文|億邦動力網 董金鵬
一個多月前，冰箱冰柜意外脫銷時，中國人多少還有些驚訝，也有些戲謔。這似乎與即時、新鮮和方便的時代精神背道而馳，或許只是階段性的“恐慌”。
不過，只要讓人們看看它背后發生的故事，相信大多數人很快就會改變自己的想法。冰箱冰柜的背后是庫存，也是供應鏈，正發生著根本性的變化。
過去兩年多，從紡織材料、汽車零件和芯片，一直到玩具、成衣和3C成品，幾乎每個環節都在增加庫存，以備不時之需。而冰箱冰柜，只是這波巨大浪潮里的一朵小浪花。不過，它表明，供應鏈調整的效應已傳導至家庭和消費者。
供應鏈由大大小小和零零散散的企業組成，它就像齒輪一樣，嚴絲合縫咬合起來，整個鏈條才會運行順暢。它的日夜運轉，不僅維系著普通人的光榮與夢想，也蘊藏著無數中國制造崛起的奧秘。
現在，疫情封鎖、海運阻塞、大國競爭和地緣沖突……一把一把的沙石正撒進齒輪。如果你正在從事消費、電商、零售以及外貿相關的領域，這或許是一個危險的信號。
01、零庫存和高周轉為什么不靈了？
如果說，過去兩年的動蕩教會了我們什么，最重要的一條是永遠要對意外做好準備。
為應對疫情導致的供應鏈停擺和不確定性，許多環節及企業正在放棄豐田模式倡導的零庫存和高周轉。這種模式不允許供應鏈當中出現浪費和冗余，恨不得產品賣出去再去組織生產，當然也就不允許把產品生產出來放在倉庫里。
按照豐田模式，庫存被看成了沙子，“防止沙子進入齒輪”。它讓及時生產（Just in time）和精益生產（Lean）成為制造業福音，節省下來的成本讓人興奮。一項研究表明，1981-2000年，美國總庫存平均每年下降2%，在制品平均每年下降約6%。
盡管有這樣那樣的好處，豐田模式還是有一個致命的缺點。因為追求零庫存，一旦生產環節或者供應鏈上出現任何小問題，整個鏈條就有可能停擺或者斷裂，更有甚者會把企業帶到危險的極端。
2020年疫情暴發以來，許多此前倡導零庫存和高周轉的企業，都面臨無貨可賣的現狀，從而引導不少企業重新思考豐田模式，轉而增加庫存，挺過供應鏈的混亂時刻。幾乎所有短缺的產品，都在隨后轉向增加庫存。
歐洲和美國是全球最重要的兩大消費市場，最近兩年均處于高庫存狀態。2021年7月，美國倉庫的空置率為4.8%，靠近港口地區的空置率急劇下降，達到1.7%。去年，英國倉庫的空置率創下歷史新低，平均接近2%左右。
今年以來，歐洲和美國放松疫情防控，但庫存并沒有下降跡象。2022年2月，美國零售庫存商品價值達到6864億美元，仍高于疫情前的水平。今年第一季度，由于家電和家具等大件的庫存增加，塔吉特（Target）和沃爾瑪等美國零售企業的庫存同比增長超30%。
中國的情況略有不同，不同行業差異較大，一些產業鏈比較復雜的行業，庫存也在急劇上漲，比如汽車行業。為了應對供應鏈安全，一家以庫存管理著稱的中國汽車企業，不得不增加70多億的存貨，主要為原材料、庫存商品和在產品。
一種較為樂觀的聲音認為，今天的供應鏈模式和系統經過多年調整和探索，大致上反映了成本和效率之間的微妙平衡，不會輕易改變。隨著疫情褪去，海運阻塞解除，供應鏈還是要回到豐田模式。
20世紀八九十年代，豐田模式迅速向外擴散，正好趕上全球化的黃金時期。隨著冷戰結束，鐵幕落下，貿易自由化加速，跨國公司迅速發展，更便宜的集裝箱運輸、更低的通信成本和互聯網的發展重塑了冷戰后的新世界。
豐田模式賴以生存的根基，與其說是全球供應鏈網絡，不如說是由資金、信息、人員、商品共同構建的一個信任和價值共同體。這套體系驅動著很多東西，其中就包括全球供應鏈。比如，甲公司在A國生產化學品，送到B國做成紡織材料，在C國印染加工，然后銷售到D國，高效運作背后既有互利和信任，也有對冷戰后全球化的憧憬。
從1989年柏林墻倒塌，一直到2008年全球金融危機爆發，國際資本流動占GDP的比例，從5%上升到21%；國際貿易占GDP的比例，由39%上升到59%。另外，二十年間，生活在出生國的人口增長超過25%。
2008年成了分水嶺。在這之后，三項數據一路下滑，保守主義和反全球化勢力開始抬頭。在保守主義看來，全球化已經變成一種獨享型增長分配，以資本為代表的既得利益者獲得更多利益，而利益損失者流失更多利益。
