文|動脈網
去年年末，慢跑16年的嘉和美康終于拿到了二級市場的門票，為塵封已久的醫療信息化A股俱樂部中添上一份新鮮血液。距離上一家科創板上市的醫療IT企業山大地緯，已經過去兩年有余。
醫療IT企業IPO是一個公認的難題。無論是傳統的信息系統廠商，還是隸屬于信息化范疇的互聯網醫療，數百億的市場規模下，能夠成功在A股完成IPO的醫療信息化企業寥寥無幾，至今總量不過15家而已。歸結起來，有企業不能IPO，有企業不在乎IPO，還有企業壓根沒想過IPO。
中國醫療信息化市場規模（數據來源：嘉和美康年報、弗若斯特沙利文）
不過，人工智能、物聯網等技術的介入使得醫療IT無法在獨自踱步。超百億資本已注入后，曾經距離二級市場遙不可及的信息化產業，逐步有了共同的目標。
可是，面對先行者牢固的市場把控力，新興的醫療IT企業們應該如何布局手中的產線，才能在他們的圍追封堵中突圍，成為改寫格局的力量？
從區域走向全國的兩個路徑
分析醫療信息化的需求可將其劃分為三個方面，其一是以HIS、PACS、CIS、電子病歷、大數據中心為主的醫療IT基礎設施建設，市場格局穩定；其二是衛健委主導的以評促建，電子病歷、互聯互通、智慧醫院等等評級建設均屬此列，需求大但要求高；其三是具體科室的具體建設，如感控辦的智慧廢棄物管理、病房的輸液解決方案，其特征為分散、獨立、多元，偏向于軟件。
基礎設施、評級類的需求主導著當前醫療IT的整個發展方向，圍繞電子病歷、智慧醫院評級為核心建設的醫院標的及圍繞區域信息化建設展開的公衛標的客單價動輒千萬，高者上億。這一塊市場考察企業的業務復合能力，絕大部分市場被東軟集團、創業慧康、易聯眾等一眾上市公司及重慶中聯、南京海泰等區域龍頭占領。
寡頭式的格局推動中小型信息化企業繞開頭部企業主力部隊布局，但剩下的市場要么地處三、四線城市，要么在醫院居于成本位，不被醫院所重視。另一方面，中小信息化企業間的競爭也常常以區域為單位，A省企業要想進入B省醫院進行銷售很難，一方面要摸清需求，另一方面要建立渠道。因此，國內醫療IT行業呈現大分散的形式，中小企業難以完成從區域向全國的跨越。
打破規則的關鍵在于與各地醫院建立穩定的聯系。
說著容易做著難。對于中小企業而言，跨區域關系的建立依賴于多重因素的共同作用，其有效性非常有限，但邏輯可簡單總結兩種：技術創新，用創新的手段解決醫院潛在的需求；產品創新，緊跟醫院建設政策，及時推出能夠幫助醫院解決政策要求的產品。在實際之中，兩種方式時常交錯協力。
以技術創新為落點的企業通常是新一代的醫療IT企業，背靠資本，其打法通過技術上的突破解決醫院長期以來的痛點，強調的是已有流程的優化與重建。惠每科技、森億智能的專科CDSS，利用智能化的處理能力進行VTE、精神評估等各種量表的審核；推想醫療、深睿醫療的輔助診斷同樣也可視為信息化的范疇，提高檢查效率。
理論上講，一個創新性的符合需求的產品能夠隨時間的推移逐漸被市場所接納，但在實際之中，企業要將它的產品推向全國，關鍵在于借助推廣傳播打破醫院企業間的信息不對稱，需要讓醫院認識到產品的價值。就像將LOGO印在2020年CHINC大會中農夫山泉上的火樹科技，這種高效的傳播讓人眼前一亮，卻也讓人感嘆：傳播這一步，往往比研發更長，也更花錢。
尋求第二條路徑進行跨越對于資本的需求較小，主要依賴于研發人員對特定場景的理解以及對政策的精準把控能力。這條路徑上，企業往往以政策主導下的科室變革或C端主導下的需求變革為牽引，針對某一個醫療場景的具體需求給出專科式定向解決方案，在細分賽道的企業規模未成熟前把握話語權，強調的是在政策促使醫院結構變革的反應真空期率先開發產品拿下市場。
