性。
后發者困境
和釘釘、企業微信不同的是，飛書向來不喜歡提及月活等紙面數據。
對此，飛書CEO謝欣的解釋是，月活等數據更適合C端產品。但究竟是真無所謂，還是有意藏拙，答案或許不重要，但數字上的差異則往往能反映出背后的問題。
Questmobile 4月最新數據顯示，釘釘當月MAU為2.26億，企業微信MAU為9530萬，飛書MAU為619萬。盡管較之3月，飛書的增長率為三家中最高，但依舊有著不小的差距。
值得肯定的是，飛書面向市場兩年便超越華為WeLink，爬到行業第三的位置，而小鵬和蔚來分別從釘釘、企業微信轉向飛書，也證明了飛書的“協同”在競爭對手的“管理”和“鏈接”面前有其獨特的優勢。
由于客戶結構不同，單看月活的絕對數值，三家的比較意義不大。有業內人士向「科技新知」表示，“To B的產品，活躍率不是關鍵，付費轉化率才是。”
當前協同辦公賽道商業化提速，不過起步時免費獲客的手段，使得新玩家談付費轉化率還有些過早。
飛書總裁張楠曾直言現階段是否盈利并不重要，更在意的是在先進企業的滲透率如何，是不是拿到了行業頭部公司。謝欣也曾表示，飛書關注的是：“能否滿足市場上標桿企業的需求，能夠為他們提供服務，這是我們非常關注的。”
當飛書飛出字節時，字節對其的期望便不再只是一款好用的內部自用工具。自用工具商業化除了能沉淀一批量化的指標和數據，最終目標便是收入。盈利對當下的飛書或許不重要，但在遷移成本巨大的協同辦公賽道，當下的獲客能力直接影響到未來商業化變現的競爭力。
在這場To B市場的戰役中，字節的飽和式打法展露得一覽無余。
在Lark早期的匯報線里，字節就給了超高級別的高管配置，公司高級副總裁謝欣擔任效率工程部門負責人，高級產品總監徐哲、今日頭條總監梁汝波和商業化變現負責人吳瑋杰，三人向謝欣匯報工作。與此同時，集團又先后收購了石墨文檔、朝夕日歷、堅果云等協作軟件。
“幾乎是類似子公司的配置”，這樣說并非空穴來風。最新數據顯示，當前飛書的團隊已突破7000人，而釘釘約1000人，企業微信約500人。
在三家中，釘釘憑借阿里的電商基因，積累了一批中小客戶，又依靠學習強國App和江浙地區的政務系統占據G端有利地位，企業微信則擁有微信這個國民級社交流量池的導入。最受客戶遷移成本威脅的，便是起步最晚的飛書。
小企業主高曼已經在企業端購買了釘釘的服務，“一般不到期不會換，還是個先入為主，畢竟更換是從上至下的整體結構替換，成本和可操作性都要考慮。”
B端產品經理李陽告訴「科技新知」：“拋開釘釘上定制化開發、微信的社交適配性及廣大用戶的優勢不談，市場份額釘釘和微信已經先占了一部分。用戶體驗的優勢很難驅動公司系統化改革，這需要很多時間成本。”
美國哈佛大學教授Graham Alliso曾提出“修昔底德陷阱”的概念用以指出，一個新興的大國必然會挑戰現存大國的地位，而后者也勢必會回應這種威脅，因此戰爭不可避免。
協同辦公的To B市場也不例外，三家優勢各不相同，當前競爭水深火熱，各家加快商業化的腳步，目標早已不局限于當下陣營的客戶池。以中小客戶起家的釘釘近期透露，2000人以上大型企業組織已貢獻了釘釘近1/3的活躍度。
即便有著內心的驕傲，但MAU的差距，飛書也不能漠視。這背后反映的是有效企業數、企業平均賬戶數和賬戶月活躍率的差距。To B業務客戶遷移成本高，也對飛書拓展增量市場提出了挑戰，飛書需要更多的To B入口。
HR SaaS的外衣
哪里是破局之道？飛書盯上了HR SaaS。
5月25日，飛書推出飛書People，打通了OKR、人事、績效和招聘等人力模塊。
這并非飛書首次涉足人力模塊。2020年3月，飛書和垂直招聘的HR SaaS廠商Moka達成戰略合作，Moka將招聘流程融入飛書，為飛書提供“無接觸招聘”解決方案。但次年飛書便開始自研。
對于暫停和Moka的合作，飛書沒有給出過多解釋，但從飛書People的陣仗來看，可見飛書對該模塊期望之高，或許是不滿足于僅垂直招聘功能。
