文｜動脈橙果局  

就在上月，美國總統拜登實現了他設立大型生物醫學研究機構的愿望——國會宣布成立“高級健康研究計劃局”（The Advanced Research Projects Agency for Health，ARPA-H），并向其投入了10億美元的啟動經費。

實際上，早在去年4月，拜登就提出設立ARPA-H，并把ARPA-H作為美國國防部高級研究計劃局（DARPA）的生物醫藥版本。基于“推動健康研究的變革性創新，并加快健康突破的應用和實施”的目標，ARPA-H的預算費用更是高達65億美元。

盡管備受期待，但作為一項“新興事物”，大眾自然也存在多方面的疑問。譬如ARPA-H為何成立？其成立的價值是什么？能通過何種方式實現目標？以及現如今仍面臨哪些問題？

為此，動脈橙果局通過公開資料整理，試圖對ARPA-H這一計劃進行系統性分析，并解答上述問題。

為突破性研究而生

在了解ARPA-H之前，先來看這樣一個背景。

美國是當今全球生物科技創新的“引領者”，無論是在癌癥治療藥物還是在新冠疫苗的研發上，美國的生物醫藥體系都展現出了極強的實力。

且近幾十年來，在持續突破的基礎研究和活躍的生物醫藥產業商業行為這兩股力量的推動下，各國的生物醫藥產業都得到了極大的發展，美國亦是如此。

在美國，一般情況下基礎研究都是由高校、非營利組織和政府組織實驗室進行，資金多來源于聯邦政府，并由美國國立衛生研究院（National Institutes of Health，簡稱NIH）提供支持。

曾有人做過估算，聯邦政府的每1美元投資都能帶來至少8美元的經濟增長。在這背后，NIH所提供的支持也起到重要的推動作用。同時也可以看出，聯邦政府在基礎研究方面的大力投資對于美國的醫療健康產業發展有著至關重要的影響。

在生物醫藥產業商業行為方面，眾多生物科技公司通過特定產品的研究、開發和營銷，能夠為患者帶去更多先進的治療方案，且在知識產權的保護下，研發商能夠在更短的時間內收回成本。

如今，越來越多的成功案例也表明了，生物醫藥產業的底層基礎建設和未來發展的巨大前景，不斷發展的科技也給如何預防、治療甚至治愈癌癥、傳染性疾病、阿爾茨海默癥等影響重大的疾病提供了潛在機會。但遺憾的是，一些可能產生重大突破的創新項目并不適配現有的研究支持體系。

通常，這些項目會具有高風險、周期過長、更傾向于學術前沿、預期市場規模不足、市場應用存在多方面限制等特點。

然而在美國現有的生物醫藥創新項目推進機制中，NIH對科研項目的支持更傾向于增量研究，商業化則要求初創項目能在合理的時間內獲得足以吸引投資者的籌碼。因此，一些具備重大突破潛質的項目也難以走到臺前。

ARPA-H的成立正是為了解決這一問題。

靈感源于DARPA

作為系統性的、從分子覆蓋到社會的計劃，ARPA-H自提出以來，其重點便是資助高風險、能夠推動醫療技術突破的創新項目落地，為患者提供變革性的解決方案。

可以看出，在ARPA-H的基因里，高風險和高回報均是其顯著的特點。實際上，這些特點也是受到了美國國防部高級研究計劃局（DARPA）的啟發。

自1958年成立以來，DARPA便促成了個人計算機、互聯網、GPS 系統、氣象衛星、激光武器、無人機等領域的一系列創新，為保持美國領先的技術優勢作出了卓越的貢獻，并吸引了日本、德國等國家紛紛效仿。

美國自身也分別于2002年、2006年和2009年建立了國土安全部ARPA（HSARPA）、資助廣泛前沿技術的IARPA以及致力于發展先進能源技術的 ARPA-E等DARPA“克隆機構”。                                                                                     

DARPA能成為眾多組織模仿的對象，離不開其特有的組織結構和管理文化。簡單來說，DARPA之所以能取得成功，可以得益于以下幾點：對突破性技術和成果的重視、對失敗的高容忍度、扁平化的組織管理體系、項目經理、項目外包模式。在這其中，并沒有大眾常認為的大額資金投入。

今年3月28日，拜登政府公布了總額達5.8萬億美元2023財年預算案，雖然該預算案中并未公布各個機構完整的預算額，但DARPA局長斯蒂芬妮·湯普金斯（Stefanie Tompkins）博士在近日的一場在線會議中透露，DARPA在2023財年提交了約41億美元的預算申請。同時結合DARPA往年約30億美元的預算經費來看，可以發現，一直以來DARPA的投入都僅占國家研發資金不到1%的比例。

