文|obsesser
過去一年，作為中國新經濟的領頭羊和風向標，阿里、華為、騰訊這三家科技大廠，在各種相同又不同的原因之下，都度過了史上也許最為黯淡的一段日子。
根據各家發布的最新年報顯示，阿里的商業，騰訊的游戲+廣告，華為的運營商+消費終端，這些曾經最為核心的現金牛業務，都不約而同出現失速。
而在大國博弈、監管高壓、紅利衰退、產業周期震蕩等因素的硬核疊加之下，這種趨勢在短期內大概率不會扭轉。對于大廠們來說，培育乃至加速第二曲線的發展，在陷入增長瓶頸的當下，是最為重要的解困之道。
可以看到，無論電商起家的阿里，游戲社交出身的騰訊，還是ICT血統的華為，云服務成為大家謀劃“第二增長曲線”，心照不宣的應許之地。
此前發布的財報里顯示，云服務在大廠各自業務版圖里的比重，已經在逐步提升：
其中，阿里云營收規模從2015年的12.7億元，增長至2021年的724億元，總營收占比約8.7%；騰訊云相關數據盡管沒有在財報中單獨披露，但根據長橋海豚投研估測，其營收從2017年的40億左右，增長為2021年約307億元，總營收占比約5.5%；華為云也罕見地首次在財報發布會上披露2021年營收為201億元，總營收占比約3.2%。
但與營收占比提升相對，從去年下半年開始，多家頭部云廠商在經過幾年高歌猛進后，同時出現增長放緩的態勢。在大手筆的資金投入和人員擴招之后，各家也在暗中調整之前略顯激進的擴張策略，重新盤點當下的業務結構和人力成本。
看起來，這條理想中的“第二曲線”，似乎在生長的早中期，就早早拐頭向下。
一般來說，要跨越增長鴻溝，找到第二曲線和新的商業增長極，企業需要在業務創新和組織創新上同時發力。業務創新要靠戰略落地，而戰略落地需要組織創新。
那么從組織和戰略層面來看，在過去云服務賽道的短兵相接中，大廠云們的成敗得失究竟該如何評價？先天的稟賦資源和后天的戰略抉擇，哪些是導致競爭格局分野的關鍵？在通往第二曲線的路上，大廠云們還有哪些荊棘和坦途？
集體失速背后，大廠云掉隊了嗎？
對于國內大廠云來說，要回答第二曲線的問題，首先要回答這條曲線到底存不存在。
一些聲音認為，在大廠云這波增速調整中，中國和海外玩家間的差距正在拉大。但客觀上來看，這樣的說法并不全面。
我們今天講數字經濟和產業數字化發展，實際上包含三個層面：1.IT基礎設施的云化；2. 軟件的SaaS化；3. 業務的智能化。這三個層面的發展，今天實際上在不同發展階段的企業間是同步上演的。然而從深度上，三者又是依次遞進，螺旋式上升的：軟件的SaaS化，要依托于IT基礎設施云化的普及；而千行百業數字化和智能化的深入，需要基礎設施云化和軟件SaaS化的充分滲透。
美國由于信息化起步時間早，在IT基礎設施和軟件SaaS化的層面，獲得較為充分的發展，業務標準化高，產業成熟度好。尤其在軟件SaaS化的層面，更是誕生了如Oracle、SAP、Salesforce、Adobe、ServiceNow等市值超千億美金的巨頭，這也是今天中美在云服務上最主要的差距所在。
國內云廠商最近幾年的狂飆突進，實際上主要來自IT基礎設施云化的貢獻。根據Garner的數據，在中國IT支出結構中，IaaS等基礎設施的開支，占據超過7成比例。但在軟件SaaS化的滲透率上，依然大幅落后美國，這也直接制約了國內云服務和數字化的整體發展。
而在第三個層面，即涉及千行百業的數字化轉型和智能化升級上，無論海外云廠商還是國內云廠商，大家都還處于中早期階段，這一塊的市場體量和潛在空間，才是海面之下潛伏的冰川主體。
因此，要客觀評價國內云市場的發展，必須認清這樣的事實：
首先，國內云服務這幾年爆發式增長，驗證了云市場的潛力。在頭部云廠商的引領下，通過IT基礎設施的建設、數字技術的創新研發、產業經驗的深耕積累，中國的云服務正在快速追趕海外玩家的步伐。
