文|節點財經 磷酸鐵鋰

華為公司以“狼性”文化著稱，在這個軍紀嚴明的組織里，遵章守則、奉命唯謹是每個員工的處世哲學，也是整個集團公司的管理底線，可唯獨對余承東會“網開一面”。

余承東是業內出了名的“嘴炮王”，其給人的印象往往是口無遮攔、大話滿天，但華為總裁任正非卻不止一次表達出自己的偏愛，甚至愿意為他一路開啟綠燈：“余承東，有能力但太瘋狂，管理他我們要有點灰度。”

之所以能夠被如此“優待”，與余承東的個人能力密不可分，這個自1993年就加入華為的理工男，從最初的交換機技術員做起，先是帶領華為在無線通訊領域打開國際市場，然后幫助華為拿下千億級的智能手機業務，如今又在汽車板塊被委以重任，他身上的確有太多值得驕傲的資本。

如果說任正非是一個坐鎮軍中的帥才，那么余承東就是一員敢闖敢拼的猛將，將帥結合，缺一不可。在華為從弱變強的歷史進程中，我們既能看到任老總運籌帷幄、統攬全局的領導魅力，也能看到余大嘴一馬當先、沖鋒陷陣的執行魄力。

培根的《習慣論》中有一句至理名言：“性格決定命運”。這句話用在余承東的彪悍人生中，似乎再合適不過。

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與大多數成功人士少年時期“品學兼優”的人設不同，余承東其實只做到了一半。

1969年，余承東出生在安徽省西部的霍邱縣，父母是地道的農民。雖地處邊緣，但好在當地文風較盛，人們深知“知識改變命運”的樸素道理，所以盡管家境并不富裕，父母還是極力支持他的學業。

在學習方面，余承東的確是個好苗子，從小學到初中，他的成績都是名列前茅，從沒有讓家人操過心。即使后來因農村戶口的原因只能在當地最差的高中就讀，余承東最終還是以全縣工科第一的成績考取了西北工業大學自動控制系，后來又順利考取了清華大學的碩士。

而在學習之外，余承東卻是一個不讓人省心的主，一旦離開了課桌，他就變成了一個不折不扣的“孩子王”。據稱，余承東個頭不大，但干架卻幾乎沒有輸過，曾經遭遇大塊頭校霸的欺凌，余承東上去就是一板磚，嚇得對方再也不敢來犯。

當兩種極端交匯在一起，似乎已經注定了不凡的人生。過人的天賦、極強的求勝欲，以及不服輸的韌勁，讓余承東在后來的商業活動中十分受用，同時也為他帶來了無盡的爭論。

從清華大學畢業，余承東作為90年代“下海潮”中的一員，來到了改革開放的前沿陣地深圳，加入只有不到200人的私企華為。最初，自動控制系畢業的余承東以技術人員的身份加入到華為的程控交換機開發工作。

在當時，交換機業務被認為是一本萬利的生意，有無數雙眼睛在盯著這塊肉，僅深圳一個城市就有幾百家企業從事相關業務。但當時的交換機核心技術還被國外控制，呈現出所謂“七國八制”的局面，而國內則基本都是在代理海外產品，或者是在國外產品的基礎上小修小補，隨時都有可能被替代。

1993年，在任正非的全力支持下，華為技術團隊成功研發出大型數字程控交換機C&C08，不僅解除了華為的生存危機，還打破了外國品牌壟斷的局面，讓公司具備了沖擊國際市場的實力。作為技術團隊一員的余承東深度參與了C&C08的研發，為了開拓國內市場，他還從技術員變身為推銷員，經常帶著產品奔赴全國各地。

初入華為的幾年，余承東通過C&C08展示出過人的技術才能和銷售天賦，受到了任正非的高度贊賞。但事實上，當時的余承東還沒有真正站在團隊C位，公司最耀眼的存在還是在交換機領域被視為天才選手的鄭寶用和李一男。不過，隨著華為無線通訊業務的啟動，屬于余承東的時代真正到來了。

