文|有數DataVision   嚴張攀

編輯|張澤一

對于連鎖餐飲品牌來說，2021年注定是難熬的一年。

預期之中的“利好龍頭”并沒有發生，取而代之的是全行業結構性的盈利能力下滑。從各家連鎖餐飲的年報與招股書來看，無論是中餐還是西餐，無論是火鍋還是酒吧，都面臨著盈利能力的下滑，5%的凈利率都可以算得上是佼佼者了。

在分析餐飲業的窘境時，所有矛頭往往都會不約而同指向頻繁反復的疫情，但事實真的如此嗎？

01、無處不在的三高

疫情對餐飲業的打擊是毀滅性的，但本質上只是個催化劑，疫情所影響的，是餐飲業本身面臨的“三高”問題。

縱觀大多數連鎖餐飲品牌，房租、人工和原材料成本往往都占據總成本的90%左右。而且這部分成本有兩個特點，一是剛性，即只要營業就會支出；二是無論品牌經營狀況如何，這三塊成本都會不斷上漲。

最典型的就是房租，這也是連鎖品牌面臨生存的第一座高山。目前，一線城市房租從2009年的2元/日/平米到現在已經突破7元，漲幅約3.5倍。很多新的連鎖餐飲品牌都從一線城市出發，面臨的成本壓力更嚴峻。

同一時期，大多數連鎖餐飲本質上都在用擴大市場份額、而不是漲價的方式抵消越來越高的房租。比如在一線城市建立品牌影響力與溢價，再慢慢向二三線城市擴張，但疫情將這個節奏打斷了。

拿海底撈來說，2021年，海底撈在三線及以下城市的店面數量，由2019年的194家暴增到559家。但海底撈同期物業租金及相關開支卻從2.4億元下降到了2.36億元，這說明疫情期間門店租金的成本其實是下降的，所以如果沒有后來的疫情反復，海底撈的策略無疑是對的。

但問題就是，頻繁的疫情導致門店整體營業額的下滑，造成的損傷遠遠超過了租金成本的下降。另外，疫情帶來的影響遠非無法開店營業這么簡單，更嚴重的危機在于上游，即第二座大山——原材料。

對于任何產品而言，相同的售價，若原材料成本越低，對應的盈利能力越強，這一點在餐飲業體現得更加明顯。就目前情況而言，餐飲相關原材料在疫情爆發后，幾乎完成了一輪普漲。

首先是食材：從下面的南華農產品指數可以看到，價格曲線變得陡峭，就是從2020年二季度疫情的全球蔓延開始。

而具體到大豆、玉米這類餐飲調味品的重要原材料，價格的普漲同樣與疫情的蔓延息息相關，玉米以及菜籽油漲幅均超過50%。

隨即而來的是各大調味品龍頭也紛紛宣布漲價。如海天味業，恒順醋業，金龍魚等。不斷上漲的調味品的價格，也將進一步加大連鎖餐飲在成本端的壓力。

第三座大山則體現在員工成本上。最直觀的例子依然來自海底撈，在公司經營狀況極其惡劣的情況下，海底撈非但沒有大規模裁員，員工整體薪資水平反而從2020年的7.38萬元，上升到了10.14萬元。

這其中固然有海底撈管理者的人情味，但另一個現實是，餐飲業其實存在著從業人員缺口。根據《2021年連鎖餐飲行業報告》顯示，我國目前餐飲行業直接從業人員為2000萬左右，但是由于市場規模增長，到2024年，餐飲從業人員需求預計為2800萬人次。3-4年時間，存在800萬左右的缺口。

另一方面，和制造業一樣，餐飲業普通員工的離職率非常高，經驗豐富的店長級人才，離職率更高。為了留住這些餐飲行業的服務人才，激勵措施也是各顯神通。

海底撈的打法基本上都在《海底撈你學不會》這本餐飲業圣經里，其他的公司比如九毛九，專門設計了一套激勵方法。其中比較獨特的一條是變懲罰為激勵法：九毛九總經理室作為第三方檢查機構，每月都會對門店廚房進行檢查結果排名通報，從來都是只獎不罰。

不同于互聯網，連鎖餐飲的經營與服務品質極其依賴一線門店的基層員工，尤其是“店長”這個層級。在未來，漲薪也許還是一種必然，而這也會進一步加劇人員方面的成本壓力。

02、漲不上去的價格

如果說“三高”帶來的問題是餐飲業成本端的失控，那么由于疫情的影響，收入端也面臨著同樣的壓力。

衡量餐飲業經營狀況的核心指標是翻臺率，這是一個可以把所有菜系、所有定價、所有類型的餐飲品牌都囊括進來的一個指標。而從各大品牌的年報來看，由于疫情的影響，幾乎所有品牌的翻臺率都沒能恢復到疫情前的水平。

