文|陸離

監制|闌夕

前幾天，科技媒體The Information發表了一篇報道稱，谷歌將在本月啟用新系統GRAD，以減少員工用在對待績效考核方面的時間和精力。

這則消息傳回國內，很快被解讀為“谷歌將放棄使用了20年的OKR，轉向啟用GRAD”。

這無疑是搞了個大新聞。

OKR作為一款目標管理系統，由英特爾首創，谷歌引用改善推廣，據說Gmail、Chrome瀏覽器等經典產品的誕生都與OKR密不可分，后者也隨著谷歌品牌價值的飛漲而名聲大噪。

在過去十幾年間，OKR不僅風靡硅谷，更影響了全球范圍內的眾多巨頭企業，僅在國內就有字節、百度、華為等擁躉。

如今說谷歌要棄用OKR，豈不是祖師爺要反出師門了？

不妨先說結論，“谷歌啟用GRAD以革新績效考核體系”是真，“放棄使用OKR”則是誤讀。

一半員工不滿意，推動谷歌績效考核優化

其實，在外媒這篇名為《Google’s changing its performance reviews to waste less time》的報道中，壓根就沒提到OKR這個詞。

新聞全篇所講，47%的谷歌員工認為績效考核過于繁瑣，浪費時間。這一點和“薪資缺乏競爭力”并列谷歌年度員工調查中，對公司不夠滿意的兩大方面。

而為了防止人才流失——不考慮全員漲薪的谷歌選擇優化績效考核系統，即啟用GRAD，提升員工滿意度。

這里有必要了解一下谷歌當前的績效考核機制。

簡單地說，谷歌員工的績效考核是一年兩次績效評估，每次評估中，員工都要填寫大量表格，包括來自上級經理層的評價、有過工作交集的同事們的評價、自己的工作內容產出等等。

在收集到這多方面的綜合評估信息后，經理會和員工進行面對面的績效對談，如果員工認為有不公正的部分，還可以申請復評。

這一系列流程走下來，意味著員工每隔幾個月就要分出大量時間精力或者說工作量，去論證自己為什么可以加薪、為什么可以晉升。也難怪在近半谷歌員工看來，當前的績效考核已經影響到了他們的正常工作。

一位Meta員工曾對比過從谷歌跳槽過來的同事工作流程，他舉了這么一個例子：

一個日志統計表格數據出錯，需要設計正確的日志統計公式，生成新的表格。這項工作正常來講，只需要閱讀清楚原始數據的標準，然后把正確公式寫入代碼就行了。

但這位前谷歌員工寫了一個幾頁的文檔，其中列明了錯誤的表格每一列數據都是什么、實際需要的數據是什么、原始數據每一個屬性的含義、新表格每一列應該用什么公式等等內容。

在這位Meta員工看來，這種低效率的工作方式，正是谷歌績效考核機制引發的“慣性惡果”之一。

因為谷歌的晉升考核強調員工越能對復雜的事情負責，就越應該獲得獎勵。所以員工必須充分論證自己工作的復雜程度，才能說明自己的工作有價值，進而獲得晉升。

不難看出，無論是站在員工角度，讓員工能更專注于做好自己的實際工作，還是站在公司角度，提升產出效率和員工滿意度，谷歌對績效考核的優化都已經勢在必行。

但這一切又和OKR有什么關系？

OKR只為目標管理，無關績效考核

把“谷歌啟用新的GRAD系統進行績效考核優化”和“谷歌放棄OKR系統”劃上等號，完全搞錯了一件事——OKR不是績效考核系統。

在那些應用了OKR的企業中，OKR只是目標管理系統，360環評才是績效考核工具。

前者全稱Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果。是給公司、團隊、個人指引前進方向的目標管理系統。

“O”是指一個期望實現的目標。比如“在6月底前，發布企業服務小程序”或“構建當日達的物流體系，給客戶極速的購物體驗”。

“KR”是為了實現“O”所需要完成的關鍵結果，需要符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可實現的、相關的和有時限的的。比如“提升100%利潤率”。

OKR強調自上而下的公示傳達和自下而上的對齊一致，通過自上而下的拆解目標O，設置可定量的工作內容KR，實現個人-團隊-公司自下而上的協作共創，確保員工可以及時調整問題，做正確的事。

為了確保OKR的推進順利，公司、團隊和個人在每個周期結束后都要復盤分析，判斷目標完成情況、目標是否合理、后續如何調整等。比如字節跳動的有些部門每個月都要對齊一次OKR。

而所謂360環評，即員工按照公司要求進行自我評價、同事評價和下級評價，匯總多方信息，綜合為員工的績效做出考核評定，OKR在很多時候只是360環評的參考分之一，更不作為決定性分值。

比如在谷歌，360環評要考核的還包括谷歌精神、領導力、執行力、存在感等特質的評估和自我評估。

一位谷歌員工就表示，“公司考核的依據不是完成了多少OKR，而是半年內的工作成果能否體現員工達到了目前崗位級別的期望值。我見過不少OKR沒完成但是績效優秀，或者OKR完成了但是績效平平的情況。”

舉個例子，一個L5級的員工的OKR全是L4級工作，他的OKR表現完美，不意味著績效優異，更不代表他可以勝任晉升L6崗位。

另一位字節前員工也對我說，他所在部門的360環評和OKR完全不掛鉤。而在研發、銷售等部門，績效考核不看OKR完成了多少，而看實際產出，包括產品DAU、營收額等量化數據和推動一個重要項目落地的工作付出這類無法量化的產出等。

所以無論人力資源管理的理論范疇，還是企業落地應用的實際場景，OKR和績效管理都不是一碼事。

GRAD和OKR到底什么關系？

谷歌啟用的新系統GRAD不僅與OKR無關，也沒有取代360環評，而是在流程層面對績效考核的優化。

GRAD全稱Googler Reviews and Development，即谷歌員工評估和發展，谷歌列舉了3個具體實施方法：

期望、反饋和核查。為了在重點工作上保持一致，員工和管理層將在期望上保持一致，并且全年都會有反饋和核查。其中一項核查將專注于員工在谷歌的學習和職業發展。這和OKR的實施保持一致，強調員工和管理層自下到上的溝通協同；

晉升，每年進行兩次晉升，我們將繼續探索新方式，幫助谷歌員工通過內部晉升來發展自己的職業生涯。這和此前谷歌的晉升機制保持一致；

評價和評級，每年將進行一次績效評級，新評級量表將反映大多數谷歌員工日常工作的實際影響力。

這個“3”是重點。首先，每年績效評級從兩次減少到一次，理論上直接減半了員工和管理層應對績效考核的工作量。

同時，把晉升決定權收回到高層管理組成的晉升委員會手中，搭建了新的評估系統方便管理層打分，等級分為“變革性影響”、“突出影響”、“重大影響”、“適度影響”和“影響不足”，明確大多數谷歌員工處于中間位置“重大影響”。

這兩點簡化了員工和經理們在績效考核時的工作，他們無需再填寫長篇大論的表格以論證自己或對方的工作成果。

而這一切都是在簡化績效考核體系，優化360環評的內容項，讓員工能更專注于實際工作。

所以如果一定要說谷歌的GRAD和OKR有什么關系，那也應該是“谷歌啟用GRAD優化簡化績效考核，讓員工更專注于完成OKR”。