文|表外表里 張冉冉 赫晉一
編輯|付曉玲 曹賓玲
這個季度，永輝超市“扭虧為盈”，空氣中彌漫著樂觀的氣氛。
此前，在2021Q1財報發布時，永輝超市的機構投資者從2020年末的244家，驟然降低至14家。
那時，機構投資者們看到，互聯網巨頭們紛紛入場“買菜”，于是奪路而逃。
而如今Q1財報發布，163家券商建議買入，103家券商建議增持。
市場從崩塌式撤離到再次“搖旗吶喊”，似乎邏輯反轉。
如下圖，該季度永輝超市凈利潤結束連續5個季度的虧損，首次恢復了正增長。
在業績會上，管理層也是信心滿滿，并將本期毛利提升歸因為：競爭激烈程度比去年緩解，公司品類結構繼續優化。
那么，永輝超市的真實情況究竟如何呢？這一業績是“日薄西山”后的“回光返照”，還是“觸底反彈，走出谷底”的信號？
01 競爭從跨緯，來到同一緯度
“生鮮超市如永輝、家家悅，其競爭對手不再是超市行業的競爭者，而是互聯網巨頭美團、拼多多等。競爭格局發生根本變化，生意模式可能受到明顯沖擊，進而影響盈利的不確定性和投資回報率的降低?！?/p>
這是市場對永輝競爭困境的普遍看法——社區團購等可能搶走永輝的流量，破壞其盈利模型。
而這種預期，確實有事實支撐。
彼時，互聯網巨頭攜資本入場生鮮社區團購，以扶貧式價格戰打法，破了永輝超市在生鮮領域建立的“生鮮引流+食品日用盈利”競爭壁壘。
在其從一二線到三四線城市，快速滲透的碾壓下，永輝在相關市場鋪開的門店受到嚴重沖擊。
比如，永輝2020Q4電話會議透露：后疫情的時代，包括社區團購跟線上，對小型業態有造成很大的沖擊。而小型業態指的是永輝mini店。
另一方面，疫情催生了大量“生鮮到家”的需求，生鮮行業迎來機遇，前置倉模式同樣在資本助力下，在一二線城市快速發展。
而這些新零售渠道的分流，對永輝的線下客流、門店營收和運營成本都造成影響，進而壓制了業績。
不過，現在這些外部約束條件，暫時性又發生了一些變化。
就社區團購來說，一方面政策影響，另一方面燒錢游戲走到盡頭，行業僅剩美團優選、多多買菜、淘菜菜等幾家頭部，競爭格局趨于穩定。
而這些勝出的巨頭玩家，很多也元氣大傷。比如，美團自開始大力投入社區團購業務后，虧損迅速擴大。
基于此，社區團購正式從一窩蜂搶流量進入“高質量發展”階段。
比如，美團2021Q3電話會議提到：美團優選在遵守法規及確保合理定價政策的基礎上，非常重視高質量增長，不是一味地追求增長。
這反饋在行業的具體舉措上，一方面大家都在開源：
擴充SKU要盈利，比如，興盛優選一開始以生鮮品類的爆品做引流，后期逐漸推出酒水飲料、母嬰百貨拉動利潤。
另一方面節流：
不再打“價格戰”，釋放盈利空間。如下圖，2021年7月開始，社區團購的折扣率大幅下降。
而進入2022年，又開始收縮戰線、精簡人效：
3月，京喜拼拼業務從原先的20多個省份到僅保留北京、山東、河南、湖北四省市；
4月，淘菜菜被曝從年初就開始裁員；
4月中旬，美團爆出開啟新一輪大規模裁員動作，快驢、美團買菜、美團優選是重災區，占比幅度約為20%。
4月下旬，繼退出新甘肅、青海、寧夏、新疆等西北省份后，美團優選退出北京市場。
社區團購巨頭“休養生息”，給了永輝超市喘息的機會——競爭回到了正常商業范圍。
而前置倉生鮮模式，也有類似的變化。
以叮咚買菜為例，其重資產的前置倉模式以及“最快29分鐘送達”帶來的高履約成本，導致其2019-2021年，累計虧損超過100億。
以前，有投資者的錢可燒，這不是什么問題。但現在融資環境惡化，前置倉從明星獨角獸淪為二級市場棄子。
沒有金主爸爸支撐，無法再像之前那樣大肆做營銷、搞補貼，通過做大單量，實現規模效應。
而想要靠自己活下來，它們紛紛轉向追求效率。
比如，叮咚買菜2021Q4電話會議說道：已經將戰略從規模第一改為效率第一，上海市場已實現盈利。
也就是說，前置倉的價格優勢也一定程度消減，或要與超市消費同一緯度競爭。
綜上，過去壓制永輝超市業績的外部條件——社區團購的價格傾軋，生鮮引流相似打法；前置倉在一二線城市的價格和便利性攻勢，隨著競爭走向理性，邊際改善明顯。
這樣的態勢，為傳統線下商超，留下了難得“一口喘息之機”。永輝超市自然也是受益者。
這側面也說明，永輝這家生鮮商超，并沒有什么護城河。業績好壞，屬于看天吃飯。
02 積極應對競爭，反而拖累毛利率？
