文|中外管理雜志 劉春雄

在好的管理體系下，“壞蛋”找不到漏洞而成為事實上的“好人”。在差的管理體系下，“好人”經不住誘惑有可能成為“壞蛋”。

有太多這樣的案例：一個“本質上是好人”的人，由于受到環境的“污染”而被“拉下水”，成為“事實上的壞人”。那么，這個人到底是“好人”還是“壞人”？動機可能永遠無法猜測，而管理卻需要確保結果。

人性有兩面性。無論是“性本善”還是“性本惡”，都是對人性的極端假設，但管理不能建立在極端假設之上。如果不信任員工，可能委屈了好人；如果過度信任員工，可能縱容了壞人。

正因為如此，人性可以善加利用。因為“性本善”，所以激勵有用；因為“性本惡”，所以管理必需。

善用人性管理，每個人都可以是“天使”，否則可能就是“惡魔”。

法則之一：管理者的職責是讓人“被迫勤奮”

在普通企業，勤奮是一種值得贊美的品德，它屬于少數人；在優秀企業，勤奮是一種自然而然的習慣，它屬于多數人。優秀企業的員工最初是“被迫勤奮”，后來變成習慣性勤奮。

以業務員為例，大多數只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口小酒，晚上想上網聊聊天，沒準兒還要搓幾局麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了，更何況業務員在外是“天高皇帝遠”。

優秀企業絕不會讓業務員“將在外，君命有所不受”。他們讓業務員集中做市場，對業務員實行集中管理，“早請示，晚匯報”。即使業務員偷懶，也只能偷一天的懶；即使業務員犯錯誤，也只犯一天的錯。如果業務員不得不跑單幫，也要“管到每個人每天的每件事”。嚴格的匯報體制和監督體制，讓業務員覺得“雖然人遠在天邊，管理的法眼卻無處不在”。

法則之二：管理者的職責是讓人“被迫成功”

在一個人人都勤奮的團隊里，你想偷懶都覺得不好意思。

你做事不熟練，在一個團隊里有熟手與你配合，不熟練也能做貢獻。

你覺得能力很強了不愿做簡單的事，你的助手會去做。

管理者的職責，就是將被管理者逼到墻角，想不成功都難。從管理角度講，少數人的成功是機會和能力決定的，多數人的成功是管理決定的。

當部下連犯錯誤的機會都沒有時，他們就被迫成功了。

所以，創造一個讓部下被迫成功的環境，是管理者的職責所在。

法則之三：讓部下成功是最大的人性管理

人性管理不是慣著對方，并將對方慣出一身毛病。最大的人性是逼著對手成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心。或許，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。十年后或許還忘不了你。

人性的本質不是享受輕松，而是享受成功的味道。面對遙遠的成功和希望與現實的輕松享受，人的本能可能選擇當下。

人性管理不是對被管理者的寬松和遷就，而是給人劃定成功的邊界。有時，不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的。看看眾多站在世界冠軍領獎臺上運動員臉上幸福的淚水，再看看那些在訓練場上教練們冷酷的表情，就知道管理者的人性經常是深遠的。

以一顆善良的心做著看似無情的管理，不求暫時的理解，但求結局的完美。這就是管理者的人性之美。

讓無情的管理得到部下的理解與配合，這既是管理的科學，也是管理的藝術。

法則之四：人性之善與惡，取決于如何管理

人性管理的特殊性在于：你發現了人性之善，人性之善就表現出來了；你勇敢面對人性之惡，人性之惡也就消失了。你對人性之善視而不見，人性之惡就暴露了；你對人性之惡視而不見，人性之惡就泛濫了。

優秀企業的員工，更多的表現人性善的一面，并非這些企業善于篩選“性本善”的員工，而是通過管理把員工引向善的行為。有的企業總是出“窩案”，并非“性本惡”的員工涌向這些企業，而是因為管理沒有抵制人性之惡。

善惡是人性的兩面，其表現是哪一面，取決于你如何管理。

法則之五：對待優秀人與普通人，管理不同

對于那些善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情發揮。邊界越大，盡情發揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結果。

