文｜億邦動力網

前段因疫情被滯留杭州期間，“滴滴”小師傅給我講了個抖音段子。

問：“一年不買新衣服，還是一年不碰數據線？”

答：“可以不買新衣服，也可以不……，但數據線必須立刻、現在、馬上”。

你懂的，透過這個小小的時代段子，我們知道人們已近乎無時無刻都離不開互聯網。CNNIC最新報告顯示，截至2021年12月，我國網民規模達10.32億，互聯網普及率達73.0%。60歲及以上老年網民規模也達1.19億。我國網民的人均每周上網時長為28.5個小時，平均每天長達4小時以上。

換句話說，我們每天還有多少時間能交給互聯網？

這是互聯網行業的盛景，也是互聯網需要趕緊尋找新用武之地的警報。消費端流量內卷，市場亟需向產業深處要增長。

正因如此，產業互聯網成為當下的熱點談資和戰略共識。但是，“中國產業互聯網的主賽道，是與制造業相關的產業供應鏈”，這一點，各界的認知未必深刻。

回憶本世紀之初，當時就有很多關于制造業與信息化的話題討論，如“美國曾經一度認為制造業是生了銹的皮帶”，“制造業是基石產業”。“CIO看似高管，實際上話語權有限，所以信息化必須是一把手工程，但信息化又不是企業決策人持續關心的第一要務”；“有企業信息化干得好，水平高，但企業倒閉了”。“中國電商是從B2B開始的，但B2B一直沒有突破交易困境，更沒有出現對應的超級大平臺”。

互聯網困境、B2B電商困境和企業信息化困境，在這幾年碰撞疊加到了一起。一位當年的專家朋友嘆息著說，中國制造業企業生產過程的上網率，可能連5%都不到。

在一次跨境電商的座談會上，有專家問：中國跨境電商與世界其他國家的核心區別在哪兒？我下意識地回答：“供應鏈”。

仔細想想，也確實如此。中國跨境電商是圍繞“供應鏈優勢”衍生發展而來的。最大的跨境電商平臺是亞馬遜，最大的獨立站技術平臺是Shopify，最大的海外支付收單機構是Paypal，最大的營銷流量來源是Google、Ins、Facebook(META)、Twitter，以及崛起的Tiktok。但是，最多的跨境電商賣家在中國，有調查顯示亞馬遜上70%的賣家使用了中國供應鏈，中國企業海外倉面積超過1600萬平方米。

那么中國供應鏈規模到底有多大？可以看看更有可比性的世界各國工業增加值：2020年，中國工業增加值達到5.57萬億美元，是第二名美國的1.43倍，在全球占比25%，而且連續多年呈上升趨勢。越南是產業轉移話題熱門國家，目前其全球工業增加值排位還沒有進入前30名。

樂觀看，中國供應鏈全球無敵；焦慮看，2021年在中國GDP中占比39.4%的工業，生產過程互聯網滲透率可能不到5%。

那么，中國供應鏈的生產效率，會不會拖經濟效率后腿？如果原有的勞動力和原材料成本優勢不在，制造業會不會轉移外遷？

另一方面，反壟斷、反資本無序擴張的大環境中，超級平臺仍處于強監管之下，今后至少也是常態監管，政府不太可能允許超級平臺利用大量“資本”打價格戰及壟斷性收并購。平臺深度服務產業鏈供應鏈，資本入實，提升產業運營效率和質量，促進擴大再生產，這是產業政策的必然導向。

多勢交匯，巨頭必將進入產業深處，產業互聯網必將以實體供應鏈為主場。

但是，具體到供應鏈各環節的實體企業，他們卻不一定這么想。他們每天要為“生存”算賬，一要訂單，二要結賬，為什么要接受產業互聯網？

帶著這些問題，我想沿著“垂直縱深”方向，探訪更多成功的先行者。

01 “垂直縱深”們干得怎么樣？

1、垂直細分ERP廠商營收突然提速

我拜訪了一些垂直行業ERP公司，他們大都已經生存了10年以上，已經盈利，但年營收規模曾經很長時間困在1億元上下。

大浪淘沙，他們活下來的硬理由是足夠了解所在的行業：紡織服裝有紡織服裝的人財物，汽配有汽配的人財物，流程型生產企業有流程型管理的特征，離散型企業有離散型企業的做法。