但正是這與其他項目相比之下并不突出的投入，卻帶來了眾多影響深遠的顛覆性技術。

目前，DARPA由6個技術辦公室的約220名政府雇員組成，其中包括近100 名項目經理。這些項目經理分別來自學術界、工業界和政府機構，任期有限，通常為3-5年，短暫的任期，也激發了項目經理推動項目的緊迫性。

 圖1.DARPA組織架構

那么具體而言，DARPA究竟有何優越性和獨特性呢？

在項目選擇和人員招募方面，DARPA項目經理有著很大的決定權，可自主發起項目和管理預算。且在項目推進過程中，項目經理還將得到來自安全、法律和合同問題、財務、人力資源方面的專家支持，這些都使得項目經理能夠在較短的任期內取得重大的突破和成就。

在組織管理方面，DARPA采用的是“扁平化”、“高敏捷度”的組織架構，同時對項目經理實行指標驅動的問責制，鼓勵他們嘗試多樣化的方法來實現這些量化目標，以此降低 “扁平化” 模式的整體風險。項目經理與團隊成員之間也會始終保持著緊密的聯系，以時刻監督項目的進展情況，嚴格按照截止日期推進項目執行。

在顛覆性技術研究開展方面，DARPA主要是基于成果驅動，即依據預先確定的目標進行創意構想，而不是純粹的科學研究。同時，DARPA的項目在推進時，均是外包給其他研發機構或企業團隊，項目經理則負責在美國國防承包商、私有企業和大學范圍內挑選研究人員，并資助外包團隊把新觀念轉化為成果，這也保障了項目的高效推進和落地。

當然，在強調項目“高風險、高回報”的同時，DARPA并不回避失敗問題，從失敗中獲取教訓和經驗也是DARPA一直以來的醒目標簽。美國麻省理工學院DARPA研究專家威廉·邦維利安也曾表示，如果沒有賦予項目經理失敗的空間，DARPA的模式就不起作用。

以廣泛領域為目標

受DARPA模式影響，在現有的規劃中，ARPA-H是一個結構精簡、扁平化管理、靈活的組織。

同時與DARPA類似，ARPA-H也是計劃通過簽訂短期合同（任期約3年）的方式從學術界、政府端、實驗機構等領域聘請項目經理，并給予其足夠的自由操作空間以及資源支持。

在項目規劃上，ARPA-H需要項目經理收集目前尚未能通過已有方案解決的重度需求，這些需求通常來自于患者、醫護群體、學術研究團隊、聯邦機構等，根據需求，項目經理會規劃具備高風險、高回報的突破性解決方案。

想法確定后，項目經理可直接向ARPA-H計劃主任提出方案，ARPA-H計劃主任有權決定項目是否可行，并設定項目進行的先后次序。一經批準，ARPA-H將會依照DARPA的模式和基于高風險產生高回報的原則征求申請并審查。

在機構職能方面，基于DARPA的使命，ARPA-H的使命是“對突破性技術和廣泛適用的平臺、配置、資源和解決方案進行關鍵投資，這些技術和解決方案有望改變醫學和健康的重要領域，造福所有患者”。

雖然現階段ARPA-H所公布的項目計劃大多側重于癌癥、阿爾茨海默癥等疾病，但這并不意味著ARPA-H只會關注特定的疾病或者狀況，相反，ARPA-H關注的范圍極為廣泛，其目標也是建立和發展適用于各種疾病的平臺。

面對多個領域的創新項目規劃，和DARPA一樣，ARPA-H同樣有對失敗的高容忍度，在ARPA-H的文化中，如果所有的項目和計劃都取得了成功，反而意味著項目并不具備足夠的突破性。

在項目推動方面，結合DARPA模式，ARPA-H大概率也不會擁有專門進行項目研究的實驗室，而是會選擇以外包的形式支持其他研發機構或企業外包團隊進行項目研究。

除此之外，追求衛生服務公平性也是ARPA-H各個項目運作的基本要素。因此，確保ARPA-H的資金能夠廣泛地覆蓋全國和在醫學研究和醫療資源獲取方面存在明顯不足的群體，將會是ARPA-H發展中的優先級任務。

為實現這一目標，ARPA-H將在內部指派一名高層級領導負責對項目啟動、獎勵機制以及員工招聘等各個環節進行公平性的綜合考量。

歸屬爭議

自ARPA-H計劃被提出以來，關于其最終歸屬一直都存在眾多爭議。

一方認為，ARPA-H的目標完全符合NIH的使命——探索生命本質和行為學方面的基礎知識，并充分運用這些知識延長人類壽命，以及預防、診斷和治療各種疾病和殘障。

因此ARPA-H在NIH內運作不僅能夠使其充分得到來自NIH的資源支撐，而且也能迅速儲備一個新機構建立所需的專業知識。換而言之，讓NIH作為ARPA-H的孵化器，有助于ARPA-H項目快速開啟和落地。

