文|向善財經
最新發布的財報，似乎暴露出香飄飄的窘迫。年報顯示，2021年香飄飄營收34.66億元，同比下降7.83%，凈利潤2.23億元，同比下降37.90%，扣非凈利潤為1.23億元，同比下降幅度達59.31%
資本市場上，香飄飄也一路走跌。5月9日，香飄飄股價跌至10.83元每股，創下一年新低，相比股價高點，香飄飄市值蒸發逾三分之二。冰冷的現實下，曾經的“杯裝奶茶開創者”已然風光不再。
相比線下奶茶店的火熱以及中式茶飲門店前排起的長龍，香飄飄增長的失速，可能也宣告著屬于曾經的杯裝奶茶時代成為過去。
轉型求生未果，香飄飄品牌迭代失利
“成”也品牌“敗”也品牌，是香飄飄如今境況的一種寫照。
營銷上，從2012年的《一起來看流星雨》，2015年的《兩生花》《羋月傳》，再到2016年的《歡樂頌》《老九門》，香飄飄可謂花盡了心思。反映到數據上，數據顯示，2012-2019年Q2，香飄飄一共投入的銷售費用是46.04億。
營銷渠道增長，是快消品增長的核心邏輯之一，事實上，在過去的高營銷投入之后，香飄飄成功打造了其“杯裝奶茶開創者”這一人設，并形成品牌優勢。
那么，在營銷為王的快銷領域，營銷如此成功的香飄飄為什么還是增長失速了？其中關鍵的一點是，品牌迭代失利。
市場是不斷變化的，因此，消費品牌在長期增長的過程中是需要不斷迭代的。香飄飄是上個十年家喻戶曉的品牌，但在最近的一個十年中，市場在不斷變化。
一方面，餓了么、美團、百度外賣等平臺興起，即時茶飲成為消費升級下的新增長品類，蜜雪冰城等一批線下茶飲興起，奶茶、檸檬水等現制飲品成為外賣重要銷售品類。
另一方面，對于快消品來說，渠道就是生命線。外賣平臺的興起可以說改變了傳統快消品消費渠道的呈現形式，線上渠道的重要性日益凸顯。
換言之，香飄飄增長失速的本因，可能在于品牌自身并沒有很好適應市場的變化。事實上，香飄飄也曾嘗試推陳出新，比如推出夏日果汁茶等新品，希望開拓自身的全新增長曲線，但從目前來看，這樣的改變似乎并不成功。
丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中有一個觀點：“時刻對偏見保持警惕是件累人的事——但由此便可避免一個代價高昂的錯誤，因此付出努力也是值得的?！?/p>
換言之，人們一旦對事物形成某種標簽化的認知，就很難再次改變。
在過去的強勢營銷之下，杯裝奶茶=香飄飄的認知成立，并在當下延續，但從這兩年新消費品牌的崛起來看，大多數品牌的成功路徑都是“新品類+新流量”。
新品類的出現在于消費端出現的新變化，比如氣泡茶、氣泡水的興起的核心邏輯之一就在于年輕消費者對新事物接受程度更高，再加上健康飲食概念的興起，使得茶飲賽道有了新的機遇。
而新流量的涌現使得品牌能夠進一步把握市場增長機會，短視頻、社交分享成為了新的增長方式。比如，喜茶、奈雪的茶和一點點等鮮制新中式茶飲，大多分布在擁有大量白領女性消費群體的一線城市，喜茶門口三十元一杯的奶茶仍然排著長龍，買到奶茶后第一步則是拍照發朋友圈。
事實上，透過過去香飄飄的成功來看，其自身的成功與把握住電視廣告的黃金宣傳時段不無聯系，只不過，如今各大衛視黃金時段廣告價值不再，而社交分享、大數據、算法推薦則成為新的“黃金廣告”。
