文|商業咖啡 羅拓
不得不承認，今天的瑞幸正在成為一個商業逆襲故事。
瑞幸咖啡此前發布的2022年一季度業績顯示，第一季度其總凈收入為24.046億元，同比增長89.5%；公司季度經營利潤首次轉正，實現整體盈利。美國會計準則（GAAP）下營業利潤第一季度為1610萬元，2021年同期營業虧損為3.64億元。
瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一認為，瑞幸已經“涅槃重生”。“凈收入增長89.5%，自營商店的同店銷售額比上一年增長了40%以上。我們還實現了自成立以來的第一個季度運營利潤。這是一個重要的里程碑。”他在業績會上表示。
關于瑞幸的變化，有很多原因，比如郭謹一談到的與原創始團隊的“切割”，椰云拿鐵代表的新品貢獻等等。外界也注意到瑞幸的漲價行為。財報數據顯示，瑞幸的產品單價已經從2019年四季度的9.97元提升至目前的15.24元。
但是我們認為，這些可能都不是最大的值得關注的變量。如果這一季報可以證明郭謹一先生所有，瑞幸咖啡的商業模式是成功的。那么最值得關注的是他這個說法：
瑞幸的下一步工作重點是：在門店布局方面，未來瑞幸咖啡會繼續堅持“直營+聯營”并進的門店策略，一方面通過直營門店在一二三線城市不斷加密布局，另一方面通過“聯營合伙人模式”快速下沉到更廣闊的低線市場。
01 聯營的猜想
在連鎖行業，直營和加盟是最基本的兩種商業模式。但是瑞幸這里說的是聯營模式。
根據財報，截至2022年3月31日，門店總數達到6580家，其中4675家為自營門店。也就是說從門店占比來看，聯營門店不到三分之一。但是從財務表現看，聯營門店在該季度收入5.493億元，較2021年同期暴增239.3%。
從門店增速來看，自營門店現在是4675家，去年同期為3939家，增幅為18.68%；聯營門店現在是1905家，去年同期為1012家門店，增幅為88.24%。另外，本季度，瑞幸凈新開門店556家，其中多數為聯營門店。
未來聯營門店的發展是否會超過直營門店，瑞幸從早期的全直營模式是否會轉移到直營為輔加盟為主，我們不得而知。但是有一點可以看到，無論是財務表現，還是從商業邏輯看。瑞幸對于聯營門店的大力發展，才是“新瑞幸模式”中最值得注意的部分。
從中國消費市場的情況看，無論是講地域遼闊還是人口紅利。如果是從線下網絡入手去覆蓋這個市場。加盟制為主的模式都是已經被證明的最優解決方案。直營連鎖可以做出品牌，卻做不到最大的覆蓋，這一點從過去快遞行業加盟制的發展已經驗證。完全的直營模式，如果有足夠強的資本儲備，也可以做，但是一旦形勢發生變化，就會遇到比較大的挑戰。參考便利蜂的案例。
但是，瑞幸在起步之初，也是采用全直營的模式。其在造假事件爆發前，就受到過不少質疑。這些質疑隨著造假事件的爆發，也被證明是有道理的。現在的問題是，瑞幸的模型既然之前不成立，為什么現在似乎又成立了？分水嶺在哪里？從目前的情況看，聯營模式只是諸多的變量之一，瑞幸還是一個以直營門店為主導的模式。
這又要回到互聯網行業對傳統零售業的改造。從商超改造來看，雖然從商品數字化到履約的全渠道都有涉及，目前還沒有看到特別成熟的案例，最大的影響業內認為還是到家配送。但是咖啡連鎖模式其實和商超還有區別。它更接近于專賣店，同時帶有一定社交屬性，這里說的社交不光是第三空間，還包括私域流量玩法更容易形成圈層。
如果“新瑞幸模式”真的成立，我們認為，這個模型奧秘或許在于，它通過直營+聯營+資本的組合，通過絕對的規模和性價比，打破了傳統零售業的單店模型的束縛。通過流量灌溉和門店規模熬過了盈虧平衡點，當然，這里面聯營門店的出現仍舊是功不可沒。
02 再辨單店模型