譬如，DRG的大力推行使得大量病案室原有的人員配置與軟硬件配置不能滿足新政策的需求，而不少中小醫療IT企業迅速補位，以人工智能、大數據等技術為其打造智能化的病案質控、數據上報系統。
不僅如此，近年來政策、患者對于醫院內各科室需求的變化逐步轉變為科室地位的變化，新崛起的科室對信息化系統的綜合能力提出要求，進而形成了一個分散的、龐大的專科信息化市場。把握科室地位轉換的真空期，這些資本鮮有涉足的醫療IT正從區域級企業躍向全國級企業。
顛覆中的病案科、急診中心、ICU與日間手術中心
盡管兩條路徑存在概念上的差異，但在實際之中，雙方選擇的切入點始終圍繞公立醫院高質量發展、三級公立醫院績效考核等核心政策進行展開，滿足單點的需求，打造專科信息化解決方案。本文以病案科、急診中心、日間手術中心三個場景為例進行解釋說明。
旋渦中心的病案科
“病案科最大的變化，是被院長批評的次數越來越多了。”
從全國范圍內的醫院來看，病案科所處的地位參差不齊。在北京某些三甲醫院，病案科是一級科室，與醫務處平級，但在更多地區，病案科不形成科室，被命名為“病案室”。直到眾多醫院建設相關政策的到來，其地位才開始逐漸發生轉變。
譬如《國家三級公立醫院績效考核操作手冊（2022 版）》中總計提出55個指標中，其中7項指標直接來源于病案首頁，要求病案科能夠高質量地梳理手術相關病案的數據。
而醫保DRG/DIP支付方式改革是改變病案科地位更為重要的要素。自DRG/DIP將醫院的收入來源引向醫療質量和資源消耗控制，而病案則是體現醫院醫療質量和資源消耗最直接的載體，過去食之無味棄之可惜的病案科，正因政策的到來而在醫院之中擔任全新的角色。
頤圣智能是眾多聚焦于AI病案質控的初創公司之一，其CEO周禹同告訴動脈網：“病案科角色的變化根源于醫療收入結構的變化。無論是醫保、等級評審，還是績效考核，各種政策檢查都繞不開病案這個入口，需要從病案入手衡量醫院狀況。”這意味著，病案之于醫院本是一個單純的成本項，而今卻存在挽回醫院損失的可能。
不過，行政上的改變總是滯后于政策上的改變。“當院長突然發現病案開始影響到他工作的方方面面，他第一反應一定是找到病案科主任，你病案科怎么那么沒把病案質量管起來？”
病案科自然有其自己的難題，最核心的問題在于缺人。病案質控員需要具備臨床、編碼學雙重知識儲備和思維方式，而且還要具備資深的實際經驗。如果要依照傳統醫學人才培養的邏輯，先教育人才，再讓其考證，最后持證上崗，用周禹同的話來說，這個時間至少需要10年。“現在這個階段，一個省份未必有多少醫院能夠配齊足夠多持證上崗的病案質控員。”
找到這一個角度，惠每科技、云知聲、頤圣智能等公司開始借助于AI、大數據的工具進行病案質控，也有火樹科技、艾登科技等直擊DRG切入醫療IT市場。畢竟，無論是成本角度，還是人才角度，全國范圍內的醫院想要在短期將病案科的水平從低分提到及格線，只能尋求科技的支持。
《2021醫療人工智能行業報告》統計了2021年醫療人工智能的所有招投標相關數據，其中質控和CDSS類人工智能產品居多，分別占比29%和28%，其中的大部分項目均與病案的質控相關，足以說明醫院對這一新興技術的認可。
以頤圣智能提供的數據為例，某大型綜合三甲醫院在DRG支付方式下的醫保結算收入，經測算使用頤圣智能病案質控系統后，該院月度醫保結余從3900萬元變為1.25億元，提升了近8000余萬元。