2020年暴發的疫情，或許只是供應鏈大調整的一個導火線。疫情的確造成了物理上的中斷與阻隔，但更深層次的信任、價值和規則的沖突，卻有著更持續深遠的影響。而后者，正是曾經支撐豐田模式的精髓，今天這套東西被顛覆了。
20世紀80年代逐漸成型的全球貿易與供應鏈體系，可以說是二次世界大戰以后，國際合作絕無僅有的范例。許多人對它在當下的命運與波折大感吃驚或憤怒，其實大可不必。全球化既非理所當然，也非第一次回潮。
十九世紀，汽船、鐵路和電報改變了跨國的通信和運輸，世界經歷第一輪全球化。1913年，沙俄是全球小麥出口的巨頭。不過很快，第一次世界大戰爆發，一切戛然而止。20世紀90年代，經過整整三代人的努力，一些前蘇聯共和國才重回小麥出口巨頭的地位。
經濟力量驅動的全球化，它是如此短暫，又如此弱小。眼下，疫情封鎖、海運阻塞、大國競爭和地緣沖突……一把一把的沙石正撒進齒輪，導致供應鏈中斷或者停擺，如今它正在從及時供應（Just in time）轉向以防萬一（Just in case）。
顯然，安全庫存現在不是沙子，而是供應鏈上的潤滑劑。另一方面，越來越多的企業正在嘗試讓供應鏈減少依賴，來源多元化，且縮短供應鏈環節，降低風險。
02、安全庫存、多元化和產業鏈重組
事實上，當大多數企業還在埋頭學習精益生產的時候，它的始作俑者豐田汽車，卻悄悄有了新動作。
2011年3月11日，日本東海發生9級大地震，并引發震驚世界的海嘯。當時，豐田汽車的供應鏈遭受重創，6個月后才逐漸恢復正常。
此后，豐田汽車提出BCP計劃（Business Continuity Planning，業務持續計劃），列出500個需要安全供應的優先清單，其中包括芯片等，供應商要儲備夠2-6個月的庫存。盡管增加替代供應和安全庫存會增加成本，但為了讓供應鏈更安全且有彈性，豐田還是這樣做了。
如果簡單做一個評估，今天全球供應鏈面臨的困境，可能比地震、海嘯等自然災害的影響更大，也更持久。通常來說，一次地震的影響，很快會在接下來的時間里得到釋放。而目前供應鏈所面對的，都是一連串的挑戰。
在這種情況下，最可行的方案，可能就是評估安全庫存，并建立穩定的儲備。在汽車和手機領域，芯片等關鍵零部件的庫存儲備問題，其實一直是隱而不宣的共識。不久前，小鵬汽車創始人何小鵬甚至公開稱，芯片短缺導致的供應鏈無法動態恢復，5月全國整車廠或將停產。
然而，對企業來說，更高的庫存，就意味著更高的成本。一個可行的策略是，增加一些關鍵的、供應集中的和對成品至關重要原材料零件的庫存。建立安全庫存，對中小企業來說挑戰更大，但卻是動蕩時期活下來的關鍵。
另一個解決辦法是尋找多元化的供應，或者是新的供應商，或者是新的材料產地，或者是在區域建倉庫。比如TCL電子，就在墨西哥、巴西、越南、波蘭、印度等國家建有工廠，事先在海外布局產能，供應面向近岸市場的產品。
擺脫對單一供應的依賴，這幾乎是任何一家企業都必須要思考的。但這一點說起來容易，做起來卻并不輕松。供應鏈集中的主要原因，要么是規模經濟，要么是供應商擁有獨特的技術、原料和專利，要么是供應商的區位優勢等。
現實中最為常見的是規模經濟導致的供應鏈集中。在過去，以產業集聚形式集中企業的生產制造中心，在許多行業都相當流行，比如服飾、電器、玩具等。
2021年，億邦動力調查走訪了中國二十多個產業集群，發現中國絕大多數產業集群的規模都很大，動輒一個產業帶供應全國全世界。在這些產業帶，隨著產業不斷集中，分工和交易導致成本大幅下降，產品質量和交付效率也更高。
一家企業如果選擇單一產地的貨源，一旦遇到疫情等，就會極大影響正常運營。但如果尋找其他的替代供應，可能會發現成本更高，產品品質和交付效率也更低。通常，企業不愿從成本較高的地方采購。
不過現在，正在發生一些積極的變化。中國東部沿海地區向中西部和東南亞的產業轉移，有望顛覆這種通過高度集中尋找規模經濟的效應。產業轉移以后，繼續留在東部沿海地區的工廠，會采用自動化和數字化技術改造；而中西部的產業集聚，以更小的公司和更分散的布局，抵抗供應鏈調整的風險。