近兩年，他們共性的變化是，營收突然提速，年增長率高達50%上下，而且，增長都是來自供應鏈SaaS需求。大型產業鏈核心企業，開始希望看到供應商企業的排產情況、訂單生產進度情況；跨國公司甚至要求從系統中看到人員管理情況，比如是否有超時加班、是否有違規用童工等等。

大型產業鏈核心企業的ERP大都來自SAP、IBM、Oracle。但是，企業軟件本質是商業知識經驗的數字化，他們的供應商、供應商的供應商，大都是中小企業、中小工廠，他們的生產方式很難遵循國外ERP的海外生產管理標準，他們大都使用垂直細分、更懂他們的國產軟件。

電商帶來的運營和競爭壓力向上傳導，要求大型產業鏈核心企業深達工廠內部，協同效率更高的供應鏈，于是，基于SaaS方式的供應鏈協同需求釋壓爆發，形成了“垂直細分SaaS+大型產業鏈核心企業ERP/SCM”的產業互聯網模式。這些是我在環思、瀾東等行業垂直ERP公司看到的。

2、電商ERP前鋒已探入工廠產線數字化

創立于2005年的網店管家，4年前開始研發電商供應鏈SaaS吉客云。我跟他們創始人劉義交流，他說，電商對供應鏈組織模式的影響是巨大的。比如，傳統品牌商品流通模式，經銷商干了自己不愿、也不擅長的倉儲物流，放在城市里的倉庫形成了高額的倉儲和庫存成本。

而電商讓大都處于鄉鎮的工廠倉庫一件代發，讓經銷商干自己更擅長的事情，制造商成了產銷協同的大管家。還有電商及品牌對工廠小單快反的生產要求，促使電商ERP向滿足供應鏈協同需要的方向發展。

我在吉客云還看到，工程師在模擬工廠流水線的環境中，測試各種溫度、濕度、位置等工業傳感器。

劉義是電商ERP行業資深的技術創業者，他指出，有產業互聯網認識和研發的電商ERP公司還只有少數幾家，原因是還沒有真正意識到電商的競爭力將來自供應鏈協同，業務“太薄”會非常危險。

我們可以預見，接下來更多的電商ERP將工廠產線數字化的方向布局，我們稱之為供應鏈SaaS。

3、“雙向數字供應鏈”在細分品類賽道奏效

社交電商的本質是避開剛需消費需求的集中競爭，轉向刺激性消費需求的推薦購物競爭。云集肖尚略的觀點是，如同分眾盤活電梯流量一樣，社交電商盤活了分散的個人社交網絡流量。

但是，微店模式的社交電商在第一個發展階段也陷入了深深的內卷，搶店主就等于搶流量的競爭方式引發了一系列問題。

社交電商的下一個機會，是在細分垂直品類發揮連接店主與工廠的優勢，建立以數據分析為基礎的“雙向供應鏈”，工廠需要知道該生產什么，小B需要與其人設和粉絲畫像匹配的產品。

2021年，云集連續虧損多年之后，首次實現了凈利潤1.32億元。究其原因，是它收縮品類，聚焦食品品類，自主制定了品牌標準，用該標準鎖定工廠商品品質，然后匹配一兩萬粉絲的小B長尾流量。

