文丨BT財經 Han??

24小時便利店，在中國市場似乎正在從輝煌走向迷茫。

有人說24小時便利店是衡量一個城市現代化、便捷化和舒適度的標尺；有人說它是一盞永遠為都市年輕人點亮的夜燈；還有人發現，便利店的貨架已經成為快消品品牌的必爭之地。

在一二線城市站穩腳跟后，近年便利店也迅速向三四線城市開疆僻壤。不過最近24小時便利店卻頻頻傳來動蕩的消息，7-11、羅森、全家三巨頭接連調整高管團隊，有媒體質疑“日式便利店”在中國市場已經失去了競爭優勢。

事實真是如此嗎？

日式便利店接連換帥

便利店作為整個零售體系中最接近終端顧客的實體業態，曾被資本及互聯網企業寄予了更多的想象力，但隨著一家又一家陷入經營困境，日式便利店似乎再也飛不起來了。

日式便利店三巨頭7-11、羅森和全家近年都在找“更懂得中國市場的掌舵人”。

據《零售圈》等媒體近期報道，原7-11中國董事長內田慎治不再擔任董事長一職，新任董事長由原7-11中國CFO、總經理嚴茜接任。

這次不小的人事變動，迅速引起了零售行業的聚焦。上述報道也透露，當下處于疫情特殊階段，7-11的管理層的工作重點都在門店運營和協助事業部發展上，對換帥的原因沒有作出更詳細的說明。

顯而易見的是，7-11今年來業績下滑，突圍也陷入迷茫，在找更懂得中國本土市場的人選，希望能找到轉折點。

無獨有偶，另外兩家日式便利店巨頭也在做類似的高管調整——

2021年7月，全家大陸執行長林建宏離職；隨后不久有消息傳出，羅森執行董事、羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟離任羅森株式會社執行董事。

日式便利店一度是中國零售業的學習對象和行業標桿，說它們象征著行業的最高水準也不為過。從24小時的經營方式、強大的供應鏈管控能力，到能順應中國人消費升級的高標準品控要求、品牌管理方式，甚至貨架的擺放、商品的陳列……“7-11們”的每一個經營細節都曾經被中國便利店和整個零售業仔細鉆研。

不過正如那句調侃“前浪容易被后浪拍死在沙灘上”，在中國這個龐大的市場，日式便利店的經營危機也開始浮現。

2019年下半年，7-11母公司宣布了一項大規模調整計劃，宣布至2022年裁員4000人、將關閉1000家7-11便利店，令零售業嘩然。

與此同時，好鄰居、Today、鄰幾、天福等一眾中國本土便利店品牌在資本的加持下飛速發展。

中國本土便利店得以“彎道超車”的秘密，是數據以及數據驅動下的營銷打法。

在店面端，消費者行為大數據成為近年來促進成交量上漲的新引擎；便利店背后的供應鏈端，數字化也是提高利潤率和盈利空間、幫助壓低庫存、提高周轉率的法寶。

再加上中國零售業早已經把數字營銷、會員體系玩得滾瓜爛熟，稍微“燒點錢”消費者就表現出較大的參與熱情——讓消費者“薅羊毛”是近年橫跨各個行業的營銷擴張秘訣，便利店行業復用起來也是屢試不爽。

一組數據顯示，從2016年到2020年，中國本土品牌便利店數量從9.4萬間激增到19.3萬間，平均單店日成交額從4504元增加到5167元，頭豹研究院分析認為中國連鎖品牌便利店總營收有望從2016年的1540億元攀升至2022年的3910億元，近三年復合增長率可能超過15%。

相比來看，7-11和新零售的融合不僅不如中國本土品牌，也不及另外兩家日系便利店巨頭全家和羅森。一個顯而易見的例子是，后兩者很早就接入了美團、餓了么等三方平臺，而北京的7-11直到2018年8月才宣布接入美團外賣平臺。

本土便利店也陷入瓶頸

雖然手握“數據驅動”的法寶，但中國本土便利店也在高速發展后遇到了瓶頸。

最為典型的莫過于全時便利店。繼鄰家、131便利店因資金問題被賣身后，北京市場上這一本土便利店全時也難逃資金困境，終以轉讓給山海藍圖和羅森收場。便利店市場一而再再而三出現倒閉現象，且都是因為資金問題，這不是偶然。

2020年，全時便利店北京、天津、成都的門店已全部打包出售給了山海藍圖，而華東、重慶兩地的便利店由外資便利巨頭羅森接手。這意味著前一年還在大力搞并購擴充門店、向萬店計劃邁進的全時便利店慘淡落幕，成為又一個失敗案例。

其實，早在2019年全時便利店就陷入輿論漩渦中，被媒體曝出資金鏈斷裂，難以支付供應商貨款和員工薪資，大量有關全時便利店“停止經營”和“門店缺貨”以及”被出售“的報道鋪天蓋地，與友商鄰家、131便利同病相憐。

2020年5月11日，全時便利店停業的消息震驚了整個行業。作為老牌本土便利店品牌，全時便利店曾被稱為“最像7-11的本土便利店”，擴張十分迅猛，在中國市場的西南、華南、華中、華東、華北五大區域都有布局。