顯然，從病案科的迫切需求出發，最后并不是僅僅服務于病案科。以準確的病案數據為基礎，最終會對醫院的管理、運營都產生巨大的助力作用。因此，拿下病案質控的企業們正在努力衍生業務。至少在現在，他們已經有了一批忠實的醫院用戶作為支持。
從急救科到急救中心
對于百姓而言，急診、急救是一個耳熟能詳的詞，但在醫院體系之中，大多數急救科被定義為“通道”，患者只是經過急診科，不會留在急診科，因而急診科長期處于一個中間后靠的地位，重要，但不被重視。
急診科的建設模式分為兩種，一種是醫院的急診科，用于協調好各科室資源和流程，最短時間速度穩定患者生命體征，為后續專科治療贏得寶貴時間。另一種是“院中院”模式，它有自己的內科、外科等常見科室，能夠覆蓋急診病人診療全流程。
從醫院急診科建設的趨勢來看，更多醫院愿意將其建成一個中心，而非單純的通道。
從經濟學的角度談，在DRG推廣的大環境下，急診科暫時游離于DRG之外，能夠幫助醫院按照傳統的模式盈利；從患者需求的角度談，若能縮短急救的流程，及早收獲完整的治療，將更有效地挽救患者的生命。
到目前為止，急救中心的建設已不再單純是一個學科的建設，而是朝著體系化的發生發展，入院前的救治，院內急診科的銜接、救治，診后的隨訪都將被納入體系，由急救中心全權負擔。
從“科”到“中心”的轉變意味著帶來了新的醫療IT需求。智慧醫療時代下的急救中心作用空間將不再局限于地理，5G支持下，自患者進入救護車的那一刻，急救便開啟。
因此，急救科的醫療信息化系統不能局限于科室之內。院前急救環節，系統需要用互聯網連接每一輛救護車，了解每一個醫護人員的調配情況，獲取患者的實時數據，將過去到了醫院才進行的資料、主訴填寫；心電、血壓檢查前置，待患者進入醫院之后，可以毫無阻礙地直達病房開始治療。
院中是急救科信息化系統的另一項挑戰。院中院模式下，急救信息化開發商必須透徹地了解每一個子科室的運行方式及不同科室之間的交互方法，需要打通急救中心的HIS、PACS、CIS，這不僅考驗信息化廠商對于單個醫療IT系統的搭建程度，還需要其能夠搭建多科室融合工作的多模態系統，為開發者提出了較大的難度。
我國的獨立急救信息化系統研發始于2016年左右，到目前為止做的企業并不多，做得比較好的有長虹智慧健康、九逸信息、麥迪科技等，大部分只能打造單一的院前急救系統或單一的（部分）院中急救系統，很少有企業將兩者打通，以一套完整的系統服務整個急救中心。
九逸信息是目前少有具備開發覆蓋診前診中診后全套急救系統的企業，其董事長冉闿睿曾告訴動脈網：“急救中心已經從過去邊緣的地位走到今天的正中心，它結構越來越復雜，因此很少有企業能夠打造完整的系統滿足醫院的需求。在我們看來，院前、院中不是急救信息化系統的全部，我們還將隨訪也納入系統之中，幫助急診科形成完整的診療閉環，這將對急診中心的價值體系帶來顛覆。”
從招投標數據看，目前各醫院對于急救信息化系統的采購將整個系統拆的比較散，采購完整解決方案的醫院較少，多為獨立的院前急救系統，獨立的遠程急救中心等，投入約在500萬－1000萬。隨著急診中心的進一步發展，模塊方案、整體方案都將取得更大的市場。
遲到的日間手術中心信息化