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1996年，在華為已經站穩腳的余承東主動請戰，表示希望公司成立無線事業部，進軍無線通訊業務，并且一開始就把重點瞄向了3G業務。

這是一個非常有遠見但同時又很冒險的想法，要知道，當時華為在無線通訊的積累還處于空白，甚至連一項相關專利都沒有。而這一時期，主流國際標準GSM早已經制定完畢，愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉等歐美企業巨頭幾乎掌握著所有的話語權，根本看不到中國企業的身影。

余承東的想法得到了任正非的大力支持，一方面，是因為公司為避免在交換機業務上走向死胡同，此時已經在朝著多元化的產品方向發展；另一方面，還在于華為存在很多技術上的瓶頸，需要在專利上多下功夫，無線通訊業務恰好是一個突破口。

面對一窮二白的爛攤子，余承東帶領團隊悶頭搞起了研發，硬是從零做起取得了突破。1997年9月，華為自主研發的GSM系統打通了第一個電話；10月，華為在北京通信展上把五星紅旗插在GSM機柜上，正式宣布中國人有了自己的GSM系統；1998年，華為更是直接參與了3G國際標準的制定，擁有其中5%的知識產權。

華為如今已成5G時代的主導者（來自官網）

盡管手持一張入場券，但華為的3G技術實力并不占優勢，并且由于當時還沒有牌照，華為還不具備在國內推行3G技術的資格。為此，余承東輾轉香港和歐洲，在愛立信、諾基亞、阿爾卡特等國際巨頭的家門口艱難拿下了市場。

當時國際市場的主流3G基站都非常龐大，對不少企業來說，設備放置和日常維護都是很大的成本負擔。余承東看到了機會，堅持要研發分體式基站，但卻在華為內部的討論中碰了壁，因為當時研發3G基站已經讓公司使出了全勁，而分體式基站還只是一個虛無的概念，這個風險沒有人敢承擔。

而余承東的態度卻無比堅定，面對眾人的反對竟憤然爆粗口：“TMD，必須做，不做永遠超不過愛立信。”很快，華為分體式基站在一片質疑聲中被造了出來，新設備不僅大大減少了占地空間，其信號表現也更強。2006年，分體式基站幫助當時世界第一運營商沃達豐在西班牙擊敗當地龍頭Telefonica，華為一舉成名，當年的市場份額直接做到了全球第三。

此時余承東意識到，華為的成功來自于性價比和執行力，但如果研發停滯不前，接下來的路可能會越來越艱難。于是他提出了要做第四代基站的想法，要把GSM，UMT，SLT等技術融合在一起，得到了任正非的支持。2008年，余承東帶隊研發的第四代無線基站正式面世。

第四代無線基站的技術優勢非常明顯，這一戰徹底改變了華為在無線通訊市場的被動局面。作為歐洲地區部的總裁，余承東提出著名的“壓強原則”，用“啃骨頭”的方式接連拿下各大運營商。2012年，華為在歐洲的無線通訊市場占比從9%擴大到33%，以絕對優勢站穩歐洲市場。

此后，華為超越愛立信成為全球最大的設備商、在光傳送領域不斷突破業界難題、主導構建5G全球生態圈等等一系列成就，都不能忘記曾經立下汗馬功勞的余承東。

03

就在余承東帶著華為基站設備在歐洲大殺四方的時候，手機終端市場也正發生著劇烈的變陣。這一時期，國內智能手機開始興起，各個廠商爭先涌入，尤其是打著“為發燒而生”口號的小米，更是掀起了一陣互聯網手機的熱潮。

此時的華為，雖然已經從事終端業務將近10年，但其產品大多是技術含量很低的功能機，再或者就是跟運營商合作的貼牌智能機，盡管在出貨量上還能排在國內市場前列，但并沒有給公司帶來可觀的利潤。