今年，產業鏈向東南亞轉移的話題，不時會沖上熱門話題。去年，我們在泉州晉江調研，發現當地不少鞋廠轉移到東南亞國家；轉移過去以后，大多數中高層干部出自中國大陸、臺灣和香港，只有很少一部分從當地培養。
這種情況像極了20世紀80年代，當時制造業從亞洲四小龍向中國東部沿海轉移，許多臺資港資商人來大陸辦廠。即便轉移以后，雙方還是有著很強的聯系，中國有望向微笑曲線兩端躍升。
如果說，過去幾十年的供應鏈一直在追求成本和高效，那么今天直面沖擊的供應鏈，可能會兼顧成本、效率、安全與彈性。對安全與彈性的偏好，可能會重塑全球供應鏈。
當前全球供應鏈的調整，既有政治因素，也有經濟因素，更有安全因素的考量。地緣沖突會導致原有供應鏈的成本和風險大幅增加，技術、標準和法律的差異可能會增加全球供應鏈在不同國家和地區的運作成本。
這些要素加起來，可能會改變產業鏈網絡。目前，討論比較多的是近岸或者本土化的供應鏈，盡量縮短供應鏈路，無論是地理邊界，還是基于文化和意識形態的邊界。一種較為普遍的看法是，未來有可能會出現一批近岸和本土化的供應鏈中心或者產業集聚。
03、打通數字供應鏈不是為了割韭菜
20世紀90年代，隨著全球范圍內的產業轉移，歐洲和北美的許多制造業走向萎縮，過去一家企業干完一條產業鏈的縱向一體化，逐漸被全球外包替代。
市場擴大，標準統一，貿易壁壘下降，信息技術降低了遠程交互和交流的門檻，北美和歐洲的公司沒必要再投入資金建設廠房購買設備。他們可以坐在紐約和巴黎，廉價地建立全球供應鏈，把生產加工環節外包給亞洲的工廠和工人。比如紐約第五大道，美國內衣、服飾和家紡的中心，現在就連做樣衣的車間和車工都很少了。
波瀾壯闊的供應鏈外包發展到今天，已經成為一個非常龐大的體系。外包越來越普遍，組件和原料越來越復雜，供應鏈層次不斷加深，參與到中間的企業和工人越來越多，供應鏈層級也越來越多。
供應商有供應商，供應商的供應商再找供應商。任何一個品牌的供應商，至少能再分出四級以上的供應商。
2021年8月，我們在蘇州常熟調查走訪，常熟是中國服飾之都，主要生產秋冬裝。從一根紗線到一件成衣，要經過幾十道工序，而這些工序分散在不同的地區和不同的企業。相對來說，服飾是相對比較簡單的，消費電子等則有著更長的供應鏈。
即便像蘋果這樣強勢的公司，也只能控制一些關鍵環節的供應商；而更多的環節，則要通過這些供應商形成集成采購，每一個供應商又有數量眾多的供應商，供應商又有很多供應商。
數量龐大的供應商網絡，幫助跨國公司解決了全球化進程中管理與文化沖突。同時，它已經變成一個復雜的拓撲結構。
今天，不論你是中國的品牌，還是國外的品牌，其實對整個供應商正在發生什么，其實一無所知。而大多數供應鏈的中斷、停擺或者延誤，恰恰又跟他們有著緊密的聯系。
在這種情況下，企業增加安全庫存，可能會在一定程度上為供應鏈增加緩沖余地，但更大的財務壓力也會隨之而來。不斷增加的庫存，不僅積壓資金，也有潛在報廢風險。
不過，這并不意味著什么都不用做。目前，一個可行的方案是通過數據和可視化等工具，隨時掌握整個供應鏈的狀況，并作出預測。這樣做的其中一個目的，在于在降低庫存成本，保證供應鏈運行順暢。
打通整個供應鏈的數據，對很多大企業來說并不困難，他們可以購買系統，也可以自己研發。但對更多的中小品牌或者賣家，目前可能還是一個難題。目前，電商已經介入了很多系統，但是很少有接入上游工廠的。
未來，一些垂直行業的ERP等，可能會根據行業需要，研發出適合細分行業的工具。反過來看，基于供應鏈上游的工具，可能會有比較好的發展。
不過，真正要解決可靠安全的供應鏈，品牌或者賣家可能還需要跟供應鏈企業一塊成長，提升供應鏈企業的能力，而不是一味地壓榨和割韭菜。尤其是品牌和賣家，有著巨大的議價能力，它們常常迫使供應鏈中間環節的利潤不斷壓縮。在疫情暴發之前，中間環節彌漫著一連串殘酷的成本壓力，品牌不斷收緊對供應商的牽制。
事實上，品牌企業與供應商之間是一種相互依賴的關系，品牌和賣家可以加強技術和資本的支持，從而加深合作關系，鞏固穩定的供應鏈。比如近年來不斷涌現的新消費，許多就通過自建工廠，或者向合作供應鏈進行投資。