文｜新眸大商業組 桑明強

2022是一個比較特殊的年份。

今年大家的壓力都很大。和往年相比，今年可見的風口變少了，受大環境影響，產業鏈供需平衡被打破，打工人紛紛轉移線上，接連不斷的黑天鵝事件，時刻刷新著我們的認知邊界，原本風頭正盛的企業，也一改常態，由“攻方”變“守方”，甚至一些頗具潛力的企業無奈倒在了黎明前。

這些企業或多或少地放大了市場悲觀情緒，誤以為只有節流才是生存之道，卻忽略了組織力才是企業立足和創新的根基。同樣是應對困境，我們也看到有的企業在倒逼自己，從組織管理本身入手，比如一些傳統國企在謀求數字化轉型，零售商物美創造了“物美+多點Dmall”模式，以及元氣森林、理想汽車等新興玩家，在組織上拆掉圍墻的同時，也引進了OKR這樣的先進管理方法。

大浪淘沙，在巨變的時代下，唯一確認不變的，就是變化。對于企業來說，讓企業跟上時代變化，是永恒的課題，越在不確定的環境下，越要重視管理。 

01、“別在紙上造飛機”

“管理是一門真正的博雅藝術，而它的本質是激發和釋放每一個人的善意。”聽過這句話的人有很多，它出自管理學大師德魯克，但真正能把它實踐運用成功的企業卻很少，尤其在中國，因為在我們的傳統文化中，管理總是以“管”為主，這種自上而下的管理理念使很多企業把管理的價值取向定位于建立“規范”和“秩序”。

“想抓管理，但又不知道怎么抓”是很多管理者的心聲，在職友交流圈，類似這樣的討論有很多，“面試造火箭，進來造輪子，關鍵還是前人遺留下來的輪子，每天都在疲于奔命。”

一般來說，類似這樣的管理層都有一個特征，個人能力極強，但團隊跟不上。究其原因，過于強調了個人能力，反而助長團隊的惰性，因為團隊管理是促進整體行軍的過程，對于團隊來說，“解決掉一個問題”遠比“團隊的整體行進”來得次要，因此管理者不必沖大包大攬，而是把這件事交給相應的人去做，你首先要明確的是，自己的責任就是“整個團隊的目標”。

在傳統的管理哲學中，“管住物、管好事、管住人”是普遍的程式，我們通常看到的管理模式是管理者居于頂端，然后向下逐級形成金字塔形的管理網絡，這種基于工業革命的企業化管理模式，是可以高效實施標準化的運作，但弊病在于極大地削弱了主體——團隊組織里的個性和主動性，最終陷入管理中“人不見了”的尷尬境地。

關于這點，在通用汽車上體現得淋漓盡致。為了跟福特“流水線”扳手腕，在通用汽車公司早期發展階段，阿爾弗雷德·斯隆層通過完善制度給企業帶來了秩序，但這種秩序隨著時間的推移而逐漸退化，這種退化過程就體現了熵對企業的影響，最終被大洋彼岸的豐田精益生產模式所超越，在這個過程中，透過管理不善引起的種種后果，我們反而能更加清楚地看到有效管理的價值。

02、企業是時候轉變思路了

“把問題歸咎于大環境，卻不思考自己組織管理上的問題。”這是大多數企業都會犯的錯。

那究竟該如何排查管理組織上的問題呢？答案是，從人出發。

在一個組織里，信息通常具有雙重屬性，包括權力和資源。當一個員工把信息當成自己權力時，他往往會刻意阻礙信息的流動，并以此控制不知道這些信息的人，“我知道，而你不知道，所以，你要聽我的。”這對他個人是有利的，但會極大地傷害組織的決策能力和創新能力。

但如果這個員工把信息當作公司的公共資源時，他會不斷地推動信息的流動。因為他知道，自己掌握的信息可能會給別人的工作帶來很大的幫助，把彼此掌握的信息都公開地放在桌面上，作為“場景”，作為具體的環境，讓大家一起來討論，這樣，做出來的決策才是最有利的。在這個過程中，對個人提出了更高要求，但對提高組織的決策能力和創新能力都大有裨益。