且相比ARPA-H更為激進的項目推進策略，NIH雖然顯得較為“保守”，但實際上，NIH也早就有通過類似于DARPA的模式來推動部分突破性項目的經驗，啟動于1990年的人類基因組計劃便是一個典型的例子。

最近的一個例子則是NIH面對COVID-19所做出的反應。在COVID-19爆發后，NIH迅速成立了加速COVID-19疫苗治療干預的項目（ACTIV）和快速診斷學加速項目（RADx）。

其中，ACTIV在NIH基金的支持與協調下，匯聚了NIH，FDA，CDC，DoD，VA，BARDA，EMA等政府部門，以及來自學術機構的科研人員和眾多私營企業共同參與。

另一方則認為，ARPA-H需要成為一個獨立機構，以打破NIH原有的規避風險的投資模式，真正走出能夠與NIH形成差異化的模式。ARPA-H的創新突破模式需要擁有足夠獨立的自主空間、決策權、預算權等，如若不能免于干預，那么ARPA-H的項目開展將會極易受到干擾。

且NIH經費申請流程較為繁瑣，在項目評估期間還需要邀請NIH之外的科學家進行同行評議，尤其是當新申請的項目具備更前沿、更超前的特質時，出于風險的考量，這類項目很難得到充足的資金支持。

而ARPA-H的項目模式顯然與這截然相反，其項目經理在項目選擇上具備極大的權力，在項目評估上ARPA-H也會極力避免受到NIH的傳統同行審批模式的影響。

此外，也有部分人群認為，將ARPA-H納入NIH，會使得NIH內部其他健康計劃的研究資金受到影響。

針對ARPA-H歸屬這一問題，今年3月初，美國國會眾議通過的聯邦政府2022財年綜合撥款法案中給出了相應的解決方案。當然，該法案并不是直接對ARPA-H的歸屬做出決議，而是宣布了NIH所屬的美國衛生與公眾服務部（HHS）擁有決定ARPA-H是獨立機構還是現有機構中一部分的權力。

經過漫長的審議，HHS部長澤維爾·貝塞拉(Xavier Becerra)于3月月底宣布，ARPA-H將成為NIH的一部分。雖然ARPA-H隸屬于NIH，但ARPA-H主任將直接向澤維爾·貝塞拉匯報工作。自此，關于ARPA-H的問題終于塵埃落定。

未來在哪？

雖然歸屬問題得到了解決，但關于ARPA-H的運作，外界仍存在多方面的疑問。

譬如在運作模式方面，雖然DARPA對于ARPA-H的建設而言是一個極好的借鑒樣本，且DARPA的組織架構中也有著生物技術辦公室，但整體來看，DARPA并不是生物醫學研究領域的完美模式。

原因有三點。第一，DARPA服務于單一“客戶”——美國國防部，其項目側重于國家安全，項目也多與工程系統相關。而與工程系統相比，生物醫學研究存在更復雜、更難以把控的生物系統相互作用。

第二，生物醫學項目需要與包括患者、醫院、醫生、制藥企業和支付者在內眾多角色保持緊密的互動。

第三，生物醫學項目的實施需要考慮人類行為和社會因素的影響，同時還要兼顧相關監管環境。因此，ARPA-H可以向DARPA學習，但仍需要開拓出更適應自身運作的模式。

除對DARPA模式的借鑒存在部分爭議外，對于最終研究項目的知識產權問題也是大眾所關注的一點，然而在現有的ARPA-H規劃中，這一點并未被提及。

不過美國于1980年通過的《拜杜法案》中提到，允許大學和小企業保留政府資助項目產生的知識產權，雖然該法案同時也規定政府資助大型企業產生的知識產權仍由政府所有，但國會授權DARPA在特定情況下可以不遵守這項規定，這也極大地鼓舞了更多企業參與國防科技創新。

而ARPA-H在運作模式上多處對DARPA進行了借鑒，雖然現階段關于知識產權的歸屬尚未有明確規定，但ARPA-H在規劃時同樣可以借鑒DARPA在知識專利上的處理方式。

總體而言，ARPA-H仍處于一個非常早期的階段，許多細節還處于規劃階段，但這并不妨礙我們對其寄予改變醫學未來發展的期待，盡管途中可能會存在眾多波折，但對于無懼冒險的ARPA-H來說，這恰恰是驅動其走向成功的必經之路。