其次，這一輪云大廠的增勢放緩，是爆發之后的中繼盤整。國內數字經濟的發展，是從企業信息化尚未充分滲透的市場環境下，直接向業務智能化躍遷所面臨的必然。由于不像歐美市場，經歷過IT基礎設施云化和軟件SaaS化的充分發展，整個生態可以通過完善的數字底座和豐富的數字應用，去支撐商業上的標準化和規模效應。這樣的結構差異，反應在模式上，就是標準化和定制化的矛盾；反應在業績上，就是增收不增利的悖論。
此外，在經濟大盤整體下行、企業成本收縮的背景下，數字化作為短期生存的非必選開支，在優先級上被后置并不難理解。這些中短期擾動因素，在數字經濟和產業升級的大勢所趨面前，更像是一種“非經常性損益”。
再次，從長期來看，云計算市場的發展，還遠未達到觸及“天花板”。根據Gartner和中國信通院數據，2020年全球的云計算滲透率為7%，而中國云計算滲透率僅為4%，低于全球水平，仍有較大的提升空間。
未來無論是基礎設施云化的普及、軟件SaaS化的滲透、千行百業數字化的深入，留給云廠商們的將是大片尚未開墾的希望田野。
“一體化”戰略下，阿里云會成為中國的AWS嗎？
由于長周期、高投入、重場景、強協同的特性，決定了全球云服務和數字化的深入發展，大多數由巨頭科技公司來引領。
這方面的標桿，是亞馬遜AWS。一方面，依靠主營電商業務場景，AWS不斷積累IT技術實踐，挖掘大數據、AI等溢出價值向外部輸出，通過提供更多增值服務，在早期迅速構建起競爭優勢。
另一方面，電商業務源源不斷的利潤輸血，也讓AWS得以加速擴張，在規模效應下持續降低成本，提升用戶粘性?？梢园l現，亞馬遜的集團主營業務和云服務之間，是一種高度協同的共生關系：主營業務的現金流和業務實踐孵化了云服務；云服務通過基礎設施的價值連接產業，在戰略協同和利潤上又進一步反哺集團。
根據財報數據，2021全年，AWS在亞馬遜總營收中占比13.2%，但是卻貢獻了55.5%的運營利潤，成為妥妥的第二增長曲線。放眼國內，在業務模式和發展路徑上，跟AWS最為相似的就是阿里云。在阿里最新公布的財報里，云業務全年營收724億，增速30%，超過數字娛樂，成為集團第二大業務。
經過12年的孕育，今天的阿里云，已經成長為全球云計算IaaS市場份額第三的玩家，僅次于亞馬遜AWS和微軟Azure，并且大幅領先國內的兄弟云廠商們。在集團主業疲軟之下，阿里云從2020年Q4開始告別虧損開始，持續5個季度盈利，并保持30%的營收增速，成為支撐集團股價的最大亮點。阿里云一騎絕塵走到今天，基于組織戰略層面幾個環環相扣的事實。
1、先發優勢：11年前，在李彥宏認為云計算是“新瓶裝舊酒”，馬化騰評價云計算“現在看還為時過早”的時候，阿里云已經在默默探索去“IOE”的自主創新之路。
在PC互聯網向移動互聯網悄然進化的早期窗口，阿里一貫的“戰略先行”，決定了云服務服務于商業戰略的必然，通過時間換空間，用先發投入，阿里換取了今天國內云市場的半壁江山。
2、戰略設計：從戰略上來講，阿里做云服務，是站在商家平臺角度，從營銷服務向IT服務的自然延伸，同時也是阿里所謂“商業操作系統”大戰略的重要拼圖。云服務和物流服務（菜鳥）、支付與金融服務（螞蟻）、營銷服務（阿里媽媽），共同構成阿里商業帝國的底層基礎設施。
與騰訊各事業群近乎“邦聯共和”的發展模式相對應，阿里基因里“集權帝國”的色彩更為濃厚，這也要求它必須在中央層面，擁有強力的頂層設計，下面各業務層面的戰略安排，都需要高度服從“集團一盤棋”的理念。
3、業務協同：所以我們看到，在“云釘一體”的最新戰略下，獨立發展6年，一路狂奔到5億用戶和1900萬企業組織的釘釘，在2021年從架構上被整體劃歸至阿里云，即使犧牲創始團隊的個人利益也在所不惜。
也就是說，釘釘的“獨自綻放”，必須服從阿里云服務的“集體盛開”?！盁o招”等釘釘元老們集體離職出走背后，是阿里集團中央對業務諸侯的勝利，也是阿里組織戰略一體化最為有力的注腳。
無獨有偶，近期曾任華為EBG中國區總裁的蔡英華空降阿里云，執杖全球銷售總裁，一統16大戰區和18大行業，再次表明阿里云希望強化政企市場及生態能力的決心。