為了改變華為手機不溫不火的狀態，以及長久以來根植消費者心目中的低端形象，任正非決定變革。他將邊緣化的終端業務上升到戰略高度，與運營商管道業務、企業網并列成為公司三大核心板塊，并且讓敢于打硬仗的余承東來負責。

所謂不破不立。2012年初，剛剛接管華為終端業務的余承東“新官上任三把火”，一舉砍掉3000萬臺運營貼牌手機和非智能手機，另一邊則推出了P1、D1、W1等中高端智能機，但很快就遇到了麻煩。

首先是釜底抽薪式的調整造成手機出貨量大減，華為終端業務營收立馬出現了斷崖式下跌；然后是以P1為代表的新機型市場反應平平，為此還遭到任正非的“痛罵”；最嚴重的是，由于業績受挫，團隊里關于“老余下課”的呼聲也越來越大。

這一次，又是任正非的出馬才平息了騷動，一句“不支持余承東的工作就是不支持我”的霸氣回懟讓所有的反對聲音暗自熄滅。而余承東則愈挫愈勇，甚至喊出了“華為手機三年之內世界領先”“銷量一年翻三倍”等在當時看來并不切實際的宏偉目標，為此他還獲得了“余大嘴”這個永久代號。

2013年1月，在當年的華為市場大會上，余承東雙手接過任正非頒發的殲-15戰斗機模型獎杯，表示要從零起飛。同時他總結手機失敗的教訓，認為問題主要出現在團隊的思想觀念，此前華為的產品理念是注重工業參數的工程師情結，往后要以消費者為中心全面轉變。

為此，余承東決定傾盡資源押注在一款產品上。2013年6月，前后耗時近一年，投入近千名研發人員的P6機型在英國倫敦首次亮相便轟動全場，一舉奠定了華為中高端手機的行業地位，最終該機型當年銷量超過400萬臺，大獲成功。這一年，華為高層通過了余承東將榮耀系列獨立成子品牌的建議，最終“華為+榮耀”并行的終端格局正式形成。

2014年，華為又一款高端手機Mate 7系列大獲成功，標志著華為在高端市場真正意義上站穩腳跟。2015年，華為年度旗艦機P8銷量突破1000萬臺，當年公司智能手機出貨量達到1.08億臺，成為全球繼三星、蘋果之后第三家年出貨量達億臺的智能手機品牌，穩坐國產手機品牌第一寶座。

04

隨著Mate7等一系列高端手機的大獲全勝，華為消費者業務進入了高速發展階段，在品牌、營銷、供應鏈等方面都有了質的提升，國內智能手機市場也逐步向頭部集中，形成了“華米OV”+“others”的“T”形格局。由于華為在芯片領域投入最多，因此也成為四巨頭中最具技術實力的一家。

2018年，華為公司實現全球銷售收入7212億，同比增長21%，其中消費者業務全年營收3489億，占比高達48.4%，成為公司最重要的收入來源。這一年，華為手機（含榮耀）全年銷量超過2億部，把國內對手遠遠甩在身后。

余承東曾說過：靠情懷不能解決問題，靠營銷吹牛也不能當飯吃，實現目標要靠扎扎實實的實力。事實證明，余承東堅守的高端戰略是華為手機業務迅速崛起的關鍵因素，事實也證明，能夠實現的“吹牛”并不叫“吹牛”，頂多是不太謙虛。

2021年1月，華為官方宣布余承東擔任云與計算BG總裁，并且繼續掌管消費者業務，同時智能汽車解決方案BU也被納入消費者業務，這意味著余承東手握華為終端、汽車、云計算三方面大權。生死存亡的關頭，方能看出誰才是團隊中的定心丸。