全時便利店成立于2011年，截至2020年，全國門店數接近1000家。全時便利店停業前不久還公布了“五年萬店、年內千店”的計劃。此前，全時便利店還透露，在2020年第四季度將嘗試一些新的業務模式如前置倉，將發力商品和電商業務。

新零售行業研究員李金指出，全時便利店快速擴張過程中并沒有實現穩定的經營，一直在砸錢，卻沒有實現效益產出，最終被收購的結果是可以預見的。

李金同時認為，因為店鋪都開在繁華地段，便利店模式本身就存在租金和人工成本高企的問題，非常難實現盈利。像日系便利店龍頭7-11和羅森入華至今已有20多年，仍沒有實現整體性盈利。如果只靠資本維持還要瘋狂擴張，一旦資金鏈斷裂就如多米諾骨牌，各種致命問題就會接踵而至。

李金分析指出，資本助推的便利店運作模式，一年可以開幾百家店面，問題核心在于可不可以持續經營下去。門店如果沒有打造出自己的核心競爭力實現“以店養店”，那結局可想而知。

下沉和鏖戰

隨著中國消費升級持續推進，日式便利店的“戰場”也從一線城市開始下沉到二三線城市。

還是先來看日式便利店，2019年7-11與唐山金匙集團、北京莊典集團設立7-11（唐山）有限公司，當時被市場視為其進軍三線城市市場的標志。

羅森也采取了聯合國內品牌共同開疆僻壤的策略，曾經聯手中百集團合作打造“中百羅森”，近年在湖北湖南市場（包括武漢、長沙、黃石、荊門等城市）飛速發展，保持每年新增150家以上門店的節奏，據2019年底數據，中百羅森門店數量達到450家、年銷售規模破10億元。2020年中百羅森也被報道完成單獨融資，金額達到數千萬元。

但是下沉市場本身也有一些本土便利店連鎖品牌，比如同樣是在華中和華南市場穩步增長的美宜佳便利店，于2021年3月完成了湖南產業園搬遷投產，可以滿足華南地區5000家門店同時配貨；2020年10月其湖北數字化產業園也正式奠基，意欲打造全省的生產、采銷和配送中心。數據顯示，美宜佳的市場份額從2019年的8.9%提升至2020年的9.4%，發展速度不容小覷。

從目前的排兵布陣來看，便利店的市場爭奪戰可能才剛剛開始。

數字化和精細化才是方向？

便利店競爭焦灼，中國市場和消費者存在特殊性，在這樣的大背景下，數據驅動和精細化運營是玩家兩手都要抓、兩手都要硬的必然要求。

這有點類似于中國功夫，既要以快制勝，又要修煉內功。

數據驅動就是幫助便利店的運營效率越來越“快”，說得具體一點，溝通提效、用戶運營提效和物流配送提效是其中的三個最重要的內核。

比如消費者和店鋪之間的“溝通提效”，就是通過收集消費者的購物行為，動態掌握消費者需求，從而達到精準鋪貨；再或者細分到不同消費的的購物行為和偏好，完成精準營銷。

用戶運營提效則是開發完善的用戶會員體系，提高消費者粘性和消費頻率。

物流配送提效是通過與美團和餓了么等第三方合作，甚至搭建自己的物流配送體系，擴大門店的覆蓋范圍；另外還需要數字化升級供應鏈和配貨效率，滿足中國市場獨特的對配送速度的高要求。

精細化運營則是企業需要提升內力的漫漫修行路，在這個方面，最顯而易見的就是中國本土便利店企業距離日資企業的品牌仍有不小的距離要追趕。

以全家為例，它曾經被一些媒體譽為“上海灘商圈隱形冠軍”，幾乎覆蓋了這一座城市的每一個街道和地鐵站，還用“十年九城”的速度在華東地區穩扎穩打、部署陣營。

“無論是便利店還是新零售的其他陣營，比如超市或生鮮，幾乎沒有不把全家視為競爭對象、想把它拉下馬的”——有業內人士這樣評價。在便利店紛紛賣起咖啡的時候，全家旗下的“湃客咖啡”也是第一個出圈的品牌。

前全家便利店大陸執行長林建宏曾經在接受采訪時表示，便利店的行業講究標準化和一致性，而他則關注“彈性”——全家想要貼近消費者，不管是在辦公樓還是小區，全家應該是跟著生活形態，跟中國人的生活一起脈動起伏。

這就是站在數據對面的、以人為本的精細化運營精神內核。當然，這需要長年累月的精耕細作、從無數個細節點滴浸潤到消費者的心中，從飯團的溫度、咖啡的價格，到服務的態度，甚至產品包裝如何撕開這樣微乎其微的事情。

不過近年，即便是全家這樣的老牌日式便利店也被曝出服務差、產品質量問題、雙標嚴重等負面消息，可以說在精細化運營的這條路上，品牌必然是需要小心駛得萬年船，稍不留神就會“跌下神壇”。

一邊是數據驅動，一邊是精細化深耕，就像是理性和感性的對立面，二者看似對立、卻又并非不可兼得。而擺在日式便利店面前的，一定是兩條路都需要走好，才能吃下中國市場這塊誘人的大蛋糕。