更重要的是 ，瑞幸如果真的整體盈利，它可能打破了過去傳統零售對于單店模型的依賴。單店模型不成立，也是陸正耀執掌瑞幸時被詬病最厲害的點，而且事實證明也是對的。
在繼續討論瑞幸之前，我們不妨延展一下，先看一個問題。瑞幸咖啡的特點之一就是外賣咖啡，到店消費不是主流。據說瑞幸的合作伙伴也有順豐。那么，為什么同樣是規模效應，在物流快遞行業我們知道隨著規模的增大，邊際效應是遞減的。無論加盟還是直營，網點越多，貨量越多，理論上網絡效率越大。
這種網絡效應，是否在零售業成立？應該說沒有統一答案。比如在生鮮領域，大家一直在談論規模不經濟的問題。門店在100家以下，可能是盈利的，門店越多，可能反而會虧損。
但是在日本，我們知道像7-11這樣的門店數以萬計。所以7-11這類的便利店就是日本最重要的基本商業基礎設施。它不僅可以解決日常居民的從餐飲到生活的很多需求，甚至也可以在地震期間成為物資儲備點。日本便利店能夠做到這一點，很重要的原因是，便利店這個業態的整體心智認知和品牌效應比較強，居民形成了很強的路徑依賴。同時，便利店業態也有很高度的標準化。消費者在進店之前，就大概知道自己能得到什么。
無論快遞行業，還是零售連鎖行業，本質上都是用規模降成本。就是隨著前端門店的增多，來降低后端的供應鏈成本。這也是商超世界巨頭沃爾瑪交給全世界零售的事情。很多供應商也以進入沃爾瑪為榮，這意味著廣闊的市場和源源不斷的訂單。
但是在中國市場，商超這類的綜合零售商碰到了兩大挑戰，第一是電商的挑戰。第二，商超自身運營能力的下降，導致渠道的匹配效率正在競爭中下降。這就意味著，你的商品進入了商超，也未必就有銷售。在這種情況下，核算單店模型非常重要。綜合零售商每年的開關店數量，也是外界評估一家綜合零售商業務是否健康的指標。
瑞幸早期的壓力在于，幾乎是不加篩選的瘋狂開店，帶來的線下開店成本和營運成本讓公司不堪重負。不停打折的咖啡根本無法覆蓋門店成本。單店模型不成立，所以造假甚至是一種必然的行為。
關鍵是，唱衰瑞幸的人可能當時沒有看到另一面。那就是什么情況下，互聯網模型真的可以顛覆掉實體連鎖的單店模型？雖然，做到這一步，可能很難，有很多限制條件。
當時想挑戰這一點的其實不止有瑞幸，還有無人貨架。后來被證明是一地雞毛。現在回頭看有兩個原因，第一是無人貨架的從業者大多沒有零售基因，完全不知道供應鏈這件事該怎么做。沒有任何一個無人貨架連鎖品牌形成了獨立的用戶心智。
但是，瑞幸的模式更多是類似專賣店的形式，它以咖啡為核心產品，而且咖啡的供應鏈和制作流程已經十分成熟。和星巴克這樣的巨頭相比，瑞幸最大的差距甚至不是產品本身，而是品牌。而這幾年瑞幸在遭遇變故時，堅持營業，堅持平價，不斷強化自己小藍杯的咖啡形象，包括產品上帶來的創新。從品牌影響力角度，應該說瑞幸的成長十分迅速。而從產品的角度，雖然瑞幸不斷迭代，但是它的產品形態仍舊十分簡單和標準化。瑞幸的操作臺并沒有因此復雜多少。
所以，我們似乎可以得出一個結論：連鎖（網點）規模的擴大，究竟是否帶來邊際效益的遞減，真正能夠對供應鏈成本形成反壓，標準化是一個重要標準。
瑞幸選擇了一個從供需兩端看都十分理想的市場。供給端，咖啡豆和咖啡機都沒有什么秘密了。從需求端看，咖啡消費的成癮性還是很強的，因而只有堅持下來，就會有復購 。甚至從競爭角度看，正是由于星巴克一家獨大，其實在平價咖啡市場，瑞幸并沒有太強的競爭對手。
如果未來瑞幸的聯營門店做起來，那么門店的數量規模會繼續增長，進而帶來整個供應鏈成本的降低，而門店成本也會轉移到加盟者身上。
這對于傳統零售業，其實是一個警鐘。雖然瑞幸更接近餐飲連鎖。它說明，借助互聯網和資本的推動，如果選對戰場，即使做不對單店模型（從選址到營運一系列Knowhow），也還是可以把規模效應發揮最大。而大家過去所看重的單店模型問題，就像二戰中盟軍的馬奇諾防線，它依然堅固，但是不重要了。