我認為，這種方式是參考品牌管理公司模型的升級，是在供應鏈管理平臺方向的競爭力重構，是以品質標準和數據匹配形成的供應鏈驅動邏輯。

杭州鯨靈也在社交電商的基礎上，建立了數字化雙向供應鏈競爭力，于SaaS系統、店主粉絲數據畫像，把工廠商品和符合的店主做匹配。

還有跨境賣家供應鏈服務公司易芽，我們認為他們是跨境電商工廠智聯平臺，或者服務跨境賣家的工廠智聯平臺。CEO徐功哲說他們主做“效率供應鏈”特征的品類，也就是無法強調柔性，必須大規模生產追求效率的品類，比如家電、3C，寵物智能產品等。工廠老板一關心訂單，二關心賬期，第三關心的就是什么產品好賣，應該生產什么，更需要“雙向供應鏈”的指導。所以，易芽就上線了專門給國內工廠提供海外產品研發方向數據的工廠saas，易芽近兩年復合增長率超過三位數，預計2022年營收將突破30億元。

4、數字化采購刺激工業品“創品牌、擴品類”

央國企每年物資采購動輒四五千億以上，近幾年對數字化采購產業鏈的拉動非常明顯。

央國企個頭大，內部部門邊界意識強，數字化貫穿產供銷比較難。但對采購供應鏈服務企業來說，建立數字化采購供應服務平臺，是巨大的機會。

與此同時，因為有清楚的需求、成熟的客戶觸達渠道、覆蓋全國的交付服務體系，平臺建成之后，基于采購供應鏈服務平臺創建新品牌或擴展新品類的條件，優于之前任何一個階段。

特別在工業品領域，原有國產品牌大都很小，不少品牌只有幾個億人民幣的年營收。站在2021年營收343億美元的霍尼韋爾或者西門子、ABB等國際品牌面前，如同仰望星空的小樹苗，根本不用擔心天花板。

我與鑫方盛董事長趙芳期和總裁汪焰林交流中知道，這家創立于1989年，現年營收150億元左右的一站式工業品數字化采購平臺，已經跑出了15個新創品牌。

1981年成立的行業龍頭“得力”，從辦公用品起家，業務規模達到300多億元，連續幾年高速增長，而且持續擴品類，比如得力辦公桌、打印機等。其孵化的B2B平臺得力集什營收約100多億元，年復合增長率超過30%。

這是在垂直縱深領域里，平臺拉動品牌擴張的新路徑。

有趣的現象是，在工業品領域，二方（品牌）轉三方（平臺），三方轉二方，似乎都沒有多少商業競爭阻力。得力B2B負責人認為，因為客戶對產品有高中低端、各種品類的不同需求，所以完全可以開放地與各類品牌合作。所以，基本不用擔心出現to C消費品中品牌相斥的問題。

另外，值得一提的是，今年一季度股市的極端波動，并沒有對2019年主板上市的產業互聯網第一股國聯股份（涂多多、衛多多、紙多多）造成沖擊。我們注意到，其去年開始啟動云工廠項目，數字化改造了二十多家工廠，讓這些工廠的訂單交付周期提升40-60%，設備停機時間下降30-50%，獲得了更強的工廠協同效率和更好的價格競爭力。國聯總裁錢曉鈞說他們已經計劃三年改造100家云工廠。

供應鏈SaaS、品類雙向供應鏈、品牌延展供應鏈服務、行業數字供應鏈改造云工廠，這些垂直縱深的“穿山甲”企業，率先跑出了疫情三年中難得的數字化增長。

02 “穿山甲”企業問世“大象”能否存活于產業深處

1、超級平臺進入產業深處，如“大象鉆地縫”

市場從“平面賽道”伸向無數“垂直巷道”。消費品電商市場（to C）是平的，目前總體還是銷售平臺：雖然需求側的消費是分層的，多元的，且存在區域特征的。但商家的銷售競爭是平面的，供給側目前是一個平薄且集中的超級大市場。

因此，銷售平臺一旦流量漸頂之后，競爭即演變為劇烈的存量爭奪，甚至是惡性競爭。勢必觸發市場自我調節和國家干預機制，且兩股力量都會強勢引導供給側商家從單薄的銷售競爭（主要是營銷能力、選品能力、庫存周轉能力、客戶服務能力構成的四大運營能力），延伸到產業深處的產品競爭（主要是研發設計能力、工藝水平、生產效率、質量控制構成的產品供應鏈競爭力）。