站在HR SaaS賽道的發展前景來看，未來增長的確十分可觀。艾瑞咨詢數據顯示，目前HR SaaS整體滲透水平較低，未來5年HR SaaS預計仍有39.5%的增長。據推算，HR SaaS市場規模預計在2025年達到142億。
坡長雪厚，大廠想入局也是情理之中。但若說飛書People的目標只是殺入HR SaaS賽道，恐怕太過片面。
這個頭部效應明顯的賽道既有北森、肯耐珂薩等領先的一體化廠商，也有負責招聘的Moka、專攻薪資的薪人薪事等垂直廠商。想做HR SaaS，依靠現有的平臺與外部HR SaaS廠商抱團合作不失為一種省心省力的辦法，但飛書選擇做自研，恐怕更多的是想開拓一個To B業務的新入口。
所謂入口，意味著：高頻、需求普遍、復購率高、傳播性強 。而HR SaaS，恐怕是最容易開拓的入口。
在SaaS行業中一個重要的指標便是ARR（年經常性收入），用來衡量收入的穩定性，也代表了可持續經營的能力。年度經常性收入ARR示意圖
客戶的ARR按用戶新增年份劃分為不同的顏色，可以看出，一個有好的收入留存的企業軟件產品，其增長極大程度由老客戶來推動，每年新客的獲客壓力很小。
其中，收入留存指的是存量客戶在新一年產生的所有收入（其中包含原有模塊的續費與增購，新模塊的增購）除以前一年產生的所有收入。而如何使得收入留存增長，在原有模塊續費與增購之外，新模塊的付費率便起到了重要作用。
不同于To C業務，To B業務的成功并不取決于流量體量，而是在于高價值付費客戶的沉淀。這源于C端和B端在根本需求上的不同，前者注重的是人在場景下的需求，后者則看重組織在生產中的需求，相比“抽象的主觀效用”，更看重“可量化的收入與生產成本”。
作為新模塊，飛書People能否給B端產生“可量化的收入與生產成本”，是決策者決定是否付費的關鍵。
盡管飛書People立足“組織人才管理”，包含了四個組件——飛書人事、飛書招聘、飛書績效和飛書OKR，但其使用者并不局限于HR部門。不同部門對“效率”的標準也有所不同，那么飛書People準備好了嗎？
從事HR工作的李莉在多年經驗中，經常需要接觸和對接各個部門的員工，她發現由于每個員工的年齡和教育背景不同，對移動辦公軟件的接受程度和熟練度相差非常懸殊。
談及當前三大協同辦公軟件，李莉表示最方便普及的是企業微信，因為沿用微信操作界面風格，員工們更易上手。
“更容易上手”的使用感不僅可以快速接軌日常工作，還免除了不必要的培訓，節約了時間和人力成本，提高了效率。“釘釘的應用場景做得比較周全，導致復雜程度也更高，飛書的操作頁面參考的是國外的Slack，在初期需要對員工做系統的培訓。”
飛書People宣布會對一萬家中小企業免費，結合此前發布的飛書Office標準版，中小企業可以在飛書上免費使用包括日常溝通、文檔協同、視頻會議、OKR績效體系、知識管理、人事管理、審批考勤等在內的完整功能。
可以看出，盡管飛書People的功能和流程在“使用后”的效率上大有助力，但在“先進”的理念下，普及初期需要B端投入的成本已成為一條攔路虎。
中小企業的生命周期本身較短，相比飛書當前為未來五到十年做準備，盡管一萬家中小企業可以免費試用飛書People，但在初期普及投入的時間和人力成本，恐怕是比未來的“效率”更值得考慮的因素。
對大型客戶來說，當前以北森為首的HR SaaS廠商們已切走了不少高凈值市場份額的蛋糕，大客戶的遷移成本在飛書People上又成了一個問題。
而這仍源于其濃厚的字節跳動基因。
理性的自負
飛書的出身帶著濃厚的字節色彩，龐大的組織結構、紛繁復雜的體系，盡管在商業化前經過了外部合作伙伴的檢驗，但其出生時的戰略已成了飛書難以展翅高飛的禁錮。
何為飛書的基因？通過其“先進企業用飛書”的Slogan便可窺見一二。
謝欣對“先進團隊”的解釋是：追求創新，而非固守成規；重視協作，而非單打獨斗；激發團隊，而非個人權威。
這個解釋的確比“先進”“標桿”等標準具有普適性，不以企業大小來區分，而看重團隊的精神。
