文｜萬物云CEO朱寶全

今年很少出差，這周去了幾個城市看“蝶城”落地情況。

看過行程，跟負責的同事講“要先開會、地圖上看看蝶城街道的全貌，再去項目現場看”。

到了所在城市才發現，第一站是在酒店“租”會議室開會。很詫異問原因，原計劃行程的第一站離酒店很近，但因為我提出要先開會，于是變成了“租”會議室，當地同事又解釋說，因為跟酒店有戰略合作，“租”的會議室沒花錢。

看似小事一樁，但在一個十幾萬人的組織里，這樣的事需要小題大做。

回想2010年剛來萬科物業，那時很不習慣，原來所在的地產行業動輒都是幾十億，百萬元的單子都是副手審批，而幾萬塊對萬科物業都是大數字。尤其物業公司員工基數巨大，每人漲一千塊工資，就會吃掉公司所有利潤。過去十年，萬科物業（如今的萬物云）保持了30%的復合增長率，收購了戴德梁行商業物業板塊，領跑全行業進入城市物業時代，如今幾百億的營收規模，作為集團公司CEO在酒店租個會議室開會也算不得什么。

幾千塊租金對與幾百億的公司確實不算什么，但如果無視這幾千塊的小節，就會被若干個幾百塊效仿。公司有幾千個小微基層組織，每個單位都忽視幾百塊的小節，那就不再是一個小數字。公司大了，不代表好習慣就堅守了，華為任老爺子最擔心的“不奮斗”確實存在，看到身邊很多企業做大后，管理者的消費、生活重于奮斗了，是需要警惕的。

這個城市的總經理，剛入職公司時是一位基層安全員，一路伴隨公司成長為城市管理者，如今也是白天走訪于各大企業之間，晚上參與推杯換盞的應酬。他當初的同事或因吃不了基層的苦，而離開；他當初的領導或因受不了外部高薪誘惑，而離開。他和其他因為相信而一直留在公司的合伙人們，切莫忘記咱們是如何走過來的，咱們在動搖的時候是如何說服自己的，咱們是如何靠守正出奇贏得尊重的。

說回租會議室的事，起因于我提出“要先開會、地圖上看看蝶城街道的全貌，再去項目現場看”。如果組織者是產品經理，我的話則是客戶需求。產品經理原來設計的是，酒店出來先5分鐘車程，去看萬物研選裝修客戶體驗店，再20分鐘車程，去兩個項目看數字化改造以及那里的機電實訓基地，結果被我這個VIP客戶的需求打亂了。

往往領導在產品創新中會犯兩個錯誤，一個是領導一邊提需求一邊給解決方案，這種情況基本屬于瞎指揮；另一個是領導親自創新，但無人敢叫停，這種情況會讓失敗的創新項目成為無底洞。而這一次，我為自己免責，確實是行程組織者——產品經理的問題。

作為產品經理，經常會聽到各種需求，但理解與翻譯需求才是核心。我的需求是“先了解項目全貌、再去項目現場看”，我對看裝修體驗中心并不關心，盡管我沒有明確提出來。現實生活中沒有客戶會把需求100%說清楚的。

產品經理如果用點心，或者說產品經理以客戶為中心，而非以領導意見為中心的話，就會保持先看裝修體驗中心，再到項目會議室開會看街道全貌，再走項目現場。僅僅需要微調，就不會鬧出“租”酒店會議室的亂子了。

公司規模變大，但文化風氣不能亂，必須長期堅持奮斗不浪費，長期堅持理解客戶真實需求而非盲目執行領導意見。