說到底，其實還是老品牌沒有煥發出新活力，就像健力寶、北冰洋，雖然品牌價值不會消亡，但也很難再適應當下全新的消費消費時代。
現代管理學之父彼得·德魯克先生在《成果管理》一書中說道：
“市場上沒有社會保障、沒有論資排輩、沒有老齡傷殘退休金。市場是一個殘酷無情的雇主，甚至最忠實的仆人也會被它解雇，而且沒有一分錢的遣散費?！睂τ谙泔h飄而言，拋棄它的或許是整個時代。
當然，當時代拋棄你的時候，依然是悄無聲息地毅然和決絕。
固體奶茶行業增長疲軟，香飄飄恐怕難打“翻身仗”
一個讓香飄飄不得不面對的問題是，固體奶茶行業增長動力減弱。
根據中研網數據統計，2014-2020年，固體奶茶行業市場年復合增長率僅為5.29%。同期，現制奶茶規模增長率穩定在20%以上。
此消彼長之后，香飄飄轉型的壓力也越來越大。壓力體現在財報上，則是業績繼續下滑。根據天眼查APP上的2022年第一季度財報數據，公司一季報凈利潤-0.6億同比下降2100%。凈資產收益率-2.2，營收同比減少28%。
客觀來看，疫情的反復可能對線下銷售造成了一定程度上的影響，但去除客觀影響之外，一季度財報如此難看的原因，可能還是在香飄飄還沒找到新的增長方式。
福特在設計汽車之前，問人們“需要一個什么樣的更好的交通工具？”，幾乎所有人的答案都是一匹“更快的馬”。想要在市場上立于不敗之地，一定不要被用戶牽著鼻子走。聽到“更快的馬”以后，會馬上去設計一匹“馬”。
對品牌而言，在快速變化的市場環境中，不可能一直按照過去的品牌調性行事，在新趨勢、新環境以及新競爭之下，往往意味著品牌需要革新，營銷模式需要革新。
從產品上來看，除了經典的沖泡類產品，近幾年香飄飄產品線中新增了液體奶茶和果汁茶產品，盡管彌補了原有產品的季節性缺陷，但是產品升級和消費迭代仍然太慢，創新的步子太小，僅僅根據市場需求變化升級仍是不夠的。
其實，傳統企業的轉型變革難不僅是香飄飄遇到的問題，也是很多傳統企業都必須要解決的問題。
一方面，企業的轉型變革往往是自上而下的，這意味著需要決策層底層思維的改變。
商業的迭代往往是從認知迭代開始的。以智能手機行業的變革為例，喬布斯之所以建立起以iOS為核心的移動商業生態，是因為從一開始就意識到了操作系統作為入口能夠帶來巨大的商業價值。如果決策層認知沒有迭代，那么企業轉型升級便是無源之水。
對于傳統企業來說，高層的認知很難改變，即便是業務端感受到了新變化，決策層也往往很難跟進，因為對于未知的事物，很難輕易作出決策。
另外，企業業務端增長僵化之后，往往需要人來推動，因此組織架構的變動，可能會為未來的增長埋下伏筆。
2020年4月份，香飄飄曾經出現過高管人事變動，第三屆監事會職工代表監事馮永葉、監事會股東代表監事俞琦密，董事、董事會秘書兼副總經理勾振海，董事兼副總經理蔡建峰等人先后離職，短時間內4名高管離職。
彼時的高管離職是否對后續公司戰略發展有所影響不得而知，但從如今的境況來看，香飄飄過去兩年的轉型似乎未如人意。如今，新茶飲崛起，線下即飲門店遍地開花，香飄飄想要“翻身”可能會更加不易。
香飄飄不是第一個“被時代拋棄”的企業，也不是最后一個亟需“自我變革”的企業。從諾基亞大廈傾倒，到微軟轉型云計算的成功，商業的世界中“變”是唯一“不變”的法則。未來，香飄飄將發生怎樣的改變，值得持續關注。