這恰恰對應了Netflix的一句名言：“Context，not Control（場景，而不是控制）。”同時也是德魯克關于管理者的重新定義，“在知識型組織中，每一個人都是管理者。”Netflix和德魯克對于目標管理的思考，啟發了字節跳動對于組織有效性的重視和OKR的實踐，堅持“情景管理而非控制管理”。

OKR源自英特爾，在谷歌發揚光大，但到了國內，最先實現規模落地實踐的反而是字節的飛書。和其它協同工具相比，飛書增加了信息的透明度和流轉性，也就是我們常說的“讓信息流動起來。”某種意義來講，飛書在產品層面的做法是對這些想法的實現，通過IM、在線文檔、飛閱會、OKR等套件把協同這件事串聯起來，以飛閱會為例，它打破了傳統線上會議的冗長性和低效性，讓每一次會議都有結果。

過去人效管理的評價因素只有兩個：一個是系統運維的好壞，另一個是系統支撐的好壞。但現在變了，無論是谷歌還是飛書，他們成功的關鍵在于讓人力資源管理與企業戰略保持高度契合。關于這點，學者陳春花也曾在《數字共生：數字化時代的組織管理》書中有類似闡述：未來人力資源不能只是一個獨立的職能部門，其本身也是戰略構成的一部分。

03、“好校長”是如何煉成的

吉姆·柯林斯對21世紀管理最大的貢獻在于發現了兩件重要的管理瑰寶：“先人后事”和“先公后私”。對于企業來說，管理的目的是為了“促進組織力的形成”，而不是為了“便于控制”。“規范”和“秩序”的建立只是管理的一種基礎性架構，并不是組織管理的真正意義。

這也是經典的“校長問題”，每個踏上校長崗位的人，或多或少都曾陷入過這樣的困惑：“我如此投入，怎么還有這么多不理解呢？”歸根結底，是企業過分注重各單位一把手的作用，對基層班子建設重視不夠，導致員工工作消極被動，造成人才隊伍斷檔，不能滿足公司發展的需要。

如果你是一個好教官，那你應該把精力聚焦在“整體目標”上，并且能快速找到這個團隊中個體存在問題的“原因”，這也是市面上人事管理軟件需要轉變的地方，即如何更好地把個人“呈現”給組織，組織能更敏捷地“發掘”個人。

在北美的大公司里，業務管理和人事管理是相互搭接的。比如在微軟、蘋果這類推行集成供應鏈管理的公司，人事管理就是業務管理的一部分，法無定法，關鍵是組織結構要能滿足公司的業務要求，并隨著業務的發展而調整，再比如亞馬遜，它曾創造了“飛輪效應”和“6頁紙文化”，目的也是為了激活組織力，這也一度讓亞馬遜登頂全球市值最高的公司。

在國內，其實也有類似的企業正在這樣做。就在去年，處于中國最大風口的造車新勢力（蔚來、小鵬、理想），做了一個共同抉擇，把組織遷移到飛書上，當時這件事在業內還引起不小轟動。元氣森林創始人唐彬森在接受采訪時也曾提到，“元氣森林的管理層很少開大會，都是各部門和我約小會，我的日歷和OKR都公開在飛書上，方便高管和我約時間，這兩年不少傳統飲料公司跳到元氣的管理人員首先要學的就是用飛書。”

這些企業之所以能在數字化浪潮中找到屬于自己的成長機會，主要源于兩方面的努力：一、組織自我改變的速度加快；二、找到了正確的工具。換句話說，組織力形成的背后是把企業系統工具化的過程，而管理的價值就體現在對這個工具的設計、運營和改進上。

杰克·韋爾奇曾在《贏》中反復強調，要坦誠降低組織交易成本。從之前的“靠人管”、“靠制度管”，到現在的“靠工具管”，管理的重心也從過去只關注領導，轉為關注每一位個體，讓大家沒想到的是，過去我們容易忽略這些柴米油鹽管理上的事，卻關系到公司的基本運作和業務創新。