由于產品供應鏈競爭力都來自垂直細分巷道，紡織服裝、3C家電、食品飲品等每一個細分品類都有不同的研發設計能力、工藝水平、生產效率、質量控制要求。超級大平臺很難在垂直細分的產品供應鏈巷道形成“規模經濟”的打法。

企業物資電商市場（to B）進程相對較慢，目前還沒有普遍形成平面的、集中的銷售平臺。

原因至少有兩個方面：

一是物資類產品交易的個性大于共性，決定了比較難在一個市場完成所有交易流程，比如買鋼材、買石油、買木材、買整條生產線自動裝備和買電器開關、買螺絲釘、水閥門，交易方式肯定是大不相同的。

二是采購決策的差異，消費者決策“簡單自主隨性”，企業采購“復雜多人理性”。很難有一個超級大平臺為所有品類企業物資電商提供統一的營銷能力、選品能力、庫存周轉能力、客戶服務能力。研發設計能力、工藝水平、生產效率、質量控制等產品供應鏈競爭力更是各行各品高度不同。企業交付履約也與消費者快遞大不同，進入客戶企業的配送車輛甚至要提前報備，在約定時間、按限定時速和規定的行車路線，一站式送達庫房。

所以，對于超級大平臺而言，即便是千億級的大宗物資采購，也是垂直細分巷道。

馬太效應形成的效率領先優勢，是大平臺能成為大平臺的根本。大平臺企業獲取資本、技術、土地、人力資源、數據等生產要素的能力和效率都遠遠高于中小企業。但是反過來看，大平臺的大規模通用性、高人力資源成本、大資金驅動特征，并不適合做細分市場的“小生意”。

所以有人問，為什么我們都能看到的to B服務問題，大平臺就是不改、不愿投入呢？答案不言自明，年交易額100億的生意，在大平臺內部，可能都不算個大事兒，如同你每月收入幾萬元，不會為額外的一兩百塊收入，投入時間和做出重大改變，超級大平臺似乎很難改變 “規模經濟”慣性。

“垂直縱深”機會優先給了“穿山甲”。他們在網絡協同智造、數字供應鏈平臺、雙能力品牌模式、具有數據智能特征的企業軟硬件服務四個方面，形成了3+1產業互聯網范式，進擊千億營收、千億市值。對于大平臺而言，深入行業，需要摸索質檢、研發、工藝、設計、BOM、報價、個性化交付服務等各行各業各環節的“know-how”，產品打磨和開發時間投入需要數年，“大象”很難全程擠進每一條“垂直縱深”的產業巷道，每深入一步，都可能碰到行業細分問題導致的行業卡口，而且大多數環節不存在“通用型”解決方案，也沒有大資金大水漫灌的短平快效應。

亞當·斯密的絕對優勢論認為，世界各國都應該只生產成本費用絕對低廉的產品,然后以一部分絕對優勢的產品換取自己生產成本高的產品,形成國際分工；大衛·李嘉圖的相對優勢論認為，一個國家應集中力量生產利益較大或不利較小的商品，然后通過國際交換,在資本和勞動力不變的情況下,增加生產總量,如此形成的國際分工對貿易各國都有利。

科斯則在《企業的本質》中指出，企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式，不同之處在于：在市場上，資源的配置由價格機制調節；在企業內，資源的配置則通過管理協調完成。從資源配置的效率出發，有些交易通過市場完成，有些交易在企業內完成，選擇在哪里完成，依賴于市場定價的成本與企業的組織成本之間的平衡關系。

