文|FBIF食品飲料創新   jojo

“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了?！?/p>

這段唱詞也像是社區團購這幾年經歷的縮影：

與之相對，在上海疫情期間，一種由品牌主導的團購模式正在興起，FoodTalks網站匯總了食品團購信息，據不完全統計（實際應該遠不止這些品牌），包括餐飲品牌在內，目前有近400個食品品牌開展了團購業務。在Foodtalks 5.17食品戰“疫”線上論壇，嘉賓們也探討了疫情期間的“社區團購”給渠道帶來的啟示。

在行業內，關于這種模式的討論也很熱烈，有人認為這種模式是“曇花一現”，不可持續，有人將之稱為社區團購的“復活”，但在我們看來，這種由品牌發起，消費者自發組織成團，品牌直接觸達消費者的模式，反而與在海外興起的DTC模式更加類似。

那么，由品牌發起的團購模式和社區團購到底有哪些區別？品牌能從疫情期間的團購經歷中，沉淀下哪些經驗？新的團購模式中，是否藏著食品品牌DTC轉型的機會？

01、社區團購vs團購：不是復活，而是新生

疫情期間，許多食品品牌在自己的官方渠道發布了團購的海報，海報上的信息包括商品、價格、起送量、聯系方式，以及團購的注意事項。

食品品牌開展團購業務；圖片來源：可口可樂、空刻、一旬一味（順時針方向）

品牌會自己聯系經銷商、物流公司，自己征集團長，以保證出貨量和配送，承擔了一部分電商平臺和渠道網點的功能。

這種團購是“社區團購”嗎？想解釋清楚這個問題，我們首先需要了解下社區團購的發展歷程。

社區團購龍頭興盛優選于2013年在湖南成立，其主打的模式是“預售+次日提”，即先收集好客戶的需求，平臺匯總后，向供應商下單，配送到相應的自提點。

預售+自提模式；圖片來源：新零售商業評論

當時，社區團購能吸引到中老年人，并不完全是因為低價，“不用去菜市場，前一天在手機上操作一下，第二天在小區門口就能取到菜”的便捷性，極大優化了腿腳不靈便的老年人的購物體驗，也是它的魅力所在。

但是，互聯網巨頭們加入之后，一切都變得不一樣了。社區團購進入“瘋狂補貼”時代。

互聯網打法的本質是“燒錢換流量”，在一輪輪的燒錢大戰中快速決出一二三名，這種打法在“外賣大戰”“網約車大戰”“共享單車大戰”中被多次驗證可行。但在生鮮、快消品這塊硬骨頭這里，互聯網巨頭們踢到了鐵板，社區團購這潭水也被攪渾了。

一輪輪的燒錢大戰之后，監管的重錘落下，消費者的直觀感受是補貼力度不如以往，購物體驗也越來越差：自提點越來越少，貨物送達時間一再推遲，團長們的服務態度也不再熱情。

而品牌們更是不堪其擾，早在2020年12月，可口可樂、衛龍、金龍魚、香飄飄等品牌就紛紛發出“禁止給社區團購平臺供貨的通知”，以抵制惡性的低價競爭。

兩相比對，不難看出，社區團購是一種新零售模式，以平臺為主導，品牌只是其中的一環。而疫情下的團購，是在以往的零售模式“失靈”的特殊時期，品牌和消費者之間的一場雙向奔赴。

02、疫情下的團購，教會了食品品牌什么？

1、品牌和消費者之間的關系，有多少種可能？

我們在疫情期間調研了多個品牌的情況，發現了一個有趣的現象：許多品牌開展團購業務的契機，是消費者的“呼喚”。

吾島酸奶提到，他們開展團購業務的起源是，品牌社群里的粉絲強烈呼喚要喝酸奶，并且稱“你們只負責把貨送過來，我來當團長”。

吾島酸奶；圖片來源： armilk吾島

某咖啡品牌，則是員工被親朋好友“騷擾”：“你們公司不是做咖啡的嘛？能不能送貨，怎么能買到？”

粉絲留言稱”好想喝乳茶“；圖片來源：元氣黑板報

元氣森林也在“元氣黑板報”分享了類似的故事：有人給公眾號留言，表達自己對元氣乳茶的渴望。

安佳部分產品；圖片來源：Anchor安佳官方旗艦店

恒天然集團在出席Foodtalks 食品戰“疫”線上論壇時同樣分享了類似的經歷：有一名員工看到小區群里有人問怎么能買到安佳的黃油，這位員工想“這不就是我們公司的產品嗎？”，于是聯系上公司的經銷商，幫鄰居買到了黃油，公司意識到消費者有這方面需求，馬上系統化地在社區開展了團購業務。