翻臺率的下降，疊加上成本端的“三高”，都進一步壓縮了餐飲連鎖的盈利能力。一個不好的信號是，大多數連鎖餐飲都開始用關店和漲價來緩解自身的經營困難。

在香港上市的三家連鎖餐飲品牌中，除九毛九之外，海底撈和呷哺呷哺關店數量均超過兩百家，以此來降低自身的成本壓力。

同一時期，被媒體戲稱為“報復性消費”沒有迎來，反倒是先迎來了“報復性漲價”。海底撈、海倫司、西貝等等都有不同程度的漲價政策發出。但消費者群體顯然對漲價并不買賬，海底撈的漲價風波，以“道歉+恢復原價”收尾。

連鎖餐飲的特點，應該是通過規模的不斷擴大，用新增的市場與成本的壓縮來提高利潤。因此，如果連鎖餐飲走到了漲價和關店這一步，只能說明情況已經非常艱難了。

早在疫情之前，連鎖餐飲業就呈現出了精簡SKU和中央廚房化的趨勢，換成消費者的感知，就是菜單里的菜越來越少了，同時料理包含量越來越高了。這其實都是在漲價困難的情況下，在上游壓縮成本的一種手段。

或許更關鍵的問題不在餐飲業自己身上，而是消費者的確吃不起了，看看人均可支配收入的走勢就知道了。

這種尷尬的情況，催生了餐飲業態里一個新的趨勢：餐飲品牌的供應商化。

03、躲在幕后賺大錢

從小鎮反攻陸家嘴的蜜雪冰城，以及最近交表的楊國福麻辣燙和已經上市的巴比食品，他們的營收結構相比傳統的連鎖餐飲有一個非常大的變化：營收當中最大一部分是由加盟店購買原材料貢獻，自己則隱藏在一家家的門店背后，做起了加盟門店的供應商。

以楊國福為例，其主要營收來源于“銷售自產貨品”和“銷售向第三方采購的貨品”，占到總體營收的接近80%。

也就是說，楊國福從第三方統一采購鵪鶉蛋、粉條和淀粉丸子這些麻辣燙食材，再賣給加盟店，自己賺其中的差價。與其說它是一家麻辣燙公司，不如說它是麻辣燙原材料的搬運工，蜜雪冰城和巴比食品也是類似的模式。

從兩種模式的盈利能力上可以很清晰看出，這種供應商路線不僅很好的躲過了疫情帶來的沖擊，而且盈利能力甚至穩中有升。并且就算是在疫情來臨之前，這些退居幕后的公司，盈利能力也顯著高于開直營門店的公司。

依靠供應商賺錢的連鎖餐飲業績，可以清晰地感覺到，其強大而又穩定的盈利能力。這穩定的盈利能力主要是由于該商業模式背后，獨特的三大優勢。

首先，可以將三高轉嫁給加盟商。在該模式下，最大的特點就是基本不要自己開店。因此，其不需要負擔房租成本。其次，由于自身不是店主，也不需要雇傭店員。因此不用承擔店員帶來的人力成本。在原材料漲價的同時，其一定程度可以通過漲價，這這一成本進行轉嫁。

其次，在擴張的同時降低供應鏈成本。在擴張的過程中，隨著其加盟商的增多，自然需要向加盟商供應更多的產品。由于其屬于加盟商的中央廚房，其對加盟商所需要的所有材料，會進行集中采購。而這具備較強的規模效應。

最后，較低的風險敞口。在這種模式下，其最大的成本來自原材料采購，這一變動成本。若經營環境發生變化，需求減弱。可減少原材料采購，來降低成本。而不用像經營門店那樣，只要經營一天，其就需要承擔較高的房租成本以及人工成本。

總結一句話就是，通過加盟模式，把“三高”轉嫁給加盟商，降低自身風險敞口的同時，還能享受規模優勢帶來的成本優勢。也難怪海倫司小酒館，身處拿著望遠鏡也找不到對手的“小酒館”賽道，也要冒死突圍，轉到幕后去做酒水零售了。

所以，當整個餐飲業面臨盈利壓力時，可行的選擇也許只有兩種：要么改變思路，繼續從供應鏈里擰出利潤來；要么一次性漲到位，比如人均2000的“中餐日做”——感謝你們不搶窮人。

04、尾聲

連鎖餐飲業目前面臨的主要難題，可以用一句話簡單概括：餐廳寧愿做料理包也不敢漲價，顧客寧愿排隊吃料理包也不敢多花錢。

餐飲業對翻臺率的追逐，除開它是一個可以跨公司觀測的普適指標，更在于它是一個衡量行業景氣度和門店經營好壞的直觀維度。對于一家連鎖餐飲品牌而言，要把門店經營得更好，要么做更高的翻臺率，要么做更高的客單價。

大家選擇更高的翻臺率，其實也是市場選擇的結果——消費者寧愿排隊，也不愿意花更多的錢。

說一千道一萬，要不是因為____，誰愿意排隊吃料理包呢？

[1]2021 年中國餐飲行業報告 CCFA 中國連鎖經營協會與華興資本

[2] 海底撈，九毛九，呷哺呷哺歷年年報

[3]撈王招股說明書

[4]巴比食品近兩年年報以及招股說明書

[5] 中央廚房市場現狀及發展趨勢 易前期