2020年底，社區團購最野火燎原般瘋漲時，名創優品創始人葉國富曾表示：“社區團購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了?！?/p>
但事實上，就那時永輝超市的業績大滑坡來說，完全斥責于“天災”——社區團購們，其實并不準確；更大程度源自“人禍”——內部戰略制定，出了偏差。
如下圖，2019Q4永輝超市就出現了虧損情況——毛利率下滑明顯，凈利潤由正轉負，虧損達3700萬。
只是，2020年上半年疫情肆虐，菜市場、農貿市場紛紛關閉，大型零售超市因為要承擔穩定食品供給的作用，永輝的生意反而更好，掩蓋了這個問題。
而問題拖得越久，爆發的時候威力更大。
數據顯示，2019年永輝超市進行了達規模擴張。如下圖，大店數新增205家，mini店新增573家。
2020年初，時任永輝超市總裁李國曾對媒體表示，對全國門店擴張速度很滿意。
但事實上，2020年上半年財報顯示：永輝mini店僅實現銷售14.51億，虧損1.3億。
而之所以造成“流血擴張”，和永輝超市2019年將業務覆蓋的24個省區調整為“十大戰區”有關。
這么做的初衷是把權力更大限度地下放到戰區，通過內部競合促進發展，但執行結果變形。
據2020年股東大會：我們跟“戰區”說的是mini店擴張的虧損不計入戰區利潤考核，戰區只管“先往前沖”，不用管mini店的虧損，結果導致各個戰區后來去“收店”，好的、不好的都收。
這樣的戰略指導，自然給未來埋下了“禍患”。
2019年年報顯示，十個大區中，有九個的毛利率同比增長，都有不同程度的下降。
更雪上加霜的是，這樣的單戰區經營水平，明顯不足以應對社區團購和前置倉們的競爭傾軋。可以看到，2020Q4永輝超市虧損了3.7億。
這樣情境下，自然出現了開頭機構投資者那一幕。被資本市場扇了一巴掌的永輝超市，后面就學乖了。
從2021年下半年，將“戰區制度”調整為“省區制度”。
新制度下，以供應鏈來說，區域采購是中央直管的，通過規模的數字化分析，上通（跟供應商直接談判）下達，實現規模效益。
架構雖優化了，但前模式遺留的問題并未消失。調整架構同時，進一步收拾“爛攤子”。
用資本市場的一句話說：在過去半年里，逐步“業績筑底”。
大量關閉虧損門店，造成的相關資產提取減值準備3.09 億，將公司2021年的資產減值損失推高到7.77億。
除了修正偏差的拖累，永輝超市針對外部競爭的相關應對，進一步加大了其虧空（實質有“洗大澡”嫌疑）。
比如，優化商品結構，減少庫存，在前期一定程度影響到了毛利率——2021Q1-Q2，毛利率從20.5%降低到17%左右。
另外，對到家業務進行整合，投入線上業務，帶來了營收增量：2021年線上實現銷售額131.3 億，占比 14.42%。
但也拉低了毛利率，同期線上業務的毛利率水平低于線下，線上業務虧損8.4億。
也就是說，在“戰略糾偏”和“洗大澡”后，業績就基本到了谷底。
而現在，甩掉包袱，輕松上陣的永輝，開始了“同比游戲”。
據2022年4月交流紀要：壞賬和減值準備的計提基本完成，2022年在利潤端會看到轉正；
到家業務的經營質量改善，2022Q1接近于盈虧平衡，這部分增量對后續經營比較正向。
此外，降庫存舉措也反饋出運營效率提升。如下圖，2021年永輝各個季度末的存貨均同比下降，2022Q1存貨周轉天數也顯著降低。
如此一來，毛利率2021Q3開始恢復向上，2022Q1達到近22%，接近正常水平——一般超市行業的平均毛利水平在25%左右。
更重要的是，跌過跟頭之后，永輝開始“討好”投資者——據交流紀要披露：2022年更注重經營質量和模型的跑通，不會追求大量開店帶來的增長。
于是乎，在清理完“人禍”后，“同比游戲”的故事，開始講起來了。
小結
靠“生鮮引流+食品日用盈利”的差異化打法，永輝超市兢兢業業十幾年，才做到行業頭部。但社區團購和生鮮電商，幾個月就用低價戰略將其核心優勢擊垮。
現如今，由于互聯網行業監管等原因，社區團購處于行業出清期，大環境變好同時，永輝經過一番“內部改革”，似乎看到了“爬出谷底”的跡象。
不過，我們認為，如此對環境敏感，更說明這一生鮮社區生意，毫無護城河可言。
以及僅看當下，這一次“靚麗”，或許只是一場“同比游戲”而已。