或許有人會說，商業行為而已，何必把品牌說得如此“和善”。但是如果我們站在品牌的角度，看到的將是一個完全不一樣的世界：當一個品牌突破了重重關卡，承擔著倉儲、物流成本上升的損失，終于把產品送到消費者手中之后，卻還是很可能被批評“又不是剛需，為什么要擠占物流資源”“只想著賣貨賺錢，發國難財”。

對品牌而言，或許保護自己的最好方式就是“躺平”。什么也不說，什么也不做，至少不會招來無端的指責。但是品牌們沒有選擇自我保護：

“我們的想法很單純，滿足消費者的心愿，讓他們能在封控的日子里吃到想吃的，喝到想喝的。"

很多品牌都向我們表達了類似的觀點，這讓我們不禁聯想到，品牌和消費者之間的關系，在買賣之外，是不是其實還有更多可能？

就像那個給元氣森林公眾號留言的粉絲，她會碎碎念地說“做核酸做得喉嚨疼”“頭發掉得比貓掉毛還快”，把品牌當成了一個可以傾訴的朋友。

還有那個聯系到吾島酸奶的粉絲，她會“恨鐵不成鋼”地推動吾島開展團購業務，還幫忙把最難的“最后一公里”的問題解決了。

恒天然也在分享中談到，借助團購建立起來的聯系，在社區中做了一次產品調研，許多消費者提出了建議。

過去，我們經常會提及“品牌要和消費者建立情感聯結”，但往往指的是一種自上而下的模式：品牌要展示自己的價值觀、提供情緒價值......來吸引消費者。

疫情之下的團購，卻讓我們看到：消費者也很愿意和品牌交流，甚至提供幫助。

而這對品牌的啟示是，有時候不需要一味地展示自己，給消費者提供一個展示的舞臺，可能反而會取得意想不到的效果。

2、顛覆整個渠道體系很難，那顛覆一環呢？

渠道，是快消品品牌的命脈。

傳統的渠道模式，產品要經過一層層的經銷商，才能最終出現在消費者面前。

傳統渠道模式；圖片來源：運聯智庫

電商平臺的出現簡化了部分流程，縮短了鏈路。

“新”渠道模式；圖片來源：運聯智庫

然而，無論哪種方式，都涉及多方的利益博弈，很多時候品牌也只能處于被動的境地，想加強自己對渠道的管控能力，卻無從下手。

2020年社區團購能成為風口，也側面說明了行業對新的渠道模式的“渴望”。

疫情下的團購，卻讓我們看到了一點不一樣的可能：顛覆整個渠道體系很難，那顛覆一環呢？

社區團購和由品牌發起的團購之間最明顯的區別，是團長身份的不同。

社區團購的團長有兼職和全職兩類，在“百團大戰”期間，一個人同時成為幾個平臺的團長也很正常，大家的訴求是增加一份額外收入，并不會對平臺有歸屬感和忠誠度，誰給的傭金多就為誰服務罷了。所以，社區團購的團長難管理、流動性大。

而品牌發起的團購，第一階段的團長大部分是員工或品牌的忠實粉絲，或者想給小區提供幫助的人。他們都有為品牌形象負責的意識，也會主動向品牌反映問題。

比如有團長發現一些微型社區和老齡化小區，很難湊到起送的額度，反映給品牌，品牌就會調低起送量，或是以捐贈的形式送給老人。

團長這一環有了變化之后，消費者的體驗、品牌對渠道終端的掌控能力都直線上升。

那么，既然全新渠道模式的建立尚需時日，是不是可以考慮先優化渠道上的某一環？

3、品牌的“目標消費者”，到底是誰？

目標消費者的框定是必要的，會直接影響品牌定位。

但是，現在有些品牌的目標人群規劃，有些“變味”了，某業內人士曾戲言：“看了10個品牌文件，9個的目標人群是20-30歲，一二線城市的女性消費者，這群人到底要買多少東西？”