可以看到，組織的固化穩定，從來就不是阿里戰略中的優先考量因素，也無法成為業務發展的絆腳石。所以，阿里云今天的市場地位，是在近似“中央集權”式的集團一體化戰略之下，追求整體高效運轉的結果。
C2B與“邦聯”的悖論，騰訊云會離開“舒適區”嗎？
與阿里中央集權式的“帝國”文化相對，騰訊從組織文化上更像一個“邦聯自治”的共和體。這不僅表現在它對外的投資及生態聯盟上，也表現在內部各事業群的微妙關系間。
過去在To C業務高歌猛進的時代，這種既有機又松散，既協同又獨立的組織模式，在“賽馬機制”的制衡下，依然能夠保持高效運轉。然而切換到To B業務上，這套機制貌似并沒有往日那般靈驗。
過去的一年，騰訊云或者說它背后CSIG（云與智慧產業事業群）交出的成績單，似乎并不太理想。“長期主義”號角之下，無法掩蓋的，是市場份額被快速追趕乃至反超的尷尬事實。根據Gartner在4月15日發布的“2021年全球云計算IaaS市場份額”數據，華為云以4.61%的占比，超過2.81%的騰訊云，躋身全球第五多云。而此前兩年，騰訊云先后經歷了從份額領先，到被華為云追平和相持，直至今天被徹底反超。
中局落后之下，迎來的首先是組織優化和人員調整。根據報道，到2022年底，CSIG的裁員人數或將超過 20%。而在2021年下半年的巔峰時期，CSIG的員工總數已經超過2萬人，這也意味著，有近4000人會在這輪調整中“被優化”。
與阿里云近幾年高層人事的變動不同，騰訊云這一輪的組織優化，更多涉及一線員工，這看上去更像是短期的財務成本收縮，而在真正影響戰略制定、業務推進的中高層身上，并沒有看到太多的動作。
業內普遍認為，騰訊在組織上的動作一貫溫和。從成立至今的二十多年里，騰訊鮮少從外部空降高級管理人員。直到2021年5月，CSIG才史無前例引入前SAP中國區總經理李強，這也被外部視為開始補足內部To B能力的信號。
此外，CSIG（云與智慧產業事業群）從2018年成立伊始，就合并吸納了大量來自SNG（社交網絡事業群）和MIG（移動互聯網事業群）的團隊，其中包含許多之前從事To C業務的干部員工。人才模型與業務模型錯配之下，也帶來許多組織管理上的沖突。而在這種錯配之外，“邦聯”體制所帶來的掣肘，對騰訊云的發展顯得更為致命。
過去，騰訊CSIG在總結自身To B業務發展優勢時，最為核心的標簽是C2B，也就是用二十余年服務海量C端用戶的技術與經驗，去助力B端行業的數字化轉型。然而，略顯尷尬的是，從組織層面看，這張王牌“C”，卻并不在CSIG的調度范圍之內。
手握這張“C”的話事人，是“產品教父”、微信創始人張小龍。這位在產品上極為克制且高度看重用戶體驗的WXG（微信事業群）總裁，究竟會為CSIG業務的擴疆拓土，在流量和權限上做出多大妥協，相信騰訊內部的很多人都無法回答。
但能夠看到的是，直到2022年1月——在騰訊成立CSIG宣布進軍產業互聯網的第五個年頭——WXG下的企業微信，才遲遲跟CSIG孵化出的騰訊會議實現打通互聯。而在兩年前，阿里已經在組織層面完成“云釘一體”的整合，釘釘也在最近的財報里正式并表阿里云。
可以說，在講求集中資源整合力量的B端業務中，組織上的“邦聯”和機制上的“賽馬”，這些騰訊曾經最為熟稔且舒適的文化溫床，將成為騰訊云未來發展的最大瓶頸。
從軍團到“一切皆服務”，華為云“勤能補拙”嗎？
反超騰訊云的是華為云。
過去幾年，華為云追的確實很兇：兇到從定下目標后，僅用三年時間，就一舉殺入全球“五朵云”，成為增速最快的一線云廠商；兇到阿里和其他友商，都眼紅到紛紛從華為挖人，學習其在區域渠道的布局打法，甚至跟進組織架構的調整。華為云的后來居上，最直接得益于他的渠道優勢。
從基因上來講，ICT設備商衍生出來的華為云，跟阿里云、騰訊云這些由互聯網業務外溢出來的云廠商，有著鮮明的差別，他血液里的B端基因顯然更為濃厚。依靠在運營商時代的積累，華為具備的渠道資源，是其他云廠商難以望其項背的。