日間手術是一個老詞，國內最早出現于2001年的武漢市兒童醫院，但直到2015年政策才正式要求三級醫院開始開啟試點。2019年，日間手術占擇期手術比例進入三級公立醫院績效考核，2021年公立醫院高質量發展明確要求大力推廣日間手術，提高日間手術比例。有研究數據顯示，醫院開展日間手術后，次均藥品費用降低37%-55%，住院次均費用降低20%-40%。ERAS加速康復理論的引入、醫療技術的發展、醫院床位資源不足和日益增長的患者手術需求，都激發了日間手術在國內的快速發展，中式治療、護理，并發癥發生率、院內感染發生率均較常規方式有所降低。
2014年，僅上海申康醫院發展中心已有28家醫院開展日間手術，年手術量達7.31萬例，開展后平均住院日降低1.85-4.36 d，住院次均費用降低15%-60%。2018年，上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院完成日間手術35411臺，占同期醫院手術總量的40.5%，其中三、四級手術比重為50.2%。同年，四川大學華西醫院分別為24960臺、25.11%和60.1%。但日間手術在我國開展尚未普及。截至2018年底，僅有1340家醫院開展日間手術，日間手術量占同期總手術量不足10%。
分析國內各醫院日間手術實施模式，國內做得比較早的醫院如華西、湘雅、仁濟、浙二等均有自己獨立的日間手術中心，但一般三甲醫院還是將日間手術放在手術對應的科室，不少醫院兩種模式混合進行。
惠賓科技旗下的北京日間醫療科技有限公司是首批從事日間手術中心管理信息系統的開發企業，曾在《日間手術項目發展建議書》中寫到：發展日間手術需要從全院發展視角出發，設立專門的管理架構，建議成立醫院日間手術發展領導小組，由院長牽頭、業務院長負責，醫務科（部）進行醫療質量管理，麻醉科、護理部和各專科參與，綜合評估各專科情況，選擇成熟度高的手術入手，開設日間病房或專業日間手術中心，梳理管理流程，逐步開展日間手術。
作為一個較新的事物，日間手術中心信息系統的設計主要滿足三個需求，一是最基本的患者診療信息的存儲與交互；二是將過去線下的流程線上化，實現在線查看門診報告、專科評估、麻醉評估，在線手術排期等流程，使得日間手術真的能夠“日間”進行；三是患者出院后的隨訪，這是日間手術中心最需要也是最欠缺的功能，也是各大醫療信息化上市企業少有觸及的功能。
“由于患者在院內的時間減少，術后護理和康復時間變少，患者做完手術就離開醫院，很多時候顯得有些不知所措，術后隨訪、康復指導、復診、營養、心理干預都變得非常重要，還有腫瘤患者牽扯到周期性化療，很多醫院把這部分患者也放在日間化療病房，化療結束后患者回家后的不良反應監測，都是日間醫療未來的發展方向。”北京日間醫療科技執行副總張建表示。
“那么要發展日間中心，就需要解決這些問題，把這些患者管起來，幫助他們了解手術之后應該怎么做，碰到不良反應應該怎么處理，還需要提高隨訪效率，保證隨訪治療，加速患者術后康復。在我們現有的醫療體系下，僅靠人力無法完成這么多的工作，需要醫療IT手段輔助進行。”
市場方面，東華醫為、衛寧健康等上市企業有產品涉及，但大多僅局限于手術預約，客單價在百萬以內，并未滿足上述提及的眾多專業需求。此外，統計2021年3月31日－2022年3月30日數據，全文搜索僅有9個標的，市場存在很大潛力。
到目前為止，國內日間手術占擇期手術的比例在13%左右，政策之下，這一數據必將繼續提升。因而對于初創企業們，日間醫療相關信息系統和術后康復是一個優質的選擇，存在彎道超車的潛力。
需求暴漲，邁向智能化的重癥醫學科