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華為云計算業務的前身是Cloud BU，2017年，華為整合IT產品線、2012實驗室等團隊成立華為云，2020年初任正非正式宣布將華為Cloud &AI升至華為第四大BG。值得一提的是，在消費者業務因制裁出現急速下滑的情況下，云計算業務勢頭強勁，成為公司最具潛力的業務板塊之一。余承東也表示，云將是ICT產業的未來，是企業數字化轉型的底座。

不過，在余承東擔任華為云與計算BG總裁后的幾個月間，華為云又經歷了幾輪調整。先是2021年4月云與計算BG被撤銷重回BU，徐直軍擔任總裁，余承東擔任CEO；接著就是5月份由張平安接替余承東擔任華為云CEO職位。

頻繁被調動，直至退出華為云，公司內部人士的分析是，余承東的使命是厘清華為云架構，并且協調云與消費者業務的資源，所以不會在此待太長時間。而事實上，在云業務之外，余承東還有更艱巨的使命，那就是重點發力汽車領域，帶領華為尋找一條新的增長曲線。

新能源時代，汽車的核心三大件由傳統的發動機、變速器和底盤變為電驅、電池和電控，這為中國汽車和電子產業彎道超車帶來了機遇，各大互聯網巨頭、科技公司等都爭先進入此賽道，有的深耕相關產業鏈的上下游，有的則直接親自下場，華為自然不會放過這個絕佳機會。

但關于造車，華為內部一直充滿“矛盾”。一方面，公司從2013年起就先后成立車聯網業務部、車聯網實驗室、智能汽車解決方案BU，推出智能汽車解決方案“HI”。另一方面，華為總裁任正非卻是三緘其口，一再強調華為不造整車，而是聚焦ICT技術，幫助車企造好車。

作為公司里的少壯派，余承東在造車方面則要積極得多。雖然時時不忘遵從老大口中“不造整車”的規定，但一直躍躍欲動，并且提出了三種“曲線造車”的合作模式：一是華為只提供HiCar、HMS for Car等軟件系統供應模式，二是兼具HiCar、電控器、激光雷達等軟硬件的供應商模式，三是提供華為全棧智能汽車解決方案的“HI”模式。

余承東信心滿滿，表示“華為進軍汽車行業就是要做到第一，沒人記得住第二。這是信念也是愿景，我一定會做到的。”在他看來，華為未來將擁有5000家智選店同時賣車，這是特斯拉、寶馬以及奔馳等車企無法企及的量級。

目前來看，華為已經構建了七大智能汽車解決方案、30多款智能汽車零部件，與300多家伙伴建立了合作關系。有意思的是，在余承東“每一個汽車核心部件華為都做”的堅持下，不少一線車企對華為還抱有提防的心態，表示不愿將“靈魂”交由華為來掌控。另一方面，從深度合作的案例看，由于華為在技術、品牌、軟硬件等方面優勢突出，其地位也是不言而喻，絕非傳統意義上的供應商。

余承東與AITO問界M5（來自官網）

以“AITO問界M5”為例，這款華為與賽力斯合力打造的高端品牌量產車，除了在生產端由后者代工外，其余從外觀設計到車機搭載及智能化系統，再到后期的推廣和銷售均由華為來主導，說不是華為汽車恐怕都沒人信。

直接下場造車也好，曲線救國也罷，似乎都改變不了余承東要做到“領域第一”的決心。但現在的問題是，近年來全球性汽車芯片短缺造成華為造車成本居高不下，加上疫情影響下供應鏈企業接連停工停產，讓余承東今年初定下的“問界M5銷量30萬臺”的目標成為不可能完成的任務。

5月7日晚，余承東亮相極狐阿爾法S HI版車型發布會現場，從硬件架構到軟件技術，從外觀設計到操作系統，對新車型幾乎夸了一遍，而關于新車產能交付、供應鏈生態以及銷售目標等，則并沒有太多提及，可見已過“知天命”之年的老余又多了幾分沉穩與矜持。

憶昔常山趙子龍，年登七十建奇功。而如今年過50的余承東，還需要繼續抓緊華為的方向盤。