對于普通人，管理就是把他們的行為約束在企業可以接受的邊界之內，讓他們的行為符合企業規范。

法則之六：個體管理與群體管理不能一致

對于特殊的個人，“用人不疑，疑人不用”可能是對的，因為個人是確定的。

對于群體，“用人要疑，疑人可用”可能才是對的，因為群體是不一致的。

對于少數人，可以“高標準，嚴要求”；對于多數人，還是“低標準，嚴要求”比較現實。

雷鋒是個體，如果以雷鋒的標準要求一群人就勉為其難，但完全可以對少數人按雷鋒的標準要求。對于確定的個體，管理要立足于揚善；對于群體，管理首先要立足于抑惡。

因此，“一對一”的管理，通常從最好處著眼，立足于人性之善；而“一對多”的群體管理，通常從最壞處著手，立足于人性之惡。

法則之七：人性管理不能消滅本位意識

個體中有“大公無私”的人，但作為群體，“大公”容易做到，“無私”難乎其難。所以，要視“大公有私”為常態。

本位主義是人性最基本的現象。“本位”有大有小，小的本位是個人，稍大的本位是團隊，再大的本位是企業，更大的本位是國家，最大的本位是地球。

沒有小本位意識，就難有大本位意識。大本位意識并不比小本位意識高尚。人性管理不能消滅本位意識，但要教給每個員工本位意識的優先順序，或者在制度上做到個人本位不影響他人本位，抑或讓部下明白大本位意識中包含更多的小本位。

法則之八：沉浸于熟悉的環境，容易迷失方向

人性的特點就在于：時間會讓人產生“審美疲勞”。曾經出過國的人有這樣一種說法：出國的第一天，其新鮮感可以寫一本書；出國的第一年，其新鮮感可以寫一篇文章；出國一年后，已經一句話都寫不出來了。

我們的研究表明：一個一線營銷人員在同一個市場工作三年以上就會喪失自我意識，失去對環境的判斷能力。對問題視而不見，被問題所同化。在三年內都沒有解決的問題，很難指望以后能夠解決。

所以，我的建議是一名一線營銷人員在一個市場工作超過三年，如果適合提拔，就盡快提拔；不適合提拔，要異地調用；如果不適合異地調用，最好予以辭退。

如果迷失了營銷方向，營銷經驗又有何用？

法則之九：讓新手跑客戶，熟手去成交

讓高水平的人做簡單的工作，是否做得更好？答案往往是否定的。所以，管理中有句諺語：大材小用，基本無用；小材大用，基本有用。

人之本性告訴我們：低水平的人做不了復雜的工作，高水平的人卻不愿意做簡單的工作。生手愿意做簡單的“跑腿”工作，熟手卻只愿意做“畫龍點睛”的工作。如果讓一名一線人員負責一個區域的所有工作，一定有一些工作沒做或沒做好。

在一個團隊中，我們發現新手跑客戶最勤，熟手成交率最高。能否讓熟手像新手一樣勤跑客戶，新手像熟手一樣高效成交？肯定很難。正因為如此，需要進行團隊搭配，讓新手勤跑客戶，然后讓熟手去成交。

法則之十：人的本性是發揮優勢，回避劣勢

通常來說，人的本性是發揮優勢，回避劣勢。結果是：會做的越做越好，不會做的干脆放棄。

如果讓一名普通一線員工既負責傳統業績又負責新業務，通常只有一項業績做得很好，多項業務同時做得好的屬于少數、另類。

有些銷售經理經常迷惑，為什么老產品賣得好的市場，新產品推不動，而新產品銷售情況好的地方，老產品并不暢銷？正常情況應該與此相反啊！了解人性就會知道，老產品賣得好，就會聚焦于老產品，而忽視新產品。老產品賣得不好，就只有聚焦于新產品了。實際上，營銷人員的注意力聚焦于什么產品，什么產品就會好賣。

為什么跨國公司基本上以資源共享為主，卻運作得非常好呢？這是因為跨國公司一線人員主要接受指令工作，通常只對分解的工作本身負責，不對整體結果負責。而中國企業的一線人員（特別是營銷人員）對工作有很強的決定權，可以自主決定做什么工作。