與上述三個例子有所差異，ICU的重大變動因新冠的肆虐而起，盡管近來沒有獨立的政策支持其發展，但新冠期間出臺的各類政策均對ICU提出了間接要求，畢竟，12年前《重癥醫學科建設與管理指南（試行）》要求的2%-8%的ICU床位數占總床位數比例，《管向東：中國重癥醫學四十年》一書給出的2015年數據顯示僅為1.73%。
與ICU床位建設同樣火熱的是ICU的智慧化建設。成都第三人民醫院的一位ICU醫生告訴動脈網：“從理論上講，ICU應是所有醫學學科中信息化程度最高的科室，它需要醫生間緊密的團隊協作與信息交互，需要對所有患者體征進行24小時不間斷監測，所有的監測數據都應被準確記錄，以滿足不同醫生決策對于數據的高度需求。此外，ICU還需要一個統籌的平臺，用以實現各類數據的匯總與區域協同。”
要做好這樣的工作并不容易，這需要醫療信息化公司具備完善的IT解決技術、一定的醫學邏輯與醫學思維，還需要工程師切入到臨床使用之中，在長期的實踐之中逐漸補全各類細節問題。以ICU最為兇險的膿毒癥為例，該病癥需要精神豐富的醫生根據患者的既往病情、住院時間、生理指標等多種因素對患者的膿毒血癥的發病風險與發病階段進行判斷，單純的IT從業者難以給出符合臨床需要的解決方案。
因此，三要素最重要亦最稀缺的是兼具ICU邏輯思維的IT人才，要獲得這樣的人才，要么是ICU出身的醫生去做IT，要么是醫療IT行業從業者在ICU中摸爬滾打數年。以至于目前能夠給予ICU整體智能化解決方案的企業非常稀缺，與華西醫院合作長至八年的四川智康科技是創業公司中的佼佼者，曾開辟過遠程重癥醫學科（Enhanced-ICU）這一新模式，上市公司中則是東軟集團較為領先。
由于重癥醫學科的智能化解決方案相對復雜，對于創業公司的從業經驗要求較高，目前這一市場仍處于藍海。此外，國家衛健委《2019年國家醫療服務和醫療質量安全報告》的數據顯示，重癥醫學科床位占醫院床位的比例從2014年的1.9%，上升到2018年的2.2%，增幅16.4%。隨著床位數的大幅增長，相應的醫療設備和醫療信息化也將會保持高速增長。
先入局者將在短期之內享受市場擴張帶來的福利，但也需進一步加速業務的智能化轉型，以面對即將來臨的產業激斗。
專科信息化的潛力
上述四個例子分別對應著科室變革推動的醫療IT創新（專科信息化）的三個階段，日間手術中心是探索期，急診中心、ICU屬于落地期，病案指控到了成熟期。當然，不止于這四個例子，幾乎所有的創新場景都具備同樣的特征，它們包括：
1. 政策引導下的科室地位變動：對于醫院的主流科室，醫療IT公司總是趨之若鶩，產品架構、內容大抵相同，創新無法帶來等同于創新本身的價值。只有當科室地位發生變動時，原本醫療IT缺失的場景便會涌現出新的需求。
2. 缺乏一體化信息化解決方案的真空：即便是醫療信息化這樣的慢領域，資本的入駐仍希望它能跑得快一點，盡可能迅速地從區域走到全國。因而在布局時，企業往往會選擇一些缺乏一體化信息化解決方案的真空，使企業具備與上市公司抗衡，甚至優于上市公司的產品。
3. 充分的經濟學價值：所有場景的選擇都需評價經濟學價值。即當醫院購置相應產品后，或直接或間接地提升醫院收入能力。
從理論上講，上述場景及其對應醫療IT產品都有能力幫助醫院提高收入水平，但在實際之中能否如此，是否能夠從區域之中走向全國，一切還是一個未知數，還需更多實驗支持，以給出更為明確的答案。
尤其重要的是，后進者必須說服醫院的實際所有者們，而非科室的管理者們，解決問題固然重要，但更為重要的是尋找的有效的支付方。
不過，專科信息化發展的大趨勢已然確定，順著政策與需求，在2025年前再造數個全國級的醫療IT企業，或許不過是個時間問題。