所以，“大象”與“穿山甲”之間的分工協作是必然的，根本動力機制是，多方利益最大化，不利最小化，實現共贏。

2、由“水平分工”主導的數字化共生

電商及產業數字化領域的產業分工也可以用“垂直分工”和“水平分工”兩類方式概括。垂直分工是技術差距懸殊的市場主體間分工，商品流動但要素基本固化，垂直分工的市場主體之間基本不存在競爭，主要矛盾為利益分配失衡，資本密集型和技術密集型的市場主體占據優勢分配地位。比如，大平臺、服務商和品牌商（賣家）三者之間形成了“垂直分工”關系， “垂直分工”有利于超級大平臺形成規模經濟。

水平分工是各個市場主體均有一定的技術、要素獲取能力，各自從事擅長的生產經營活動，既有協作也有競爭，甚至沒有協作只有競爭。

比如，超級大平臺上的服務商與服務商之間、品牌商與品牌商之間形成了水平分工關系，“水平分工”的好處是市場價值分配相對均衡，但也容易造成模仿和雷同，甚至引發惡性競爭，最終導致服務商和品牌商都難以形成規模經濟。流量直接鎖住了商家，間接鎖住了服務商，依附于超級大平臺的“拍檔型”服務商獨立性偏弱，如同不敢離開電線的有軌電車，行車路線和范圍都受限，還面臨同行競爭。因此，完全依附于超級大平臺的電商服務商很難做大。

在消費電商領域，消費者相對感性，網上缺乏品質辨識度，比價成本低。所以，消費互聯網超級大平臺形成齒輪組增長機制：引導商家劇烈競爭，以給消費者提供更有價格吸引力的商品和服務，滾動獲得更大的流量，從而擁有更大更強的流量分配權并獲利。反之，商家因競爭過于激烈而很難獲利，且在部分品類觸發格雷欣定律，產生劣幣驅良幣的危害，好企業好產品退出市場，甚至出現低配的“電商專供”。

也許，所有的平臺企業都希望在與同類平臺的競爭中勝出，再以優勢市場支配地位與多個合作伙伴形成垂直分工，且他們的合作伙伴之間是水平分工關系。這是一種垂直分工為主，水平分工為輔的混合分工結構，像齒輪組一樣，幫助超級大平臺更好地吸引用戶，形成馬太效應，獲得更大的流量分配權。

但是，當服務商和品牌商承受橫向水平競爭和垂直依賴的雙重壓力達到社會臨界點時，產業鏈矛盾激化爆發，必然觸發國家干預，可能是司法、立法干預，也可能是行政干預。在這個問題上“無論東西”，都是如此。

那么，產業數字化會不會催生新壟斷？

當平面的銷售競爭延伸到產品/供應鏈深度競爭之后，產業鏈參與者更加豐富，出現了很多垂直縱深的“穿山甲”，他們可能是產業數字化服務商、數字供應鏈服務平臺、網絡協同智造平臺，也可能是雙能力商品品牌（C2M或者快反能力）。擁有產品/供應鏈競爭力的“穿山甲”也擁有獨立的流量獲取能力，我們可以稱之為第二流量能力，這是比拼產品競爭力的自主流量。簡單類比如，蘋果手機、茅臺酒現象，他們的銷售競爭力未必強，但產品競爭力強，可以在各種渠道“自帶流量”銷售，這是一種近似“水平分工”的競合關系。

超級大平臺需要把“開放”作為進入產業互聯網的預裝原則，必須與更多更深的合作伙伴形成既有競爭也有合作的數字化協同，“大象”與“穿山甲”之間形成水平分工為主，垂直分工為輔的數字化生態關系。

也許有人會說，市場不會聽話的，“看不見的手”一定會指揮超級大平臺利用數字化謀求壟斷（市場支配）地位，要么利用垂直優勢“壓榨”合作伙伴，要么把全產業鏈的活兒都干了。