不過，這種解釋卻不能掩蓋飛書根本上的戰略沖突——用To C的體驗式打法來爭奪To B的市場，這背后是產品的使用者并非產品的決策者的矛盾性。
高曼告訴「科技新知」，協作工具的客戶還是企業，企業應用性更重要。
字節認同 “Context（信息賦能），Not Control（控制）”的管理理念，但在龐大的B端市場中，有多少決策者能放棄“Control”的執念？恐怕仍是鳳毛麟角。
飛書的一大特點便是垂直OKR，注重效率。“透明、對齊、協作”，是飛書OKR體系追求的三大原則。
而釘釘能坐穩協同辦公平臺月活數第一的位置，除了起步較早，更重要的是通過重“管理”，拿捏了B端決策者的心。比起“透明、對齊、協作”，在決策者看來這些看不見摸不著的概念都不如“管理”二字更讓人動心。
“飛書是我們內部叫做效率工程這個團隊開發的，當時效率工程團隊的愿景就寫的是以字節跳動為實驗對象。”在謝欣與吳曉波的一次談話中透露。這也導致飛書的產品思維根植于字節的管理文化。
飛書People也不例外。其中的績效功能，前身便是“360環評”，同樣先在字節內部實踐了幾年后開始對外，天生生長在字節的管理哲學這片土壤里。
字節跳動的部門遍布全球，“去中心化”使得其總部在何處成了一道謎題。這樣使得字節的工作大多需要跨部門溝通協作。
當前飛書的客戶中，蔚小理、小米、得到、元氣森林等，都是各大賽道中可以被視作“先進”的標桿，付費意愿也并非問題。但飛書若想在協同辦公商業化的步伐中跟上腳步，僅局限在以互聯網型企業為主要代表的、推崇扁平化管理方式的團隊和組織，遠遠不夠。
張萌是一個小公司的領導者，起初被飛書的“高效”所吸引，隨后迅速在團隊內進行推廣。“在我的幻想中，一旦所有人學會了飛書，工作效率立馬能提高200%”。
但實際過程卻不盡如人意，團隊花了大量時間研究如何用工具提高效率，而非投入真正的工作。張萌意識到自己陷入了一種管理者的自嗨當中。
在對外方面，不足夠普及的飛書也成了溝通的阻礙，“等你跟他科普完飛書多么好多么有效率，你已經失去這個客戶了”。
而飛書People注重的OKR（目標與關鍵成果），不同于重視考核的KPI，更注重的是目標管理，即將公司的大目標分級拆解為每個員工的小目標和關鍵成果。
這就導致如果公司想實現大目標，便需要員工能自下而上地實現自身的OKR。但分解目標容易，如何實現卻并非依靠“工具萬能論”可以實現。對本身靠自我驅動的團隊來說，自下而上并非難事，但對實施自上而下管理戰略的傳統企業來說，便仿佛東施效顰，OKR的管理模式難以發揮效用。
Tech星球曾在報道中指出，中國黃金CIO周韓林曾聽完飛書產品分享會后，直言不適合自家公司，比較適合互聯網公司。
盡管飛書當前沒有營收壓力，但對于使用協同辦公軟件的企業來講，則寄予了切切實實降本增效的期望。給這些企業們Copy個字節式的扁平化管理基因能實現成功嗎？恐怕連飛書也不能給出肯定的答案。
“理性的自負。”張一鳴曾在字節跳動9周年的演講中說道：“一種走捷徑的方式是——對事物的過度抽象，對方法論的過度追求。我自己的感受是，方法論其實沒有那么有用，大部分情況下，甚至可能是沒什么用的。因為你對一個事情抽象，相當于思維上加杠桿。一旦這個杠桿加錯，通常是失之毫厘，謬以千里。”
在張一鳴看來，知識有限性是非常明顯的，很多是非結構化的知識，過度地使用概念其實無助于理解的，避免過度抽象使用方法，也是一種平常心。
憑借字節的基因突圍，卻也困于理性的自負，太過“未來式”的概念和方法論看起來漂亮，但如何站得高，還能飛得久，除了遙望未來，還要著眼當下，這已成為飛書的新課題。
理想主義的花，最終還是要扎根在現實主義的土壤里。
文中高曼、李陽、李莉、張萌均為化名
參考資料：
亂翻書——《飛書的前世今生》
極客公園——《揭秘 Lark，誰在主導字節跳動的 toB 戰事》
人人都是產品經理——《萬字長文解析：如何做好TO B產品？》
雷鋒網——《飛書做招聘，慢了半拍》