根據財報，截止2021年底，華為合作伙伴數量超過3萬家，而其中銷售伙伴就超過2萬家。在市場從互聯網向政企大面積切換的新階段，華為云來的雖晚，但來的正巧。從渠道資源優勢，進一步延伸到對客戶需求理解的優勢，使華為云完美承接了這一波趨勢紅利。
如果說運營商時代積累的渠道優勢，使華為云在短期內快速追上第一陣營的進度。那么在集團層面戰略地位的持續提升，使華為云在長期能得到內部資源的高效傾斜，也表明它確實是被當做第二增長曲線來培育的。
這個背后的重要推手不是別人，正是任正非。
在2020年底的內部講話中，任老爺子專門針對華為云，在內部一錘定音明確了三個重要的戰略方向：
第一、明確數字化是未來重要方向，要融合聯接、計算存儲、云服務，助力行業智能升級。
第二、明確華為云的定位，是智能世界的“黑土地”，補足軟件短板，大力發展應用生態。
第三、明確華為云的商業模式，從賣產品向賣服務轉變。也就是說，華為云的意義不僅在于云，而在于產業數字化和智能化，在于它是集團頂層設計的關鍵落子。
因此，華為要發展云，一定不是單兵作戰，而是背靠集團去整合內外部的技術、資源和場景。在任正非講話之后的半年里，能夠看到華為內部正在快速落實這一指導思想。
首先，是華為云在架構及管理層上的頻繁變動終于告一段落，消費者云服務總裁張平安上任華為云CEO，標志“云云協同戰略”的開始。正如張所說，華為要發揮獨有的云、網、邊、端產業布局和協同優勢，滿足客戶對一站式服務和業務全流程貫通的需求，從而全面助力數字化轉型。
其次，“一切皆服務”的提出，是華為對“黑土地”的戰略回應，這是膽識，也是決心。說明面對軟件和解決方案上的先天短板，華為并沒有打算藏拙，不僅要直面，而且要重倉。
再次，面向政企行業，華為通過化整為零，變陣為更加靈活的軍團制，并正在進行從1到N復制。在去年10月底成立煤礦、智慧公路等5大軍團的基礎上，華為今年4月又進一步加碼，成立電力數字化、政務一網通等10大軍團。所謂軍團制，就是打破現有組織邊界，放權給邊疆一線，使其能快速集結資源，針對特定行業做深做透，從而獲取更大的競爭優勢。
而未來，各行業軍團與華為云在數字化上的協同，很大概率將被進一步強化，通過共同打造深耕行業的aPaaS，從而緊緊扼住生態——這個產業數字化競爭的關鍵命脈。
始于戰略，陷于組織，終于…？
在國內云服務賽道上一階段的快速擴張中，背靠大廠的Top3云玩家，一直是推動大盤上升的關鍵角色。在這場縱橫捭闔的血與火中，自身的組織基因和戰略選擇，對競爭格局的演化產生重要影響。
集團戰略一體化下的阿里云，有著鮮明的“帝國”色彩，能夠基于整體利益快速調配資源、改造業務和組織，他們相信技術和產業生態的一體化融合，是高效的源泉，通過構建統一的技術標準和平臺接口，能夠在“書同文、車同軌”的一體化路線上，不斷加固已有的領先優勢。
而C2B大旗下的騰訊，在云和產業數字化的征途中，更像一個松散的“邦聯”，C（WXG）跟B（CSIG）有著基于各自價值取向的現實考量。而在講求整合協同的ToB業務中，如何最大限度發揮王炸“C”的能量，取決于更高層面執棋者的智慧，也取決于集團整體利益的動態平衡。
被卡住咽喉背水一戰的華為，在數字化和智能化的新藍圖下，主動選擇“化整為零”和“自我革命”，通過“快準狠”的軍團和“一切皆服務”的華為云，去奇襲對手的腹地、開拓更多的疆域。這是一條危與機并存的道路，兇險無比但又充滿誘惑。
而接下來，國內云服務也隨著這波大廠云的增速調整，正式轉入新的階段，完成三個重心切換：一是從互聯網行業向政企行業的市場重心切換；二是從IaaS向PaaS和SaaS的結構重心切換；三是從追求規模與營收向追求質量與利潤的商業重心切換。
對于大廠云們來說，這不僅僅是組織和戰略層面的比拼，也是技術、資源和生態的全面競爭。而在前方召喚著的，是那條若隱若現的第二曲線。