我認為，很難，也建議別試。

全球范圍內看，產業數字化領域還沒有夠得上“反壟斷”的案例。

首先，立體的產業互聯網包括且遠大于平面的消費互聯網，產業鏈供應鏈涉及生產、流通、消費多個環節，每個環節又細分為研發、設計、工藝、加工、報價等若干個環節。每一個環節的企業間協作都是一個“市場”，超級大平臺很難在多個串聯、并聯關系同時存在的“市場”形成壟斷（市場支配）地位。

其次，產業鏈上的多個角色都將擁有一定的技術、資金和數據要素能力。intel的IDM（垂直整合）制造模式讓位給“臺積電”代工模式也許能在一定程度上表明，進入制造環節之后產業鏈分工協作的必要。而且，“臺積電”目前市值已經達到5000+億美元，Intel市值僅1900+億美元，出現了供應鏈（制造）價值并不一定比產品研發、品牌、渠道等環節低的反微笑曲線現象。主要原因是供應鏈（制造）環節同樣形成了技術密集和資金密集特征，成為與品牌商持續保持競爭力的共生伙伴。

2021年上半年，臺積電宣布在此后三年內投資1000億美元提高芯片產能，2022年1月，臺積電總裁魏哲家表示3 納米制程開發進展符合預期，將于下半年量產。近期又宣稱，將于2025年底開始使用2納米級工藝量產芯片，第一批客戶是蘋果和intel。

我與一位B2B業界資深朋友聊平臺與中小企業數字化關系時，也一起探討了兩個觀點：在產業數字化的第一個必經階段，平臺改造中小企業，帶動其數字化，兩者是強依賴關系。第二個必然階段，中小企業擁有自主數字化能力，企業可以隨時斷點續點，數字化自由組合，兩者是弱依賴關系，被平臺“壟斷危害”的可能性很小。

03 銷售平臺延伸N個數字化平臺試想贏利模式之變

現有平臺營收大體可以分為四類：一是“地”租收入（如，網絡店鋪），二是分配權收入（如，流量廣告），三是價差收入（如，自營商品），四是服務收入（如，物流、支付）。

網絡空間并不稀缺，“地租”可能長期免費或者低廉，在此不花時間贅述。

“分配權收入”很難任性。從消費互聯網延伸到產業深處的產業互聯網，雖然流量依舊相對稀缺，但超級大平臺的流量分配權將在一定程度上被削弱。

完成供應鏈數字化改造之后的品牌或者制造企業，將具有更強的流量自主能力，可以獨立電商或者全渠道。舉個例子，供應鏈優勢凸出的優衣庫、GAP、SHEIN等品牌，有獨立站或者線下店等流量自主的能力。超級大平臺可以數字化銷售商品，垂直供應鏈平臺也可以數字化銷售商品，實體企業也可以數字化自主銷售商品，形成了一定程度的水平分工。

那么超級大平臺將分配什么？早在2016年《電子商務“十三五”發展規劃》中就提出，“發展電子商務要素市場”。超級大平臺對規模效率的要求高于其他企業，“大規模通用性”先天是超級大平臺的主戰場。數據具有通用性，邊際成本幾乎為零，可以無限復用，越用越多；算法具有通用性，也是邊際成本幾乎為零，可無限復用，越用越強。

馬克思勞動價值論認為“價格”由勞動價值決定；馬歇爾的供求均衡理論認為價格由供需關系決定。也許我們可以這樣理解，“價格”以勞動價值為基礎，受供求關系影響。

沙子可以制成貴重的硅芯片，但沙子終究難定出黃金價格。“數據”及“算法”邊際成本遞減趨零，而且這兩類核心資源不存在“天然稀缺”，風險僅停留在可能的“人為制造稀缺”， “定價”會趨向合理。分配“數據”和“算法、算力”的產業互聯網平臺“分配權收入”也具有“做大蛋糕分蛋糕”的“共贏”特征。