可以感受到，部分品牌在框定目標人群時，缺乏思考。千篇一律的目標人群劃分，也讓品牌失去了個性。

這次疫情下的團購，提供了一個反思的契機：中老年人對新品牌的接受度并不低，甚至相比年輕人，他們會對自己認可的品牌更加忠誠。

而其實，通過年齡、性別、地域等指標構建目標消費者畫像，應該是一個后置的動作，即在購買行為發生之后，品牌通過這些維度的分析，來為決策做出參考。

在購買行為發生之前，品牌用這些維度把自己框定住，并不合理。在消費分級的背景下，通過地理人口特征，也很難了解一個人真實的生活和消費狀態。

在這一階段，通過心理特征或生活方式來描述目標人群，會更有效。比如奔馳定位于優雅富有，寶馬定位于體驗駕駛樂趣。

在分析方法層面，尼爾森IQ曾分享的“人群聚類”模型值得參考。

尼爾森IQ在研究一款兒童食品的過程中，發現年輕時尚女性的忠誠度比原本的目標兒童用戶還要高。進一步研究發現，產品自身“卡通、可愛、萌”的特點剛好滿足了年輕女性的情感需求。此外，相比兒童用戶，她們還具有更高的購買力、更多的食用場景。[1]

改變尋找目標用戶的思路和方法，很可能會找到新的增長方向。

03、屬于中國食品品牌的DTC模式，有了雛形？

回到很多人都很關心的問題：疫情結束后，這種由品牌主導的團購模式，可持續嗎？

如果把疫情下的團購，理解為渠道模式，答案是消極的：論覆蓋的人群廣度、配送速度、商品豐富程度，品牌都很難和電商平臺、大型商超抗衡。這段時間的火熱更多是特殊的環境因素造成的，但是如果把團購視為DTC模式的一種補充，一切就變得不一樣了。

國外的DTC模式，追求“個性化定制產品”，這個定制具體到了產品的包裝、配方、口味，對供應鏈的要求很高，成本壓力也很大。

這次疫情團購讓我們看到，“個性化”不用具體到每一個部分，提供給消費者他們需要的產品、或者解決方案，消費者也可以很買賬。

組合團購受到歡迎；圖片來源：椰子知道

比如消費者想要的是喝拿鐵，疫情下燕麥奶、椰汁和咖啡的組合團購就很受歡迎，這也是根據消費者的需求做出的靈活調整和合理外延。

而DTC模式的另一個核心價值，在于能獲得精準的客戶，并且品牌能和消費者在每個觸點緊密互動、數據收集和回流也很少遇到障礙。

而國內市場現有的經銷體系，往往涉及多級經銷商。“客戶信息”是經銷商和品牌談判的籌碼，品牌往往難以獲取真實、有效、即時的消費數據。

但是疫情下的團購，給品牌們提供了一個“直接面向消費者”的新可能——為什么不可以讓品牌的員工、品牌的忠實消費者在疫情結束后繼續當“團長”呢？

無需把團購模式作為渠道的一種，僅在新品測試、調研階段利用好疫情期間積累的資源和經驗，也可以讓品牌受益。

需要指出的是，海外消費品市場比較成熟，各個賽道的大品牌多如牛毛，新品牌有搶占細分賽道的剛性需要（細分的程度會達到非常之細），所以DTC模式盡管天花板有限，也可以完整保留，但是國內市場并不適合嘗試完整的DTC模式，即繞開所有平臺，自己建立觸達消費者的渠道。

一是成本投入會非常高，不太現實。二是通過這次疫情大家也可以發現，幾大電商平臺已經有了一定的背書效應。比如保供物資中出現的龍金花食用油被懷疑是“三無”品牌，懷疑理由之一就是“電商平臺搜不到”。

DTC模式更適合我們參考的是一種思路。一種在每個環節，都努力做到和消費者之間建立直接聯系的意識。疫情下的團購模式就是一次很好的預演。對于中國食品品牌來說，沒必要把自己建設成一個“DTC品牌”，但是可以把DTC的思路，融入到各個環節中。

04、結語

如果說社區團購是一直被按“加速鍵”，導致局面失控，那么這次疫情給城市按下的暫停鍵，剛好提供了一個反思的時機。

疫情終會過去，能否把這段時間經歷的掙扎沉淀成經驗，是值得品牌們思考的新問題。

你對疫情下的團購有何看法？

參考來源：

[1]如何利用人群聚類研究“抓穩”目標消費者，2021年4月30日，尼爾森IQ