文｜咖門

2022年，或許是茶飲價格戰最激烈的一年。

在湖北，有個不到50家店的小品牌，在價格內卷中找到了一套“反向自救策略”：

全系產品漲價70%，砍掉倉庫、推行合伙人制，一通操作下來，本來岌岌可危的門店，反而扭虧為盈。

格外艱難的2022年，小品牌如何避免淪為炮灰？一起來看看這個品牌的“反向自救策略”。

生意下滑60%，“最難的是20~50家規模的品牌”

2022年，疫情反復疊加行業周期，茶飲人感受到了前所未有的寒意。

“營業額下滑了60%，我特別焦慮，面對這種困難，幾乎已經到放棄的邊緣，一度覺得行業沒有做下去的希望了。”茶尖尖創始人陳文表示。

在他看來，當下的市場現狀，大品牌有知名度和資金實力，個體小店人工壓力小，靈活性高，受打擊最大的，就是他這種20~50家規模的品牌。

1、店開不動了，成本無法攤薄

“開20家店和100家店，營收能差好幾倍，后端的倉儲物流、督導培訓、品牌設計等成本相差不大，只有門店數量多了，才能攤薄這些成本?！?/p>

“今年店開不動了，但綜合成本降不了，賺的錢少了，花的錢一分沒少?！?/p>

2、不投放沒單量，投放了賣一單賠一單

生意再差，房租都是要交的，員工還是要雇的，一家店再少不能少于3個人。

唯一能依靠的是外賣，但外賣對于小品牌，也是飲鴆止渴。不投放很難被搜索展現，幾乎沒單量，投放的話費用高，賣一單賠一單。

3、身陷價格戰，毫無還手之力

為了現金流，為了生存，火鍋店的奶茶9.9元/2杯，抖音團購的奶茶，基本都是10元以下。

對很多消費者來說，奶茶反正不是剛需，哪家便宜去哪家。而且，同樣9.9元，消費者會選擇大品牌的產品。

創業6年，在這樣的市場現狀下，陳文第一次萌生退意。但抖音上一個“反向帶貨”的視頻博主，讓他找到了轉機。

漲價70%后，門店開始盈利了

直播帶貨是完美展現產品，但這位叫小楊哥的博主，卻以“帶貨翻車”著名，反而十分圈粉。這讓陳文類想到，茶飲行業，是不是也能試試“反向策略”？

他做的第一個決策，就是漲價，先拿一家店做測試?！叭绻@時候去打價格戰、裁員、隨波逐流，肯定是萬劫不復，根本跳不出來。”

今年3月份，在頭部相繼降價后，茶尖尖的武漢教堂店新菜單上線了，全系產品漲價70%，核心產品從原來的10~15元，改為了20~30元。

茶尖尖新菜單

第二個決策是，精簡SKU，增加物料重復利用率。

新菜單上，茶尖尖固定了牛油果、芒果等核心水果，復配率提升30%，通過重復利用，讓制作效率提升。

左：牛油果草莓；右：牛油果甘露

同時，人力成本也降下來了。原本這個店需要4個人，現在漲價和精簡菜單后，因為制作簡單，降低對店長的依賴，也不用發店長工資了。

加上出杯量降低，只需要3個店員就夠了，現在早班1個人，晚班2個人，人力成本降低1/3。

第三個決策，門店改造出“包廂”，推套餐。

在提高價格稍有起色后，陳文乘勝追擊，在店里隔出幾個包廂，推出了下午茶套餐，類似于一些新中式茶館的產品，149元2~3人套餐，299元6~8人套餐，幾份茶點+一壺茶，把客單價持續往上提。

剛漲價的第一周，最慘的一天只賣了2杯，學生群體、偏好低客單價的群體，都被擋在門外了。

但因為門店內部恢復了安靜、私密的氛圍，來了一批對環境、品質、健康要求高的用戶，客群整體年齡比以前至少提高5歲，相對來說，這也是一批支付能力更高的客群。

換句話說，在整個行業關注年輕人、極力提升性價比，降價的時候，陳文找到了一批差異化的“高凈值客群”，為他們提供私密的空間，品質更好的產品。

1個月后，生意開始慢慢有起色，出杯量在60~100杯不等，只有原來的一半，但因為客單價提高到35元，是以前的2倍以上，運營成本降低，利潤率大大提升，以前不賺錢的門店，反而開始盈利了。

目前，一天6000元左右的營業額，店里不吵、員工不累，和以前忙碌的場景“判若兩店”，這家店也完成了一家奶茶店到“奶茶+中式茶館”的轉型，找到了人群和價格帶的市場縫隙，活了過來。

用這一家店做漲價測試的同時，茶尖尖還有20多家直營店，為了保住品牌，把生意做下去，陳文還做了第四個決策，推行合伙人制度。

推行“合伙人制”，砍掉倉儲物流

只要店開著，每一天都是成本，等不起。

因此在武漢教堂店做漲價測試的時候，陳文同步在其他直營店推行了合伙人承包制（也關掉了幾家虧損的門店）。

“具體做法就是‘把店給店長’，店長不需要出資，照常拿工資，還能分紅，承包第一年的利潤中，店長拿3成，品牌拿7成；第二年門店連續盈利3個月后，店長直接分7成，品牌3成。”陳文告訴我。

這對陳文來說，是一個無比艱難的決定，相當于自己一手打造的品牌，要交到別人手里，是不可能不痛的。

但另一面，店長因為承包了門店，原本一家店需要3個人，有的店長帶著親戚2個人干，有的一個人守，人力成本實打實地降低了。

而且，營業時間也延長了，有的門店，自發營業到晚上11點，為了多賣幾杯。

最重要的是，離職率幾乎為零，門店的出品效率大大提升了。

“這些都是總部管理時不可能達到的效果。施行合伙制以后，因為店長們自發地降本增效，每個門店的營業額和利潤都有所提升。”陳文表示。

合伙制推行后，陳文砍掉了后端的3個倉庫、總部督導、培訓、設計、文案等，公司只保留了會計職位，對接各個門店的結算情況，把后端成本降到了最低。

陳文自己做研發，還為門店提供產品上新、配方指導，而且在原料端，給所有承包門店的店長和供應商建群，直接對接，不再賺取原料差價。

另外，陳文新增社群用戶體驗優化的培訓，讓門店把原來簡單粗暴拉群發券的形式，轉化為精細化運營。

對陳文來說，以前忙得找不到北的情況改善，焦慮緩解，解放了自己的時間，保住了少量門店。

雖然一定對品牌有損傷，但在這樣的市場情況下，先活下去，才是唯一的出路。

今年，很多小品牌，都面臨著生死存亡的考驗。

在營銷、話題、上新對消費的刺激越來越弱之后，降價、拼性價比，打價格戰，成為了行業的主流打法。

價格戰，拼的是基本功、供應鏈整合能力，還有家底。

對于50家以內的小型連鎖品牌來說，這時候隨波逐流，降價拼不過大品牌，靈活性打不過個體店，到底該如何找到縫隙，渡過難關？

我不能下結論陳文的做法一定是好的、適合行業的，但他的“反向自救”，或許對焦慮中的同行，是一個參考。