“服務分傭”得靠打造“通用底座”。超級大平臺依賴規模經濟，先天有“通用性偏好”，決定了他們在技術服務方面偏向切入兩端，一端是廣譜的云計算，另一端是通用的OA、金融或物流場景，這些是企業數字化服務的通用入口，適合成為各種垂直縱深“穿山甲”企業的集成底座——提供統一的產業鏈協同接口，供應鏈上的各類企業數字化連接容易且成本低。事實上，云計算、OA、金融科技、公共倉配也確實成為了超級大平臺的標配布局。

另外，產業鏈數字化程度越高，就越容易抽象出更多的通用服務。比如，當大量傳感器和控制器一體的IoT終端（暫且稱之為“傳控器”），布滿“垂直縱深”的生產線、倉儲物流設備和各種產業數字化場景。在“傳控器”與邊緣計算終端之間，在碳基和硅基大腦的AI轉換之間，在元宇宙節點和產業數字孿生之間，應該有超級大平臺介入的通用機會。

值得注意的是，服務收入的理想狀態并非是年費，最好是分傭。分傭的前提是，為企業商業模式優化與數字化增長，持續提供系統迭代，或者持續補給各類要素及產業資源。好比互聯網企業買一臺打印機，大都會選擇一次性付費方式，但聘用CTO一般要分配股份、分享紅利。打印機的功能和系統基本是固定的，CTO要帶領技術團隊貼緊公司業務不斷升級迭代技術系統，還會把心把肺地為公司BD資源。能“分傭”的產業數字化服務不是靜態的軟硬件產品，是相伴共生共贏的動態技術伙伴。類比Shopify，一個技術平臺憑什么能收到用戶2-4%的電商銷售額傭金？

可以放心的是，即便有分傭能力的底座集成平臺，依舊比較難形成壟斷利潤，對于垂直縱深里的“穿山甲”企業來說，這些底座集成平臺如同幾大電信運營商，費率在競爭中與“暴利”漸行漸遠。甚至超級大平臺可能還不如幾大電信運營商，因為數字化產業鏈具有斷點/續點生存能力，“穿山甲”也有一定的底座能力，集成更加細分的軟硬件應用，有能力與超級大平臺形成基于效率的水平競爭。

商品“交易價差”收入仍然值得期待。B2B交易大都有平臺即供應商的自營或者準自營機會。平臺控票控款、承擔合同履約風險，成為采購商長期穩定的供應商，更加符合B2B采購需求特征。在MRO、辦公用品等非生產性物資采購領域，品類多、交易和物流配送共性相對較高，已經率先成為超級大平臺擴展的交易品類。

但是，B2B交易的核心價值在供應鏈管理，包括供應商管理、產品質量控制、需求分析與預測支持、履約交付、賬期管理、本地化客戶服務等多個環節，仍舊需要與各行業的“穿山甲”們協作，形成采購供應鏈服務平臺，其競爭力落腳于全產業鏈協同效率、全要素生產率和全場景服務能力。

目前為止，產業互聯網“穿山甲”們對超級大平臺幾乎沒有什么依賴，更談不上受控于超級大平臺的市場支配地位。嘉御基金董事長衛哲也曾說，“我們在歐美產業互聯網領域還沒發現反壟斷案例。”

當超級大平臺擁抱產業互聯網，好消息是我們不用太過于擔心“壟斷”，“監管”壓制的估值有望迎來修復，營收和業績也將獲得新的增長支撐；壞消息是To B或F的深度服務，凈利率總歸是無法跟To C消費互聯網時代的流量生意相比，可能會拉低ROE。

但無論如何，產業互聯網都是超級大平臺在低估值下獲得第二增長曲線的機會，更是“大象”與“穿山甲”協作，打通各行業數字化巷道，釋放實體產業鏈潛能的新生態機遇。

本文是億邦智庫調研產業互聯網，新近走訪企業后的總結和思考。億邦動力CEO王超，CTO余明、總編賈昆、CFO陳再雄、浙商證券分析師于健對此文亦有貢獻。特別感謝20余位企業決策人的分享與討論，感謝清華大學柴躍廷教授，亞洲仿真聯合會主席、北航教授張霖教授的回顧與幫助。